Бизнес в порядке! Самоучитель для менеджеров и бизнесменов по внедрению CRM и других «эм» - читать онлайн

Итак, давайте начнем трансформацию. Для этого нам нужно автоматизировать четыре направления бизнеса:

1. Производство продукта.

2. Управление стоимостью.

3. Привлечение клиентов.

4. Организация продаж.

Но между этими направлениями должна быть связующая среда, которую нужно создать. Вспомните метафору с автомобилем: 4 колеса должны быть установлены на единой раме.

Эта «рама» – среда управления информацией. Она уже у вас есть, но пока не организована. Вам нужно обеспечить быстрый и прозрачный информационный обмен между отдельными направлениями бизнеса, чтобы исключить потери времени на передачу информации и устранение искажений передачи. Что нам нужно предусмотреть в едином информационном пространстве?

• Единые правила управления информацией – договориться, как сотрудники и руководители должны создавать, сохранять и обмениваться информацией. Сейчас, скорее всего, действуют негласные договоренности, основанные на здравом смысле. Но у каждого свои понятия о здравомыслии, поэтому в компаниях часто теряется важная информация и команда действует «кто во что горазд».

• Единый диск. Скорее всего, в вашей компании уже есть некий серверный диск, к которому имеют доступ все сотрудники. И, скорее всего, он похож на большой мегаполис: житель конкретного района представляет, что и где найти, но в соседнем районе он заблудится без помощи местных. Нужно создать единую структуру и принципы хранения данных, чтобы любой сотрудник мог легко сориентироваться в любой части диска и найти нужную информацию без подсказок.

• Единый календарь. Нужно обеспечить понимание: кто чем занят в текущий момент времени, чтобы понять, можно ли вмешиваться в чужую работу со своими вопросами. В больших компаниях так и делается: есть возможность просмотреть, какие совещания, отпуска, командировки стоят в календаре любого сотрудника. Пока такого календаря нет, огромное количество времени тратится или на выяснение загрузки, или на отвлечение людей от работы.

• Единые коммуникации: чаты, телефония, почта – нужно обеспечить автоматическое сохранение информации, имеющей отношение к работе и к проектам компании. Тогда станет возможным посмотреть историю общения с клиентом, прослушать телефонный разговор, узнать историю запросов внутри команды. Пока команда будет пользоваться персональными средствами, информация будет ускользать от заинтересованных лиц.

Единая информационная среда – это не только прозрачность коммуникаций. Это еще и возможность удаленной работы. Вам уже не нужно собирать людей в одном офисе: сотрудники могут работать из дома или любого удобного места.

Олег Бармин, владелец агентства AGENDA.MEDIA, делится опытом, как организовать работу распределенной команды.

В среднем над проектами Адженды работает около 50 человек. Есть проекты, на которые приходится добирать людей, тогда количество увеличивается до 80. С самого основания мы работали онлайн: в офисе были рабочие места только у 15 % команды. Поэтому из-за карантина у нас ничего не поменялось. Каждый день команда под руководством команды редакторов создает и размещает по различным пабликам около 50 – 60 видеороликов от 30 секунд до двух с половиной минут.

Сначала мы работали в Slack, но потом отказались, так как он больше подходит IT-компаниям. Перешли на Workplace, который полностью копирует Facebook, чтобы людям, которые приходят к нам работать, проще было ориентироваться в знакомом интерфейсе социальной сети, вести переписку, обмениваться ссылками. Кроме того, это позволяет нам видеть, как будет выглядеть ролик при публикации в соцсетях. Для удаленной работы мы используем Notion – приложение, в котором объединен целый ряд инструментов. Заметки и списки дел, документы и таблицы, канбан-доски и базы знаний. Здесь есть все, с чем нам приходится иметь дело ежедневно: в виде единого рабочего пространства. Ну и сервисы Google: Календарь, Таблицы, Документы, Hangout.

Что я могу посоветовать в организации цифровой среды? Перестать быть «старперами». Многие руководители, как коммерческих, так и государственных компаний утверждают: если человека нет в офисе, значит, он не работает. Мы находимся в двадцать первом веке – не нужно заставлять людей тратить время на дорогу до офиса. Люди совершенно спокойно могут работать где угодно. Если сотрудник работает в офисе за компьютером, то он может работать там, где можно раскрыть ноутбук и достать телефон. Конечно, есть люди, которые к офису привязаны. Но большинство людей может работать без него. Это экономит средства не только сотрудников, но и бизнеса, так как можно арендовать гораздо меньшие площади офисов.

Создавайте культуру удаленной работы – карантин дал вам такую возможность. Сейчас большинству из нас приходится делать это вынужденно. Но тот, кто еще до коронавируса хотел оптимизировать работу, уже создавал виртуальные офисы. Спросите себя: удаленная работа в вашей компании только на время или это уже новая стратегия? Вы собираетесь тратить или экономить?

Тренд удаленной работы формируется с момента появления домашнего широкополосного доступа в интернет и повсеместного развития Wi-Fi сетей. В 2020 году его подстегнули глобальные карантинные мероприятия против коронавируса COVID-19 и экстренный перевод сотрудников на удаленную работу. Компании, в которых были созданы единые цифровые площадки для работы, смогли сделать это гораздо быстрее тех, кто предпочитал работать по старинке.

Но недостаточно просто взять и переехать работать домой, даже если сотрудники всеми руками за. Вам необходимо формировать культуру, которая обеспечит эффективное использование удаленных рабочих мест.

Марина Львова, директор по операционному развитию HH, рассказывает, какие уроки они вынесли при переводе своих сотрудников на удаленную работу в марте 2020 года.

Многие бизнесы просто не готовы к удаленной работе. Это в первую очередь связано с программным обеспечением для офисных сотрудников. Нет общих пространств, кроме электронной почты. И в экстренном режиме вывести такие компании полностью очень трудно. Есть бизнесы, которые технически могут работать только в рамках периметра офиса или предприятия. Многие колл-центры, банки, производство. Выводить их в удаленный работающий режим – настоящий подвиг.

Но, даже если все получилось и все вышли на связь и работают дома, основная проблема у всех – непривычность этой ситуации. Многие процессы работают совсем иначе. И там, где можно было встать и дойти до коллеги, уже не дойдешь. Там, где нестыковки в работе можно было устранить личной встречей, сейчас приходится решать с помощью отладки цифровых процессов. Сама по себе изоляция дома со временем создает огромное количество проблем и нервных срывов у людей.

Прежде чем переходить на такой режим, необходимо иметь не только отлаженное программное обеспечение и процессы, выстроенные в информационных системах. Требуются продвинутые навыки руководителей для работы с удаленными командами. Нужны устойчивые внутренние коммуникации между людьми, которые можно максимально быстро развернуть в онлайне.

В условиях экстренного перехода на удаленку сложно оценить, как все будет работать и правильно ли мы сделали. Советы из прошлого про удаленных сотрудников уже не работают. Раньше это были не очень большие команды, до 50 человек, а их руководители часто находились в офисе. При необходимости можно было собраться лично.

Сейчас все не так, но нам сильно помогает слаженность команды как моей, так и у других директоров. Каждый себе взял задачи, которые умеет делать лучше всего и начал действовать: подсказывать другим и работать сам по максимуму. Очень выручает готовность быть на связи: постоянно, со всеми – писать, отвечать на вопросы, говорить. И все это с чувством юмора, потому что разрыв личных коммуникаций – это серьезный стресс, его нужно помогать преодолевать.

Поэтому давайте начнем организовывать эту среду «по своему хотению», пока внешние обстоятельства не заставили сделать это вынужденно.

Правила управления информацией

Мы живем в информационном обществе. Если компьютер – ваш рабочий инструмент, то вы занимаетесь обработкой информации: получаете входящую информацию, обрабатываете ее и создаете новую, передаете ее дальше. Обмен информацией – больная тема в компаниях. Передаваемые данные теряются, искажаются, неверно понимаются, дублируются. При этом есть две крайности: или доступной информации слишком мало, или информации слишком много.

Человеческое общество начало развиваться гораздо быстрее, когда научилось переносить информацию из головы на внешние носители: глиняные таблички, пергамент, папирус, бумагу или жесткие диски компьютеров. С внешнего носителя информация могла передаваться в голову множества других людей. Со временем на носителях стало слишком много информации, а сами они стали доступны на расстоянии. Поэтому конкретный человек потерял способность воспринимать все входящие данные. Сейчас невозможно прочитать все книги мира и весь интернет. Поэтому появлялись новые инструменты: классификаторы, каталоги, фильтры, поисковые системы, теги, системы подбора и рекомендации, основанные на искусственном интеллекте.

В компаниях происходит примерно та же эволюция: от локального переноса знаний из головы владельца компании – до массовой генерации данных сотрудниками, клиентами и самой информационной системой. Чтобы эти данные были доступны, в компании нужны правила управления информацией. Но прежде чем внедрять правила, людям нужно объяснить, зачем они нужны. Идею «Правил информационного обмена» нужно продать сотрудникам точно так же, как мы продаем им саму идею корпоративного портала. Посмотрите главу «Вовлечение сотрудников» – в ней рассказывается, как продать людям саму идею CRM.

Сначала нам нужно объяснить, что такое информационная гигиена и зачем она нужна.

У большинства из нас информационная гигиена отсутствует. Люди обращаются с информацией как попало, не наводят порядок в файлах. В их картине мира серверы и диски – это бездонная дыра, куда можно сливать любой объем информации. Документы, сканы, скриншоты, фотографии, презентации, сметы, макеты, расчеты, концепции, стратегии – все сваливается в одну кучу без всякой структуры. Названия у файлов остаются или присвоенные автоматически (снимок экрана 15-09-18.png), или называются по-быстренькому (1234_смета.xlsx).

Когда человек работает в одиночку с небольшим количеством файлов, он легко ориентируется в своем творческом беспорядке и за несколько кликов находит любой файл. Но как только над проектом начинает работать команда, отсутствие правил приводит к падению производительности. Нужно создавать правила информационного обмена.

Но соблюдение правил требует усилий, дополнительных действий, которых люди никогда не совершали. С их точки зрения это будут лишние приседания, которые отвлекают от реальной работы. Поэтому нужно замотивировать сотрудников, чтобы они освоили нужные привычки. Что их может воодушевить?

• Сокращается время на поиск необходимой информации.

• Сокращается время подготовки отчетов.

• Сокращается время подготовки новых документов.

• Становятся доступны наработки всей команды.

• Исключается дублирование работы.

• Снижается количество конфликтов из-за недопониманий.

• Снижается вероятность потери файлов.

• Появляется возможность сослаться на конкретные примеры.

• Демонстрация порядка увеличивает авторитет в глазах клиентов.

• Упрощается передача дел и должности, подмена на время отпуска или обучения.

• Появляется возможность распределенной или удаленной работы.

Раскройте, как в вашем бизнесе может быть обоснован каждый из пунктов, и покажите это своим сотрудникам. Пусть увидят, что информационная гигиена – не прихоть руководителя, а возможность повысить рабочую эффективность и свой доход.

Выполните письменное задание.

Запишите: что даст сотрудникам соблюдение информационной гигиены. Вспомните истории, демонстрирующие проблемы информационного бардака.

Теперь перейдем к самим правилам. Что нужно предусмотреть?

1. Структура диска и ответственные за его разделы.

В компании должно быть четко определено: что и где лежит, в том числе и любые файлы. Где обычно люди хранят информацию? У меня есть свой шуточный рейтинг мест хранения данных.

• Самое популярное место – электронная почта. Неоднократно наблюдал, как самые разные сотрудники, пытаясь найти файл, отправлялись в почтовый ящик. А что, это вполне удобно: файлы можно искать по имени отправителя, по теме письма или по примерной дате получения. Для таких людей система «zero inbox[9]» – кошмарный кошмар. Это означает, что вся нужная информация исчезла.

• Следующее по популярности место – рабочий стол компьютера. Вы и сами видели такую картинку у коллег.

Рисунок 13. Классика рабочего стола.

Честно говоря, я не понимаю, как в таком разнообразии можно что-то быстро отыскать. Возможно, когда человек каждый день видит знакомый узор из иконок и названий, включается зрительная память. Возможно, что, складывая рукой файл в определенную часть экрана, человек запоминает не название файла, а участок хранения. И потом ищет файлы на ощупь, а не по смыслу. Вполне возможно, что этот подход себя оправдывает с небольшим количеством документов, которые помещаются на один рабочий стол. Но что делать, когда файлы нужны не только тебе, а еще и другим сотрудникам? Или этих файлов сотни и тысячи?

• Еще одно решение, которое часто встречается, – общий диск на сервере. Хорошее начинание, которое обеспечивает доступность данных. Но без регламентов такой диск быстро превращается в свалку, сетевой «Рабочий стол». Каждый называет каталоги так, как считает нужным, внутри структурирует файлы по-своему.

Общий диск – правильное решение, если к нему добавить утвержденную структуру. Какую систему классификации информации вы выберете, зависит от профиля вашего бизнеса. Что может стать верхнеуровневым классификатором файлов?

• Структура компании – одно из простых решений. У каждого отдела или бизнес-направления своя папка.

• Роли сотрудников – решение, когда в разных отделах работают дублирующие специалисты. На верхнем уровне может быть общий каталог для каждого и каталоги по ролям.

• Бизнес-процессы компании – если вам проще сгруппировать файлы по общим деловым признакам: продажи, маркетинг, логистика, правовые вопросы, HR, etc.

• Продукты компании – если основу разделения играют стратегические бизнес-единицы.

Например, в Битрикс24 папки создаются в соответствии с названиями групп на корпоративном портале. Тоже удобное решение, если все коммуникации ведутся на одной площадке.

Что важно дальше? Создать единую структуру вложенных папок, одинаковый классификатор повторяющихся групп файлов. Например, если вы разделили на верхнем уровне файлы «По отделам», то внутри каждого отдела будут находиться инструкции для сотрудников, шаблоны документов, учебные материалы и так далее. Постарайтесь определить, что повторяется от отдела к отделу и закрепите названия внутренних папок для любого отдела.

Я рекомендую начинать названия таких папок с порядковых номеров, и повторять эти номера в разных разделах. Тогда при переходе от раздела к разделу вы не заблудитесь в разнообразии файлов. Например, в Task & Solution Marketing, мы определили такую систему хранения файлов проектов:

• Первый уровень. Папки с названиями клиентов (сортировка по алфавиту).

• Второй уровень. Папки с номерами и названиями проектов (сортировка по возрастанию).

• Третий уровень. Папки с назначением файлов:

• 1_Материалы (здесь все, что пришло от клиента).

• 2_Разработка (здесь все, что сделала проектная команда).

• 3_Исполнителю (здесь все, что отправляется внешним подрядчикам).

• 4_Клиенту (здесь все, что отправляется заказчику).

Такой принцип применялся к любой папке проекта. Поэтому каждый участник проектной команды знал, куда что положить и где что взять не только в своем проекте, но и в любом другом. При переходе сотрудника в другое подразделение или при увольнении, предшественник не оставлял после себя кучу информации, а передавал наследнику файлы, разложенные по полочкам.

В учебном курсе для новых сотрудников «Структура диска» должна быть одной из тем обучения. Вы сразу рассказываете, где и что лежит, как найти нужную информацию, что хранится в папке с конкретным названием. А если вы определили единый сквозной принцип структурирования информации, то вам не нужно будет объяснять структуру каждого раздела.

2. Названия файлов и их тегирование.

Одна из проблем управления информацией – разнобойные названия файлов. Часто, глядя на название чужого файла, невозможно понять, что в нем находится. Поэтому нужно подписывать файлы так, чтобы другой человек быстро разобрался, что лежит внутри.

Чтобы было проще, рекомендую использовать структурные названия.

• В рамках проекта можно договориться, что файл всегда начинается с его номера, затем обязательно название проекта, затем суть содержания файла.

• Если мы готовим иллюстрации для кейсов, можно начинать с названия кейса, затем продолжать описанием содержания.

• Иногда имеет смысл вводить в название файла дату создания, чтобы сразу была понятна синхронизация или привязка к событию.

Вы можете придумывать свою структуру названия файла, в зависимости от вида вашего бизнеса, характера данных, которые вы сохраняете. Важно довести эту структуру до сотрудников и включить ее во вводное обучение каждого новичка.

Но иногда у нас в базе хранится много похожих друг на друга файлов, поэтому становится сложно отражать их содержания в названиях. Если идти по этому пути, то они становятся слишком длинными. Поэтому нужно внедрять теги – удобный инструмент маркировки разрозненных данных. Тогда файлы можно будет искать не только по названиям, но и по тегам.

Тегирование – это еще один уровень обработки файлов, который требует повышенной дисциплины. Без мотивации тегирования не состоится. Как вы замотивируете людей метить файлы?

• Сделаете максимально простой интерфейс добавления тегов?

• Устроите конкурс на самое большое количество назначенных тегов?

• Проведете конкурс на самый смешной тег?

• Определите, какой тег использует чаще всего конкретный человек?

• Будете выгружать облако тегов компании? Или каждого конкретного сотрудника?

• Откроете панель статистики тегов, чтобы сотрудники видели данные о назначении тегов?

Покажите людям, что это живой инструмент, тогда есть шансы, что они им воспользуются. Начните показывать, как это делается. Когда ищете файлы сами в присутствии другого человека или помогаете найти файл другому, используйте теги. Люди не пользуются ими в корпоративной среде не потому, что не хотят, а потому что не знают, как это применить. Привычка заставляет их делать все по-старому.

Когда есть мотивация, мы видим, как работает творческая мышца человека. Если посмотреть Instagram, то можно увидеть очень интересные примеры тегов. Обычно каждый сам придумывает, как тегировать информацию. И это их важная особенность: я могу придумать тег «открытки_для_клиентов», чтобы быстро найти все примеры на выбор. А если у меня много открыток, а поздравить нужно с Днем металлурга? Тогда я добавлю тег «День_металлурга». Но в таком случае только я смогу пользоваться правилами тегирования, потому что никто, кроме меня, не знает, какие принципы я заложил в свою структуру тегов.

Поэтому в компании нужно внедрять свою жесткую систему тегов, построенную на том, какую информацию люди ищут чаще всего. Например, в случае с открытками может появиться тег «Металлургия», которым будут маркироваться все отраслевые файлы.

Структура тегов должна создаваться одним автором, который ведет список тегов и знакомит с ними всех сотрудников. За основу структуры можно взять структуру диска и оформить библиотеку в виде нумерованного списка или mind-map. Спросите себя и других:

• какие файлы они создают;

• какие файлы ищут;

• что объединяет разные файлы;

• что отличает файлы друг от друга;

• какие бы поисковые слова они использовали, чтобы найти файлы.

Возможно, эта библиотека не будет идеальной, но это будет системное решение, определяющее правила тегирования. Теперь все сотрудники компании смогут тегировать свою документацию так, чтобы ее могли найти их коллеги. Но ограничивать фантазию не стоит. Возможно у ваших сотрудников есть своя система или идея метафор для будущего поиска. И если он хочет отметить группу файлов «факапы_с_выставок» или «отклоненные_сметы», то не стоит ему мешать. Пусть использует теги из библиотеки «выставка» или «смета» и к ним добавит свои метки.

Когда мы разобрались с правилами информационного обмена на уровне файлов, можно начинать договариваться о правилах информационного обмена на уровне слов и коммуникаций.

3. Обмен информацией в коммуникациях.

Мы обмениваемся информацией в чатах, email, голосом по телефону и лично на оперативках и совещаниях. Все эти коммуникации могут быть отзеркалированы на корпоративном портале. В зависимости от масштаба, сложности проектов или ответственности решений, компании сами выбирают степень контроля или регламентирования коммуникаций.

Вы можете разработать правила в перечисленных областях, а можете оставить все как есть – возможно, это будет эффективнее, чем пытаться организовать информационный обмен. Иногда кажется, что правила при телефонных звонках или электронной переписке избыточны. Но это до тех пор, пока не начинаешь понимать, как много времени экономит системная работа.

Так как корпоративный портал поддерживает возможность интеграции телефонии, почты и чатов, уделим время этим коммуникациям.

Правила общения по телефону

Интеграция телефонии с корпоративным порталом подразумевает регистрацию и запись телефонных разговоров. Что стоит предусмотреть в правилах телефонного общения, чтобы записи не превратились в свалку, а сами аудиозаписи разговоров стали полезным инструментом развития отношений с клиентами.

• Есть интеграция с телефонией – должна быть база номеров компании. И речь не только о корпоративной телефонной книге. Нужно предусмотреть, где хранятся физические сим-карты, как они передаются сотрудникам, как сдаются при увольнении.

Нужно описать систему телекоммуникационных провайдеров – кто и какие услуги оказывает, как обращаться в службу техподдержки, какая стоимость услуг определена, как взаимосвязаны городские и мобильные номера.

В этой же базе должны быть отражены цепочки переадресации звонков при неответе абонентов, чтобы не только системный администратор, но и все сотрудники знали, как движется входящий вызов по номерам сотрудников.

• Есть служебный телефон – говори по нему. Если все записи сохраняются для последующего анализа, то в компании должна быть привычка говорить по служебным номерам, а не по личным телефонам. Во-первых, это экономнее для сотрудников, во-вторых, прозрачнее для обработки.

Для бизнеса служебные номера – не статья расходов, а привязка клиента к компании вместо менеджера. При смене сотрудника его сим-карта останется в компании и может быть передана коллеге, который продолжил начатую работу.

• Есть входящий звонок – должен быть записанный контакт. Мы часто получаем входящие звонки и не сохраняем их номера в телефонной книжке. В CRM так быть не должно. Каждый номер должен быть привязан к карточке контакта или компании. При этом личные мобильные телефоны не должны попадать в карточки Компаний.

Потренируйтесь на себе: проверьте список входящих вызовов в своем телефоне. Сколько там строчек «просто номер» без указания имени? Заведите для себя правило: пришел звонок с нового номера – потратьте время, чтобы внести его в телефонную книжку. Даже если это спам от колл-центров: создайте контакт Телефонный Спам, внесите его в черный список и присоединяйте к нему все номера с подобных входящих звонков.

• Собираешься звонить – спланируй разговор. Люди часто звонят другому человеку, не зная, что именно они ему скажут. В результате разговор превращается в саморефлексию, когда звонящий проговаривает поток своих мыслей, а потом заканчивает словами: «Ну ладно, я все понял, вопрос снят».

Потренируйтесь на себе: пройдите тест на автоответчик. Представьте, что вам ответит механический голос: «Абонент находится вне зоны действия сети, перезвоните позже или оставьте свое сообщение после звукового сигнала». Что вы скажете автоответчику? Готов ли у вас короткий текст, который сможет прослушать ваш собеседник?

• Закончил разговор – подведи итоги. Что важного ты достиг? Какие договоренности зафиксированы? Какой результат получен? Какие действия нужно выполнить? Мы часто теряем нужную информацию, потому что не закрепили итоги на бумаге.

Потренируйтесь на себе: заведите блокнот или гугл-документ, в котором вы будете фиксировать протоколы телефонных разговоров. Есть отличное упражнение «30 секунд»: после каждого разговора в течение 30 секунд опишите его самые главные результаты.

Кстати, это отличная практика завершения разговора. Не просто сказать: «Ок, я все понял», а за 30 секунд озвучить главные итоги: «Ок, резюмирую: мы договорились об этом, сроки такие, следующие действия такие. Все верно?».

Правила общения в email

Интеграция почты с корпоративным порталом подразумевает хранение всех email. Мы сейчас не обсуждаем правила деловой переписки и общую культуру работы с электронными письмами. Мы обсуждаем, что стоит предусмотреть в правилах переписки, чтобы почтовый ящик не превратился в свалку, а сами письма стали полезным инструментом развития отношений с клиентами.

• Есть сотрудник – должен быть корпоративный адрес. В крупных и средних компаниях существует правило создания email-адресов и назначения их каждому новому сотруднику. А вот в небольших компаниях или в рабочих группах каждый приходит со своим email. Свой адрес – это своя переписка. А личная переписка – это нежелание связывать свой ящик с корпоративным порталом. Если вы хотите отслеживать развитие диалога с любым клиентом, то нужно уходить от личных ящиков на портале. Поэтому заводите правило: с трудоустройством нового сотрудника ему выдается не только пропуск или ключ от офиса, но и служебный почтовый ящик, адрес которого создается по единому принципу для всех сотрудников.

• Есть письмо – должен быть контакт. Договоритесь, что каждый адрес, на который отправляется письмо должен быть привязан к карточкам клиентов или компаний. Та же история, что и с телефонными звонками.

• Есть регулярная переписка – должны быть шаблоны писем. Люди очень много времени тратят на набор повторяющихся текстов. Если на портале будут размещены шаблоны, отразите это в правилах, чтобы сотрудники знали, где их найти и как их использовать.

Потренируйтесь на себе: настройте шаблоны в своем личном почтовом ящике. Вспомните, какие тексты вам приходится набирать регулярно, какие письма вы отправляете чаще всего. Практика поможет вам понять, как ими пользоваться и какую выгоду приносят готовые шаблоны email.

• Есть текст – должна быть тема. Темы писем – больная тема, простите за «масло масляное». Та же история, что и с названиями файлов, когда по теме письма невозможно понять, о чем в нем написано. Не буду приводить примеры неправильного подхода, лучше обсудим, как называть письма так, чтобы их хотелось открыть и прочитать. Тема письма должна содержать его суть. Если вопрос переписки меняется, то нужно создавать соответствующую тему.

Потренируйтесь на себе: посмотрите, как вы называете письма и смените подход. Спросите ваших получателей, понятно ли по названию, о чем вы написали. Попробуйте использовать слэш в теме для разделения уровней темы: «Проект Ньютон / Смета», «Проект Ньютон / Интерфейсы», «Проект Ньютон / Внедрение».

• Сохранение файлов из писем. Чтобы почтовый ящик не превращался в файловое хранилище, заведите правило: сохраняйте файлы из писем на диск. В частной переписке есть хорошее правило: получил письмо → создал задачу → сохранил вложения → удалил письмо. Почтовый ящик не должен быть ни папкой для файлов, ни трекером задач.

Но в групповой работе на длинных сроках выполнения задач иногда целесообразно сохранять письма, чтобы отслеживать и восстанавливать историю общения. В больших компаниях количество входящих писем настолько велико, что может быть избыточно тратить время на чистку почтового ящика.

Решите для себя сами, какая форма вам больше подходит: «zero inbox» или «хранить все». Возможно, вы найдете компромиссное решение: определите типы писем, которые нужно обязательно удалять, и типы писем, которые нужно обязательно сохранять.

Потренируйтесь на себе: попробуйте регулярно очищать свой почтовый ящик. Выделите для этого конкретное время или день. Составьте список тем и адресатов для удаления. Представьте, что вы дали доступ в ящик помощнику или компьютерному алгоритму. Как вы ему объясните, что удалить или оставить?

Конечно же, единые правила в книге не описать. Все компании разные. У сотрудников разная нагрузка на почтовый ящик, разные почтовые клиенты, разные требования к безопасности. Попробуйте собрать и сохранить в правилах свои собственные лайфхаки по работе с почтой. Пусть сотрудники сами расскажут, как лучше сортировать письма, использовать шаблоны, осуществлять поиск или очищать почтовый ящик. Коллективное делание поможет собрать лучшие практики и сформировать культуру переписки и хранения писем.

Правила общения в чатах и группах в мессенджерах

Мессенджеры – это полноценный канал корпоративной коммуникации. Люди создают группы для обсуждения проектов, междусобойчиков и решения острых вопросов.

В корпоративных порталах тоже есть функционал групповых чатов. Это не столько инструмент управления отношениями с клиентами, сколько инструмент управления отношениями внутри команды. При этом, они будут конкурировать с традиционными мессенджерами: WhatsApp, Telegram, VK, Viber, Slack, Skype и другими. Чтобы групповые чаты и мессенджеры на корпоративном портале стали конкурентоспособными, они должны обладать особыми отличиями. Системность и порядок, способствующие работе, а не отвлекающие от нее, могут стать таким преимуществом. Если в ваших групповых чатах будет конструктивное общение по делу, то сотрудники будут предпочитать их для решения рабочих вопросов.

Есть еще одна особенность, почему нужно обратить внимание на правила общения в чатах. Некоторые корпоративные порталы предусматривают приглашение в группы и внешних пользователей, в том числе и клиентов. Что нужно предусмотреть, чтобы они не превратились в источник головной боли для участников, а стали инструментом эффективного удаленного обсуждения? Как продемонстрировать клиентам, что общение в ваших командах ведется на более высоком уровне, чем он видел раньше? Как создать культуру эффективного обмена информацией в группах?

Предусмотрите в общих правилах несколько важных условий по работе с групповыми чатами. Поделюсь несколькими важными моментами, которые вы можете учесть в своей политике группового общения.

• Прежде чем создавать чат, проверь, нет ли уже похожего.

• Создаешь чат – создай его внутренние правила: цель, участников, условия добавления и исключения, модераторов. Отправляйте готовое сообщение с правилами новым участникам.

• Время переписки – только рабочее. Не все могут отключить звуковые уведомления на телефоне, поэтому пожалейте коллегу, который сейчас спит или находится в другом часовом поясе.

• Тема сообщений должна касаться нескольких человек. Если это вопрос к конкретному человеку – пишите в личном чате.

• Если ваше сообщение конкретному человеку должны увидеть все участники чата, то не забудьте отметить этого человека, чтобы он видел, что это написано именно ему. Особенно, если вы отвечаете ему с задержкой, и в чате уже образовалось новое обсуждение.

• Ответы с задержкой по времени должны ссылаться на сообщение с вопросом, иначе совершенно непонятно, о чем идет речь.

• Голосовые сообщения. Использовать или нет в частной переписке – ваше личное дело. Но в групповых чатах лучше наложить на них мораторий – это сильно экономит время участников. Экономия времени одного человека (на наборе сообщения) не должна отнимать время у десятка других (на прослушивании). Мы читаем быстрее, чем говорим. И по текстовым сообщениям можно осуществлять поиск, а по голосовым – нет.

• Файлы должны сопровождаться предварительным анонсом. И не забудьте указать, чего вы ждете от получателя этого файла: ознакомиться, переработать или использовать для работы.

• Одна мысль – одно сообщение. Не разбивайте мысль на несколько сообщений, иначе в группе вашу мысль могут разбить чужие месседжи и все это превратится в непонятную кашу.

• Использование аббревиатур и сокращений допускается только, если они понятны всем участникам чата. Если не понятны или вы сомневаетесь в этом – лучше расшифровать.

• Абстракции и риторика не допускаются. Формат чата не позволяет выражать нам связанные эмоции и контекст сказанного. И смайлики тут не выручают. Как говорил Глеб Жеглов: «Даже словом «Здравствуй» можно оскорбить и словом «Сволочь» доставить удовольствие». Текстовые чаты этой способностью нашей речи не обладают. Поэтому – только максимальная конкретика.

• Сообщения без смысла, простые лайки, смайлики не допускаются. Если двадцать человек напишут по лайку в ответ на сообщение «Клиент подписал договор», то это будет двадцать лишних уведомлений.

• Эмоциональные высказывания и оскорбительные оценки не допускаются. Это прямой путь к неконструктивному спору и потере времени на ненужную переписку. Кроме того, любая эмоциональная выходка в чате может быть заскринена и распространена, как доказательство неуравновешенности ее автора.

• Краткие отказы и критика без расшифровки провоцируют ненужные споры. Критикуешь – поясняй, почему. Отказываешь – пиши причину. Ставишь низкую оценку – обосновывай.

• Спорные утверждения должны сопровождаться объяснениями, ссылками, референсами. Если этого не сделать, то автор сообщения спровоцирует ненужный спор и выяснение отношений.

Выберите правила, подходящие для вас, и пусть общение в групповых чатах на вашем портале станет образцом для подражания.

4. Списки, классификаторы

Для настройки бизнес-процессов потребуется вести различные списки и классификаторы. Как их вести – решение интегратора и администратора портала. Для всех остальных сотрудников просто нужно написать:

• какие списки используются на портале;

• зачем они нужны;

• с какими бизнес-процессами связаны;

• кто их ведет и актуализирует.

Это поможет избежать ненужных вопросов: как и что работает, зачем нужен тот или иной список. И к кому обращаться, если нужно внести изменения в список.

Единый диск

После того как вы описали правила информационной среды, можно создавать общий диск. Обычно этим занимается системный администратор в соответствии со своими представлениями и убеждениями. Что нужно ему подсказать, чтобы его работа помогала в работе с корпоративным порталом?

1. Структура хранения информации. Об этом мы поговорили подробно в разделе «Структура диска».

2. Доступ к разделам диска разных категорий сотрудников. Вместе с системным администратором или интегратором нужно решить, кто и к каким файлам имеет допуск.

Не забудьте создать отдельный файл или список, или менеджер паролей, в котором будут сохранены доступы к отдельным каталогам.

Если в компании высокая важность файлов, а риск их потери или кражи критичен, то не забудьте настроить регулярное обновление паролей, а также смену паролей после увольнения сотрудников.

Если к файлам имеет доступ большое число сотрудников, и есть риск затереть важную информацию, настройте систему хранения предыдущих версий файлов. Любое изменение файла или его удаление должно запускать автоматический процесс сохранения предыдущей версии на диске.

Если вы используете системы типа Битрикс24, тогда эта задача решается автоматически – доступ к папкам диска открывается участникам соответствующих групп.

3. Порядок архивирования и очистки. Диски не бесконечные, но нам кажется, что наоборот – информация бесплотна и ей не нужно дополнительного пространства. На нашем нежелании наводить порядок наживаются владельцы информационных хранилищ. Замечали, что любое облачное хранилище предлагает базовый объем бесплатно, а за дополнительное место взимает абонентскую плату? Но каким объемом информации вы регулярно пользуетесь из тех гигабайтов и терабайтов дискового пространства? Замусоренные диски – это не только потеря денег, это еще и траты времени на поиск нужной информации среди устаревших данных.

Потренируйтесь на себе: попробуйте регулярно очищать папки, которыми вы пользуетесь. Проверьте вашу папку «Загрузки» или «Рабочий стол». Поработайте: перенесите файлы на свои места и удалите то, что потеряло актуальность.

Если не знаете, удалять файл или нет, попробуйте лайфхак: создайте папку «Удалить такого-то числа». Складывайте в нее файлы, с которыми вы не можете определиться: удалять или нет. А потом «такого-то числа» удалите из этой папки все файлы, которыми вы не воспользовались за это время.

Единые календари

Если вы работаете в крупной компании, то эта практика вам знакома: ваши коллеги видят ваш календарь. Начальники, подчиненные, другие сотрудники – все могут взглянуть, чем вы занимаетесь, увидеть занятые часы и свободные окна в вашем дне. Это удобно: люди понимают, когда к вам можно подойти с задачей или пригласить на совещание, когда вы в командировке или когда вы перегружены делами.

На корпоративных порталах реализованы встроенные общие календари – любая компания может ими пользоваться. Но в небольших компаниях единый календарь не обязательное требование, и люди ими не пользуются. В чем проблема?

• Кто-то не умеет планировать и вести календари в принципе.

• Кто-то сопротивляется календарю, потому что не любит, когда его контролируют.

• Кто-то считает, что творческий беспорядок в делах – это проявление внутренней свободы.

• Кто-то называет себя хаотиком и считает планирование бесполезной тратой времени.

• Кто-то находится в режиме «чужих задач» – ему говорят, что делать.

• Кто-то находится в зависимости от чужих планов.

• Кто-то полностью захвачен рутиной – каждый день одно и то же. Зачем это описывать?

В целом, «неведение» календаря – это отсутствие планирования. А нам как раз нужно внедрить планирование в компании, чтобы сотрудники начали грамотно распоряжаться своим временем и отражать свои дела в открытых календарях, чтобы согласовывать совместную работу. Первый сотрудник, который это должен сделать, – вы, тот, кто внедряет корпоративный портал. Поэтому отметим несколько моментов, которые помогут вам подать личный пример.

• Начинайте планирование с «неработы», как бы это парадоксально не звучало. Закрепите в календаре время на обеденный перерыв – вот вам и один час расписан.

• Вспомните, как вы утомляетесь. Через какое время непрерывной работы ваша производительность падает? 30 минут или час? А может быть, вы умеете работать непрерывно по 2 – 3 часа? Возьмите это время, добавьте запас на переключение между делами от 5 до 15 минут. Это будет ваш один слот задачи. В зависимости от продолжительности, у вас на рабочий день выйдет от 4 до 10 эффективных слотов.

• Определите слот для работы с электронной почтой и уведомлениями в чатах, мессенджерах, таск-трекерах. В зависимости от вашей нагрузки поставьте слот от 10 минут до часа. Если почты и уведомлений очень много, поставьте два-три слота по 15-30-45 минут.

• Оставшееся время распределите между конкретными задачами по имеющимся слотам. Ставьте их вплотную друг к другу, потому что время на переключение вы заложили в слот. При планировании сразу представляйте, какой результат вы хотите получить в конце слота.

• Если ваша работа связана с входящими обращениями: к вам приходят люди, чтобы что-то обсудить или получить совет, договаривайтесь с ними на конкретное время. Задайте себе вечерний слот, чтобы согласовать планы с другими людьми. «Тебе нужно что-то от меня, помощь, совет? Давай запланируем время на завтра».

• Начинайте дело с включения таймера на заданное время. Так вы поможете себе сосредоточиться и оградить свое время от вмешательства. Если кто-то приходит без предупреждения с вопросом или поговорить, заготовьте ответ: «Я сейчас занят вот таким делом. Сегодня все время расписано. Сколько тебе времени нужно обсудить вопрос? Давай запланируем на завтра?». Конечно же, если вы можете ответить на вопрос навскидку или отвлечься на пять минут, то лучше сделать это, не отходя от кассы.

Все сотрудники компании должны видеть пример эффективного управления рабочим временем, чтобы им хотелось получить такие же результаты.

В 2019 году я провел эксперимент открытого ведения своего плана. Каждое утро я делал скриншот календаря в телефоне со всеми делами: от подъема до отбоя. Готовый снимок я выгружал в сторис своего Инстаграма. В течение дня я сразу подводил итоги запланированных задач и корректировал время выполнения задачи в календаре. Если появлялась незапланированная задача – добавлял. Если отменялось запланированное – освобождал место, занимал другой задачей. А вечером делал второй скриншот и сравнивал, как факт совпал с планом.

Если у вас будет открытый календарь, вы всегда сможете сказать: посмотри, когда у меня ближайшее окно и забронируй его. Если вопрос срочный, то скажи, я посмотрю, что можно перенести или сдвинуть. Два важных момента в личном ведении календаря и планировании:

• Стая копирует вожака.

• Вы не можете требовать от людей того, чего не делаете сами.

Не хотите показывать, чем именно вы заняты? Можете настроить разные уровни доступа к вашему календарю. Сотрудники увидят, что вы просто заняты или чем именно вы заняты. Но есть важный момент: вопрос доверия. Когда вы скрываете суть своей занятости, вы уходите от открытости. Люди начинают копировать действия, которые они видят, – просто занимать в календаре время, не указывая цели бронирования. А когда вы показываете, что именно вы делаете, люди начинают понимать, какие задачи вы решаете. Если ваша деятельность действительно продуктивна, то в коллективе растет уважение к вам и к вашим решениям.

Конечно же, у вас, как у любого другого руководителя, будут дела, о которых не стоит распространяться раньше времени: подготовка к увольнению какого-то сотрудника или сокращению целых отделов, обсуждение непопулярных мер, стратегические задачи, которые пока стоит держать в секрете. В таких случаях я в календаре писал название задачи общими словами: кадровые вопросы, админвопросы или актуализация стратегии, а детали задачи выносил в скрытые примечания.

Чтобы научиться эффективно управлять своим временем и своими действиями, рекомендую прочитать книгу Максима Дорофеева «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо».

После того как вы научились подавать личный пример в планировании, можно переходить к требованиям. Но требовать у людей, чтобы они начали планировать, – безнадежное дело. Вам приведут десятки причин, почему планирование – бесполезная трата времени. Возможно, вы уже сами назвали несколько причин, чтобы не затрагивать этот раздел корпоративного портала.

Но если все-таки вы готовы взять время под контроль, введите несколько правил, что вы делаете или регистрируете только через календарь на корпоративном портале:

• Назначение совещаний или собраний.

• Согласование корпоративных или офисных мероприятий.

• Бронирование переговорных.

• Согласование отгулов или ранних уходов с работы.

• Бронирование времени руководителя для обсуждения каких-либо вопросов.

• Прием заявлений на отпуск.

• Регистрация командировок или обучения.

Посмотрите на процессы в своей компании, которые требуют уведомлений коллег о своих планах. Возможно, что вы добавите что-то свое.

После создания личного примера и среды можно попробовать продать планирование с помощью геймификации, нематериального или денежного поощрения.

• Разработайте систему бейджей и наград за развитие навыка планирования.

• Предложите активным пользователям календаря и приверженцам планирования рассказать, как они это делают и каких результатов достигают.

• Отмечайте на корпоративном портале благодарностями тех, кто придерживается аккуратного ведения календаря.

• Назначьте премии или дополнительные отгулы и дни к отпуску за качественное планирование.

И только после всего вышеперечисленного вы можете попытаться ввести карательные меры за халатное отношение к рабочему времени. Но будьте готовы, что любые жесткие правила встретят сопротивление. Лучше подавать пример, создавать среду и вовлекать коллег в осознанное планирование.

Календарь совещаний

Есть еще один способ воззвать к совести коллег и начать пользоваться календарем. Введите правило: любые встречи могут быть назначены только в календаре на корпоративном портале.

Такой подход убьет сразу двух зайцев:

• Сотрудники начнут пользоваться календарем.

• Совещания будут проходить более эффективно.

Первую цель мы преследуем изначально, говоря про внедрение корпоративного портала. Но для бизнеса вторая цель может быть даже более привлекательной. Решайте, что для вас важнее, а что вы будете считать приятным бонусом. Начнем с цели внедрения календаря.

Договоритесь с сотрудниками, что любой подход к коллеге, который требует больше пяти-десяти минут его времени (а в некоторых компаниях можно сократить до одной-трех минут), должен заблаговременно назначаться. Что значит назначить встречу?

1. Загляни в календарь коллеги.

2. Выбери свободный слот времени (можно настроить режим «автопоиск свободного времени»).

3. Назначь встречу: определи цель и перечень вопросов. Если коллега не может помочь с указанными вопросами, то он откажется и (может быть) направит тебя к тому, кто сможет на них ответить.

4. Запланируй, сколько времени нужно на обсуждение. Может быть, коллега не может потратить столько времени, потому что в своем календаре он не обозначил свою занятость.

В современных корпоративных порталах функция назначения совещаний реализована вплоть до выбора переговорных, составления повестки и назначения секретаря. Особенно важен такой подход в небольших компаниях, когда сотрудники стоят в очереди к руководителю, чтобы решить с ним какую-то проблему. В таких случаях нарушается правило эффективности совещания:

Рисунок 14. Формула эффективного совещания.

Например, сотрудник приходит с простым вопросом низкой ценности к руководителю с высокой зарплатой. Соответственно, эффективность такого совещания уменьшается. В то время как рядовой сотрудник сам мог решить этот вопрос, сокращая знаменатель формулы.

Если обозначить всем, что без повестки к руководителю нельзя подходить, то люди начнут формализовать свои вопросы. А как мы все знаем, правильно поставленный вопрос – это половина ответа. Когда сотрудник начинает формулировать конкретный вопрос, он часто сам находит ответ. А если даже не находит, тогда ко времени обсуждения появляется четкий план разговора. Каждый вопрос становится отдельным пунктом повестки, на который нужно найти ответ.

Со списком вопросов (повесткой) появляется возможность более конструктивно фиксировать результаты совещаний: кто что должен сделать и к какому времени. Опять же: на корпоративных порталах есть возможность посмотреть и повестку, и материалы для встречи, и протокол.

Если совещание назначается, то корпоративный портал сам может напоминать ключевые вопросы о необходимости совещания:

• Это сложный вопрос? Действительно ли участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения? Действительно ли мнение каждого участника может повлиять на выработку конечного решения?