Раздел I Основа
Кто ты? Откуда ты? Куда ты направляешьс я[21]?
Глава 1. Точка А
Чтобы куда-то осмысленно двигаться, нужно сориентироваться на местности. Определить «точку А», где вы находитесь, и «точку Б», куда хотите прийти (рис. 2).
Рисунок 2. Ваш путь
Определите свою исходную точку. Опишите нынешнее состояние своего бизнеса[22].
Чем сильна ваша компания, чем вы гордитесь?
Вспомните также различные проблемы: в работе с рынком, во внутренней организации бизнеса. Выделите несколько самых важных.
Основной акцент лучше сделать именно на проблемах, ведь если «все хорошо», то зачем затевать изменения?
Лучше выполнять это задание в команде, в режиме мозгового штурма, а мнения записывать на флипчарте[23]. После – систематизировать итоги на компьютере.
Часто уже на данном этапе проявляются разногласия между людьми. И это неудивительно: каждый видит ситуацию со своей колокольни.
Наверняка в процессе выполнения задания вы вспомнили самые разные проблемы: с продажами, конкурентами, безответственными сотрудниками, недостаточной слаженностью работы подразделений и пр.
Хорошая новость в том, что если смотреть в корень – причина у всех бед одна. И метод «лечения» – тоже. Просто применять его надо к разным частям бизнеса.
Именно этому и посвящена книга.
Глава 2. Уровни развития бизнеса и точка Б
Бизнес, как и человек, проходит определенные стадии зрелости (рис. 3):
Рисунок 3. Уровни зрелости бизнеса
По опыту, большинство русскоязычных компаний находятся на той или иной стадии спонтанного бизнеса (бардака). Всегда ли это плохо? Пожалуй, нет. Совершенно неформализованный микробизнес может жить десятилетиями, передаваться от поколения к поколению. И при этом хорошо работать.
За счет чего? А точнее – кого? Правильно, владельцев (часто это семейный бизнес) и нескольких ключевых сотрудников, которые работают в нем долгие годы, знают все тонкости и преданы компании до мозга костей.
И все идёт хорошо. До тех пор, пока владелец не захочет серьёзно масштабировать свое Дело: через наем новых сотрудников, расширение производства, открытие филиалов или магазинов, продажу франшизы и пр. Тут его ждет разочарование – качество работы падает, клиенты начинают выражать недовольство и уходить, а многие сотрудники – относиться к работе равнодушно. Их теперь интересуют только деньги, да и ради них не готовы сильно напрягаться.
Увы, это неизбежно. Компания выросла, и хорошо управлять прежними методами – не получится. Почему?
Потому что прежде владелец постоянно держал руку на пульсе, хорошо знал каждого клиента и поставщика. Сотрудники были почти членами семьи. А теперь…
Не хватает внимания, времени и сил, чтобы управлять разросшимся бизнесом. Да, владелец и несколько ближайших людей пытаются. Вкалывают с утра до ночи, раздражаются из-за безответственности и глупости новичков. Вспоминают, что вот раньше-то мы были настоящей командой, болели за дело, поддерживали друг друга. Не то что сейчас…
И постепенно перегорают. Бизнес из источника вдохновения, каким он был прежде, становится тяжкой обузой. Чемоданом без ручки: нести тяжело, а выбросить жалко.
Вот в таком состоянии к нам часто и обращаются. Почти не надеясь на то, что можно что-то улучшить.
Павел Бухтийчук. Удачное слово – «энтузиазм». При удачном раскладе на этом уровне все мотивированы интересной работой, чувствуют свою сопричастность к великому. Но энтузиазм похож на влюбленность: он не может продолжаться вечно, рутина начинает заедать даже и без роста бизнеса.
Системная компания работает стабильно, как швейцарские часы. Процессы отлажены и дают хорошие результаты. Каждый сотрудник знает, за что он отвечает, и хорошо обучен своей работе. Людям не приходится каждый раз думать, как выполнить ту или иную задачу – работает четкая и эффективная технология привлечения клиентов, выполнения заказов и т. д.
Снижается себестоимость, повышается качество.
Теперь не нужно каждый день бросаться на амбразуру, появляется возможность уходить с работы вовремя. При этом эффективность каждого сотрудника и системы в целом выше, чем в бардаке. Люди меньше суетятся и напрягаются, но достигают большего.
Руководители разного уровня и ключевые специалисты теперь не вязнут день и ночь в текучке – работа хорошо выполняется без их неусыпного контроля и ручного управления. Появляются время и силы регулярно думать над развитием бизнеса.
Конечно, система в бизнесе тоже бывает разной. Идеал – максимально легкая и простая, процессы в ней выполняются быстро и удобно. Но бывает и иначе.
Руководитель в крупной компании. Мы переросли семейный уровень и начали писать регламенты. Теперь к шефу нужно записываться на прием за неделю, решение пустяковых вопросов занимает три дня согласований, а инструкции и регламенты забили три шкафа. До клиентов руки не доходят. Колоссальные усилия – ничтожный результат. Чем больше пытаемся все упорядочить, тем меньше порядка.
В нашей семье каждый делает что-то,
Но никто не знает, что же делают рядом.
Такое ощущение, словно мы собираем
Машину, которая всех нас раздавит[24].
Дальше в книге я расскажу, как не впасть в эту крайность и не создать монстра. Как не превратиться в бюрократов[25] – в худшем смысле этого слова. Об этом, в частности, в пункте 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».
В живой, саморазвивающейся компании система продолжает успешно работать. При этом в ней появляется много точек роста и развития. Вы когда-нибудь видели, как на стволе старого мощного дерева вырастают молодые побеги?
Например, Google – огромная компания, развивающая множество сервисов, которыми ежедневно пользуются миллиарды людей по всему миру. Это тысячи сотрудников и компьютеров, работающих четко и слаженно, практически без сбоев.
При этом Google постоянно экспериментирует – улучшает действующие продукты и создает новые, некоторые из них покоряют весь мир. Значительную часть этих инноваций придумывают сотрудники компании по своей инициативе: в свободное время или специальные дни, выделенные для творческой работы.
Похожая ситуация в Yandex, ВкусВилл и других компаниях-лидерах. Системы огромные и при этом – живые.
Репутация позволяет таким компаниям привлекать лучшие умы со всего мира. Люди стремятся попасть туда на работу, и те, у кого это получилось, увлечены своим делом и гордятся компанией.
На каком уровне находится ваш бизнес сейчас? Будьте честны с собой.
Конечно, любая модель условна: хоть какие-то элементы системы и даже саморазвития есть в каждой компании. И в любой системе найдется немного бардака.
Вопрос: какого уровня в вашем бизнесе больше?
Пример из практики. От «бардака» (он же «энтузиазм») мы взяли размытую ответственность, «щели» между компетенциями разных подразделений (в которые помещаются целые направления бизнеса) и нереалистичные сроки исполнения задач (в наиболее важных случаях это «вчера»).
От «системы» у нас есть регламенты, которые пишутся на конкретных примерах и постепенно забываются. И еще внутренняя информационная система, которая требует времени и сил больше, чем заняло бы решение этих же вопросов без нее.
К сожалению, многие российские компании работают неэффективно и проигрывают в конкуренции мировым бизнесам, если те приходят на их рынок. Производительность труда и стабильность результатов низкие. Притом что ресурсов, усилий и нервов тратится много.
Да, их владельцы хотят роста, ставят амбициозные цели. Но вот достичь их не получается. Некоторые раз за разом проходят один и тот же цикл: выросли – качество управления и работы снизилось – клиенты ушли – прибыль упала – компания сократилась. А потом всё начинается заново. Такой вот «день сурка»[26].
Конечно, внешние кризисы «помогают». Но они – не главная причина падения слабых компаний. А лишь очередное подтверждение того, что на утлой лодчонке лучше не выходить в открытое море, а уж тем более в океан.
Каким вы видите свой бизнес через несколько лет[27]? На каком уровне зрелости?
Нужна ли вам четкая система в бизнесе?
Смотрите сами – у каждого свой путь. Если у вас микробизнес, который вы не планируете расширять, если вы готовы работать в нем каждый день по много часов, если вам не нужно время на семью, отдых, саморазвитие, путешествия и пр. – все хорошо. Не заморачивайтесь – продолжайте в том же духе. А книгу эту подарите знакомому бизнесмену, который действительно хочет развивать бизнес, – ему она принесет больше пользы.
Впрочем, и микробизнес можно отладить, высвободить владельцев из текучки.
В одной небольшой московской компании, занимающейся перемещением домов, владелец работал с утра до ночи. До трех сотен звонков в день. В выходные – на дачу и там выпить с горя.
Супруга и взрослые дети – тоже в бизнесе. Проблемы в делах переносились и на личную жизнь. Это длилось годами – просвета не было.
Сейчас этот человек объехал много стран, похудел килограммов на 20, улучшил отношения в семье. Его жизнь вновь обрела смысл. А бизнес работает без ежедневного участия владельца.
На изменения ушло несколько лет. О прошлом времени владелец вспоминает с горькой улыбкой.
По нашему опыту, создание и внедрение четко работающей системы – главная задача для большинства русскоязычных бизнесов.
Если вы читаете эти строки, скорее всего, это и ваша цель – «точка Б» в ближайшие годы:
Навести порядок в своем бизнесе.
Вы сможете успешно его масштабировать, открывать новые направления. Выйти из текучки, заняться стратегией. При желании – надолго уезжать, не опасаясь, что все развалится без вашего неусыпного контроля, что бизнес уведут недобросовестные работники.
А почему нельзя прийти сразу к живой, саморазвивающейся компании? Потому что развитие бизнеса – это путь повышения зрелости: системы управления, команды и вас лично. Путь организационный и духовный. Он требует времени и сил. Невозможно из ребенка сразу стать взрослым. К сожалению, монтаж бывает только в кино.
Если внедрять подходы, описанные в этой книге, то по мере выстраивания системы в компании вы создадите в ней и некоторые механизмы саморазвития.
В дальнейшем улучшать бизнес можно бесконечно – совершенству нет предела.
Глава 3. Треугольник гармоничного бизнеса
В бизнесе важен баланс трех элементов.
Гармоничную компанию можно представить как треугольник, все углы которого одинаково важны (рис. 4)[28].
Рисунок 4. Треугольник гармоничного бизнеса
Подробно все части треугольника и методы работы с ними рассмотрены в моей книге «Как навести порядок в своем бизнесе» и статьях на сайте www.mrybakov.ru[29].
3.1. Цели
Верхний угол – это ясное понимание того, куда вы хотите прийти, и как это сделать. То есть цели и путь движения к ним[30].
Важно, чтобы цели бизнеса основывались на личных целях собственников и ключевых руководителей[31].
Рекомендую вам создать ви́дение («вижн»[32]) будущего вашего бизнеса – образ того, каким он будет через несколько лет, какова его «точка Б».
На основе видения – поставьте четкие измеримые цели.
Наметьте путь движения из «точки А» в «точку Б» – это ваша стратегия. Она может быть описана в подробном документе или на салфетке (что лучше – вопрос). Главное, чтобы вы понимали, как «сказку сделать былью»[33]. Иначе она так и останется пустой фантазией.
Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру.
А также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли.
Как-то мы работали с крупной компанией – производителем продуктов из рыбы. На стратегической сессии встал вопрос – как увеличить продажи в сетевые магазины. Те хотели, чтобы продукция имела больший срок годности. Однако для этого пришлось бы добавлять в еду консерванты. Встал вопрос: готовы ли пойти на это в компании? Все ключевые люди, включая собственника бизнеса, сказали: «Нет – здоровье людей нам дороже!» Тогда мы помогли команде уточнить позиционирование компании – как производителя здоровых продуктов питания.
Полезно также определить политики – основные подходы, по которым строится работа в разных областях вашего бизнеса: с персоналом, с клиентами, с поставщиками и пр.
Только не пишите такие документы формально – от этого больше вреда, чем пользы[34]. Миссию, ценности и пр. важно действительно прочувствовать и осознать. «Родить», а не писать от ума. И уж тем более не заказывать рекламщику ради размещения на сайте.
Но может быть, они вам пока не нужны. Так бывает. Если не чувствуете душевной потребности – не пишите. Займитесь лучше бизнес-процессами. А к «высоким материям», возможно, придете позже.
Павел Бухтийчук. Михаил, очень хорошо, что ты сказал про это. «Цели», «стратегия», «миссия» – это все слова уже почти анекдотичные, до того часто их используют поверхностные бизнес-консультанты. Если миссию и цели приходится высасывать из пальца, то, возможно, они компании пока не нужны. Если миссия есть, то она приходит сама.
При этом ви́дение будущего желательно создать. Это направление развития: вашей жизни и бизнеса. Процессы, структура компании и т. д. – лишь инструменты для воплощения ви́дения и без понимания вектора имеют мало смысла.
3.2. Система
Система – это описание механизмов работы компании. Без привязки к конкретным людям.
Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели.
Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов.
Бизнес-процессы[35] многократно повторяются день за днем: поиск клиентов, выполнение заказов, наем персонала, уборка офиса и пр.
Проекты[36] – в отличие от процессов они всегда ограничены по времени и направлены на достижение относительно уникальных целей.
Мы много работаем с проектно-ориентированными бизнесами: девелоперским и строительным и т. д. По опыту, преждевременная попытка внедрить проектное управление без отладки процессов заканчивается фиаско.
Поэтому, следуя нашим рекомендациям, клиенты первые несколько лет применяют процессный инструментарий – с некоторой долей упрощения это возможно. И только выстроив порядок на этом уровне, начинают внедрять проектный подход. Подробнее – в главе 10 «Процессы и проекты».
Организационная структура компании[37] – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.
Ролевая структура[38] – роли, которые есть в компании.
Показатели результативности и эффективности[39] позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений. Показатели – важная часть управленческого учета[40].
Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».
3.3. Люди
Правильные люди делают правильные вещи[41].
Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.
При этом людьми можно и нужно управлять технологично[42]:
• Определять, каких и сколько сотрудников надо.
• Грамотно нанимать их на конкурсной основе.
• Вводить в должность и развивать в дальнейшем.
• Мотивировать деньгами, и не только.
• Проводить оценку эффективности.
• При необходимости – увольнять тех, кто не хочет или не может продуктивно работать.
Дальше мы подробно рассмотрим, как включить людей в развитие бизнеса.
Более тонким, психологическим вопросам работы с командой посвящена моя четвертая книга «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе», написанная в 2021 году в соавторстве с Ольгой Пайвиной.
3.4. Типичные перекосы
Часто у клиентов мы сталкиваемся с различными перекосами.
Например, в компании нет четких целей – «еще месяц прожили, и слава богу». Или они есть, но выражены лишь в количественном росте: «увеличить оборот в два раза». Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о команде: в них нет энергии.
Бывает, что цели есть лишь интуитивные – в голове собственника. Реже – обсуждены с топами или хотя бы донесены до них. Ну а чтобы цели были известны и понятны всем ключевым сотрудникам компании, чтобы все к ним искренне стремились – это вообще редкость.
Так и «копают» каждый день: «от забора и до обеда». Причем каждое подразделение и сотрудник – в свою сторону.
Часто в конце стартовой стратегической сессии[43] руководители подразделений, многие из которых работают в компании по 5, 10 и более лет, говорят: «Ну наконец-то мы поняли, куда развивается бизнес, – спасибо!» Зачастую до сессии четкого понимания нет и у собственников.
Порой цели есть, но как к ним идти – непонятно: нет стратегии. Точнее, во многих крупных бизнесах формально она есть – огромный талмуд, написанный консультантами или департаментом стратегического развития. Утверждена на совете директоров. А толку…
В большинстве компаний не выстроена система, технология работы. Работают по наитию, как сложилось.
Часто есть куча разрозненных регламентов – «заплаток», которыми пытаются залатать самые большие дыры[44].
Или система менеджмента качества. Но обычно она лишь на бумаге, неудобна и устарела. А жизнь течет сама по себе.
Или есть какие-то ИТ-системы. Стандартные, не доработанные под потребности и бизнес-процессы компании. Не до конца внедренные. Или самописные. Слабо связанные друг с другом.
На чем же держатся такие компании?
На людях! Руководители и ключевые сотрудники своим героизмом и переработками компенсируют отсутствие всего остального. Но и с людьми обычно работают неэффективно. Нанимают без конкурсов – самого вменяемого из тех нескольких кандидатов, что отозвались на вакансию. Не вводят в должность – сразу бросают в работу: авось выживет. Платят деньги без привязки к результатам труда. И так далее.
Моя супруга и партнер Ольга до консалтинга работала в нескольких крупных компаниях. В периоды высокой нагрузки, например бюджетирования, я нередко забирал ее с работы за полночь. Всевозможные накладки возникали снова и снова – процессы давали сбои.
Посмотрите на свой бизнес исходя из описанного выше треугольника. Какие углы развиты больше, какие меньше? Выпишите основные проблемы по каждому углу и наметьте план их решения.
Александр Яковлев, основатель компании «Нова Тур», Москва. Бизнес в России чаще всего строится по наитию собственников, а потому почти всегда имеет перекосы. Обычно в сторону людей. Цели туманны, система отсутствует, но люди все вытаскивают на своих плечах. Наверное, это наша такая национальная особенность, русский стиль в бизнесе ☺.
Но хорошая новость в том, что развитие других элементов дает потрясающие результаты!
Компания – это целостный организм, в нем все взаимосвязано. И улучшать нужно не какой-то один элемент, а оздоравливать весь бизнес, учитывать взаимосвязи[45].
Пусть треугольник вашего бизнеса станет симметричным, красивым и устойчивым.
Глава 4. Авторитарный и процессный подход к управлению
Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство.
Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью.
Как компания выглядит в глазах большинства руководителей? Примерно так (рис. 5):
Рисунок 5. Традиционный взгляд на компанию (пример)
Это привычно, естественно.
И все бы ничего, но… насколько это эффективно?
Дальше мы подробно рассмотрим этот важнейший вопрос. А пока коснемся лишь основных моментов.
Дело в том, что такой взгляд описывает вертикаль власти[46]. Это хорошо, но недостаточно.
Проблем много:
• Подобная схема – статическая. Она не объясняет людям, как работать, а руководителям – как управлять. Не помогает делать это разумно и эффективно.
• Процессы в компании выполняются не по вертикали, а по горизонтали[47]: люди передают друг другу результаты своих этапов работы. В том числе – сотрудники разных отделов.
Автономия подразделений создает барьеры («заборы») на пути процессов.
А также конфликты между людьми. Например, продажи воюют с производством и с логистикой, производство – с закупками, бухгалтерия – со всеми, а отдел персонала безуспешно пытается их помирить. Склоки, сплетни и интриги отнимают кучу сил.
При этом люди годами работают вместе, а некоторые даже дружат. Такая вот нескучная «командность».
• На головах руководителей и сотрудников вырастают короны – каждый мнит себя главным. И меряется короной с соседом. Примерно так (рис. 6):
Рисунок 6. Барьеры и короны
• Сотрудники не видят своего вклада в общий результат работы компании. «Копают от меня и до следующего дуба», а зачем, какой в этом смысл?
Глубокое разделение труда, введенное Тейлором[48] и Фордом[49] в начале XX века, сильно повысило производительность. Но отняло у людей смысл работы, на которую они тратят столько времени и сил. Неудивительно, что сотрудники выгорают, им становится наплевать на себя, компанию и клиентов.
• Инициатива и ответственность сотрудников стремятся к нулю.
Важнее не добиться результата, а хорошо показать себя перед начальником. Ну и, конечно, прикрыть свое мягкое место всевозможными бумажками, чтобы в случае чего не оказаться крайним.
• Процессы идут медленно, со сбоями и потерями ресурсов, информация искажается на всех этапах.
Но кого это волнует? Разве что собственника. Хотя и он не знает, как в корне решить эту проблему. Использует привычные «оральные» методы управления. Это помогает, но слабо и недолго. Люди привыкают – приходится применять уже дубину.
• Развитие если и происходит, то только по инициативе высшего руководства. Сотрудники живут по принципу «Еж – птица гордая. Не пнешь – не полетит».
• Сотрудники – как дети малые. А руководитель – их «суровый отец» или «добрая мамочка»[50].
Ольга Мут. Я столкнулась с тем, что руководители еще думают, предлагают, а сотрудники инертны. Никаких предложений. Пришли, отработали, получили зарплату – и домой.
Мы уж и ценности разработали, и политики сделали, и требования расписали. И все плюсы от того, что мы должны вместе меняться под изменчивый мир.
Но тут у людей ступор. Не хотят – и всё.
Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы. Чтобы это изменить, нужно время.
Откуда у людей склонность к авторитарному управлению? Почему они объединяются со «своими», воображают кругом «чужаков» и воюют против них?
Дело в истории рода человеческого. Мы стали цивилизованными существами[51] относительно недавно, а времена дикости длились сотни тысяч лет. Наши предки жили племенами, стаями. Другое, враждебное племя могло обитать совсем неподалеку. В таких условиях подчинение сильному и суровому вождю, защита своих соплеменников, нападение на чужаков были необходимыми условиями выживания.
Сейчас времена изменились. Но «племенное» мышление[52] все еще сильно. Полностью избавиться от него волевым усилием невозможно, оно включается автоматически. Полезно осознавать свои инстинкты и отмечать, когда они берут верх над разумом. Постепенно их влияние будет ослабевать.
Помогают и управленческие технологии, описанные в этой книге, например рабочие группы из сотрудников разных подразделений.
Вообще-то авторитарный подход очень популярен, особенно в России. Сказываются давние традиции. На этом играют и многие консультанты, которые пишут книги про «эффективную эксплуатацию подчиненных» и т. п., обучают этому. Таков выбор этих людей, это на их совести.
Для меня очень важно, на какую мельницу я лью воду, в какую сторону помогаю меняться – людям, компаниям, моей стране и этому миру в целом.
Процессный подход дает другой взгляд на бизнес (рис. 7).
Процессы – как реки. Они выполняются, протекают по материкам подразделений, существующим в организационной структуре компании[53].
Процессный и авторитарный подходы различаются на двух уровнях:
Рисунок 7. Процессный взгляд на компанию
• Логика работы бизнеса. Это его «твердая часть», «hard» – выражаясь компьютерным языком.
• Также важны и отличия в «тонком», незримом слое, в «софте»: корпоративной культуре, стиле управления и отношениях между людьми[54].
Рисунок 8. Авторитарный подход к управлению
Зачастую руководитель управляет авторитарными методами не потому, что ему это нравится. Просто он не умеет по-другому.
Приходится кричать на подчиненных, выпускать суровые приказы. Которые потом все равно выполняются через пень-колоду, ведь «строгость законов в России компенсируется необязательностью их исполнения» (рис. 8).
Хорошая новость в том, что это исправимо. Можно жить и работать иначе (рис. 9).
Дальше в книге мы подробно рассмотрим, как перейти от традиционного, авторитарного управления к современному, процессному.
Но зачем – ведь жили как-то и раньше? Бизнес работал и даже временами рос.
Рисунок 9. Современный подход к управлению
Все так. Но можно лучше. Более эффективно и при этом радостно для всех участников: от собственника до рядового сотрудника. А также для окружающих: клиентов, партнеров компании.
Конкретные результаты – в отзывах бизнесменов и руководителей, в примерах, разбросанных по тексту книги.
Пожалуй, главные результаты:
1. Компании становятся гораздо более гибкими, жизнеспособными[55]. В нынешний кризис они не только выживают, но и укрепляются, увеличивают долю на рынке. Если успели подготовиться, внедрить предлагаемые нами подходы к управлению и жизни. Некоторые начали в самый разгар кризиса – и тоже смогли выйти на новый уровень.
2. Бизнес из моноразумного, когда за всех думает и за все отвечает собственник, превращается в мультиразумный. Люди на разных уровнях и должностях активно включаются в его развитие, предлагают и внедряют толковые решения. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше[56]. Теперь они включены в бизнес почти как в свой собственный.
3. В компании становится приятно работать. Всем, кто неравнодушен к ней и ее Делу. Лентяи и вредители уходят. А для остальных работа обретает новый смысл. Кстати, и для собственника – тоже.
Это проверенный и понятный путь. Особенный для каждой компании.
Конечно, это не какое-то чудо. Нужна готовность к изменениям и упорство, готовность идти вперед через всякие «не хочу» и «не могу»[57]. Всей команде, и особенно – собственникам бизнеса.
Вы готовы к этому?
Какой подход к управлению вы используете в своем бизнесе? Насколько довольны? Хотите что-то изменить?
Глава 5. Роли в бизнесе
В бизнесе вы можете играть разные роли[58]:
• Заказчик.
• Архитектор.
• Оперативный управляющий (руководитель).
• Исполнитель.
Обратите внимание: это не должности, а роли. То есть их можно надевать и снимать, как шляпу или плащ. В жизни мы бываем в разных ролях: начальника, сына или дочери, родителя, друга. Можно играть несколько ролей одновременно.
В бизнесе – аналогично. Заказчик – это его собственник. При правильно выстроенных отношениях с командой он как бы заказывает своим ключевым руководителям бизнес, который достигнет тех или иных целей, будет таким или эдаким. Его ключевая задача – хотеть и задавать вектор. А потом спрашивать за результаты исполнения своих желаний.
Архитектор[59] – тот, кто продумывает архитектуру бизнеса, его стратегию: на каких рынках работать, какие продукты предлагать клиентам, с помощью каких бизнес-процессов и проектов выполнять работу и достигать целей бизнеса, какая нужна оргструктура, как нанимать и мотивировать людей и многое другое. Он не выполняет работу лично. Он не ставит оперативные задачи и не контролирует их исполнение. Он разрабатывает подходы, алгоритмы и технологии и т. п., по которым потом будут многократно работать другие люди.
Оперативный управляющий (руководитель) выполняет работу головами и руками других людей. Он не ищет клиентов сам, не изготавливает продукцию, не занимается доставкой и т. д. Он организует своих подчиненных: ставит им задачи, контролирует правильность выполнения ими алгоритмов работы (заданных архитектором в бизнес-процессах и пр.). А также отвечает за результаты – достижение целевых показателей[60]. Например, руководитель отдела, коммерческий директор, генеральный директор. А также руководитель бизнес-процесса – важная роль, которую мы подробно рассмотрим в последующих главах.
Исполнитель выполняет работу лично: своими руками, ногами и головой. У него нет никого в подчинении. Он никому не ставит задачи и ни с кого не спрашивает за их выполнение. Например: продавец, водитель, программист, кассир, рабочий.
Выпишите роли. Если вы собственник бизнеса, то все четыре. Если работаете по найму, то все, кроме Заказчика. Определите, сколько процентов времени вы проводите в той или иной роли (в сумме 100 %). Учитывайте все время, которое вы посвящаете работе, включая вечера и выходные. Пишите как есть, а не как вам кажется «правильным» или как хочется.
Ну вот, вы получили картину на сегодня. Надеюсь, честно.
Зачастую, когда человек впервые об этом задумывается, выясняется, что бóльшую часть времени он работает как исполнитель. Причем это относится и к фрилансерам, и к мелким предпринимателям, и к руководителям высокого ранга в крупных компаниях.
Как вы думаете, хорошо это или не очень?
Практика показывает, что компания или подразделение, в котором шеф много работы делает лично, почти не развивается. Да и когда: нужно же вкалывать день и ночь! Как белка в колесе…
Инициативы и ответственности от сотрудников не дождешься: «На фига? За нас шеф все доделает, решит все вопросы – ему же больше надо. Да и голова у него вон какая!» Новые сотрудники быстро схватывают правила игры и становятся такими же, как и остальные.
Почему так происходит?
Из-за страха руководителя, что «никому ничего нельзя доверить, только я могу хорошо выполнить работу», из-за нежелания и неумения выстроить систему, делегировать, организовать других людей[61]