Правила в части I касаются основ подготовки бизнес-плана для стартапа, получения наилучшего финансирования и привлечения наиболее эффективных членов совета директоров для поддержки проекта.
Полки магазинов завалены литературой, которая обучает предпринимательству. Наше отличие в том, что мы фокусируемся только на самом важном. Мы говорим о том, что критически важно – о создании двух бизнес-планов вместо одного; о том, что лучше привлекать временных экспертов, чем нанимать тренеров на постоянной основе; о том, какие показатели стоит замерять, и о ловушках, в которые легко угодить, если начать делать это слишком рано; и о том, насколько важно объединять экономику и работающий капитал. Существует масса информации о стартапах, которую стоит знать, но мы прежде всего хотим, чтобы вы усвоили наизусть ключевые правила.
Мы широко раскидываем сеть: рассказываем вам о финансовых документах, о практике минимально агрессивного менеджмента, о рекрутинге, который стоит проводить так, будто отбираешь бойца для чемпионского ринга, о том, как извлекать пользу из поражений, – и это еще не все темы, которые мы охватываем.
Вы можете считать себя знатоком всех аспектов предпринимательства и быть преданным читателем твиттер-высказываний великих инвесторов и основателей проектов. Возможно, вы получили финансирование и запускаете в жизнь новую идею. Вы можете обладать глубоким пониманием одной или более команд, которые обязательно входят в любой стартап – инженеры, финансы, операционный менеджмент, маркетинг и продажи. Но если вы не являетесь опытным игроком, который практикует долгое время, и не общаетесь на «ты» со звездами Твиттера, существует большая вероятность, что вы все же не до конца понимаете, что действительно имеет значение, а что – нет. В этом разделе мы рассказываем обо всех нужных навыках, которые станут хорошей базой для вашей дальнейшей работы и помогут достойно встретиться с трудностями лицом к лицу.
Мы часто наблюдаем, как загораются глаза будущих основателей компаний, стоит им лишь услышать эту фразу. К сожалению, они так радуются первой ее части о легком старте, что совершенно упускают из виду вторую: о трудном достижении успеха. Это немного похоже на изучение иностранного языка: мы легко выучиваем «Здравствуйте» и «До свидания», а затем сталкиваемся с хитрыми правилами грамматики, без знания которых невозможно свободно общаться. Легко начать, нелегко прийти к успеху. Эта книга полностью посвящена тому, как облегчить эти трудности.
Так почему же сегодня так легко начать бизнес? В первую очередь потому, что венчурный капитал процветает в главных очагах инноваций, особенно в Кремниевой долине. Если немного оглянуться назад, можно понять, как это получилось. Со времен Великой Рецессии 2008 года процентные ставки упали по всему миру. Это значит, что «голодные» инвесторы вынуждены были податься в те области риска, которые обычно зарезервированы за опытными инвесторами, обладающими большими запасами смелости, – в стартапы.
Суверенные фонды, фонды роста, частные фонды прямых инвестиций гонятся за высокой прибыльностью и игнорируют риски, которые этому сопутствуют. За ними следуют новоиспеченные инвестиционные ангелы – частные лица, у которых обнаружился излишек свободных средств, часто по причине их собственного предпринимательского успеха. Они относительно часто финансируют новые идеи. Эта тенденция может заставить беспокоиться профессиональных инвесторов, однако она позитивна для предпринимателей, ищущих финансирование. Когда имеется большое количество различных источников поддержки, найти деньги проще, чем когда бы то ни было до этого, и такие идеальные условия ободряют будущего предпринимателя.
Стартап – это больше, чем просто идея; это лучший способ сделать из инновации рыночную ценность с помощью ограниченных ресурсов.
Тогда почему же сложно достичь успеха? Больше денег – значит, больше стартапов, которые наводняют рынок конкурентами. И это провоцирует нерациональное поведение, такое как «неэкономический рост». Неэкономический рост – это когда вы ставите цену продукта или услуги для конечного покупателя ниже, чем доход, который получаете от этого бизнеса. К примеру, вы продаете готовую еду с доставкой на дом за 10 долларов, тогда как пять вы тратите на ингредиенты, три на приготовление, три на упаковку и пять на доставку. Большинство детишек, продающих лимонад на школьных ярмарках, могут заметить, что данная бизнес-модель довольно безрассудна.
Надежда здесь на то, чтобы заполучить как можно больше лояльных покупателей, обойти конкурентов, а затем постепенно снизить стоимость производства и поднять цены. Проблема в том, что как только одна компания встает на этот путь, инвестируя венчурный капитал в заманивание покупателей, которых привлекает лишь бесплатная еда, все остальные конкуренты вынуждены следовать этому тренду. Огромные капиталы просто растрачиваются, потому что одна из сторон вышла на тропу войны и до поры до времени может позволить себе на ней остаться.
Примите во внимание тот факт, что почти любая идея порождает клонов: другие бизнесмены тоже выходят на тропу войны, и потому неудивительно, что конкурентный ландшафт становится тесным и неэкономическим. Наем также становится труднее и до-роже.
Ваши сотрудники ведут себя больше как свободные агенты, чем как товарищи по оружию, обновляя свои профили в LinkedIn в тот день, когда приступают к работе, будучи готовы стать вашими конкурентами при малейшем вашем промахе.
Опытные наставники и директора, которые могли бы помочь со всем этим разобраться, даже если и удостоят вас вниманием, чрезвычайно заняты.
Так что, с одной стороны, стартовать, и правда, чрезвычайно легко, а с другой – деньги и таланты тонко распределены по огромному конкурентному полю, а инвесторы рассматривают тренды как азартную игру, в которой они делают ставки. Однако если вы знаете правила, понимаете мотивацию всех игроков, вы сможете одержать победу.
На самом деле ничего нормального в том, чтобы быть предпринимателем, нет. Ненормально бросать хорошо оплачиваемую работу с бонусами или отказываться от таковой. Ненормально – годами не уделять достаточно внимания семье и друзьям, посвящая каждую каплю своей энергии затее, на которую окружающие смотрят в лучшем случае с изрядной долей скептицизма. Также ненормально и спать на матрасе под рабочим столом, прихлебывая время от времени энергетические напитки и вместо еды употребляя жуткие синтетические батончики, потому что в сутках не хватает времени на все то, что нужно сделать. Или постоянно оглядываться через плечо, проверяя, не подкрадывается ли конкурент.
И, разумеется, нет ничего нормального в том, чтобы рисковать своей карьерой и доходом ради вдохновенной мечты. Предпринимателю необходимо обладать иррациональной верой в то, что он неуязвим для всех тех сил, которые побеждают нормальных людей, и в то, что именно его ждет успех там, где все остальные потерпели поражение.
У венчурных капиталистов – лучшая работа в мире. Им нужно сидеть за столом напротив страстных незнакомцев, которые сочиняют для них будущее. Эти предприниматели рассказывают инвесторам о том будущем, которое те даже помыслить не могли, и о том, как с помощью некоторого количества денег, таланта и небольшой удачи они смогут превратить эти мечты в реальность. (На самом деле про удачу они обычно не упоминают, но мы-то лучше знаем.) У инвестора есть привилегия выбирать, к какому из этих ценных лунатиков присоединиться.
У великих предпринимателей всегда в глазах огонь – и они всегда готовы к драке.
Такие не могут сдерживать себя. Лишь бы вы согласились мечтать вместе с ними и не очень обращать внимание на очевидные препятствия на пути к успеху. Такие лунатики меняют мир, а не нормальные люди.
Благодаря публикациям в прессе и хайпу в Интернете можно решить, что предпринимательство – это для каждого. Если бы классический фильм «Выпускник» снимали сегодня, персонажу Дастина Хоффмана предложили бы заняться стартапами, а не пластиком. Встречаясь с потенциальными инвесторами и товарищами по оружию, тем не менее вы должны пытаться вести себя нормально. Не сообщайте им о том, что вы один из тех ценных лунатиков, которые меняют мир, пока не узнаете их получше. Вы же не хотите их отпугнуть в самом начале.
Предприниматели – это исключение, а не норма.
Если вы собираетесь нарушить статус-кво, вам нужно дать людям обоснование, зачем им менять свое поведение. Самая большая трудность, с которой вы столкнетесь, это инерция ваших покупателей, которые не склонны менять то, что и так «достаточно хорошо». Успешное новое предприятие должно привнести как минимум десятикратное улучшение в некий аспект рынка или продукт. Это мы называем «десятикратным умножителем» потребительского фактора. Десять раз – это минимум, улучшение в сотню раз, очевидно, будет даже лучше.
Если вы не преследуете цель, позволяющую улучшить что-либо как минимум в десятки раз, вам вряд ли удастся убедить ваших инвесторов и покупателей рискнуть. Что должно быть улучшено десятикратно? Зависит от вашего бизнеса. Если ваш продукт нацелен на то, чтобы улучшить показатели другого продукта, который уже представлен на рынке, попробуйте привлечь внимание покупателей с помощью «десятикратного умножителя».
Если вы надеетесь снизить цену, с тем чтобы доминировать на существующем рынке, имейте план, как увеличить в десятки раз привлекательность для пользователя. Помните: ваш покупатель не знаком с вами с сотворения мира, и ему нужна действительно серьезная причина, чтобы выбрать вас, так же как и вашим инвесторам, и сотрудникам. В условиях засилья копирующих друг друга предприятий этим фундаментальным правилом часто пренебрегают.
Непросто привнести куда-либо десятикратное улучшение, но если вы не можете, подумайте дважды, прежде чем соваться на переполненный рынок.
Еще одно преимущество того, чтобы ставить цели по многократному улучшению, – они создают широкую аудиторию. Если вы пытаетесь выйти с инновацией, которая просто «достаточно хороша», вы можете легко остаться вообще ни с чем. Но если вы нацелены на перемену вселенского масштаба, вы все равно сможете остаться в игре, даже если проиграете какой-то раунд.
У самых знаменитых и эффективных предпринимателей были колоссальные амбиции. Они не сомневались, что их инновации изменят мир и откроют огромные возможности. Но если вы не обладаете способностями царя Мидаса, то, скорее всего, не сможете в самом начале собрать достаточное количество ресурсов для немедленной реализации задуманного.
Вам придется соизмерять возможности и разбивать путь к успеху на стадии, систематически сосредотачивая свои ограниченные ресурсы на том, чтобы скоординировать «прыжки веры» (основные тезисы в вашем плане, которые нужно периодически корректировать, чтобы добиться успеха) на каждом переходе от этапа к этапу. Все это до тех пор, пока вы не сможете продемонстрировать вашим стейкхолдерам, что ваш бизнес готов лететь на всех парах, и все, что ему требуется, – достаточно топлива, чтобы достичь пункта назначения.
Представьте себя на месте Рида Гастингса в 1997 году: у вас есть идея о том, как преобразить бизнес домашних развлечений, транслируя на всемирную аудиторию видео, созданные его собственной студией. Попытались бы вы продать эту идею инвесторам во времена медленного, низкокачественного Интернета и доминирования кабельных каналов, а также таких крупных игроков на рынке видеотрансляций, как Comcast и NBC? Или вы бы сузили фокус и атаковали бы крупное, но уязвимое звено в цепи – Blockbuster, розничного дистрибьютора DVD – с помощью вашего собственного сервиса подписки на новинки?
А после того как Blockbuster предложил бы поглотить вашу компанию и сделать вас богатым человеком, вы бы продали? Или перевели бы существующую библиотеку фильмов в Интернет, скорость и качество которого улучшились?
14 лет спустя, в 2011-м, Гастингс, наконец, решил сместить акцент на большую идею и ясно разграничить свой бизнес по подписке на DVD, назвав его Qwikster – от нового направления онлайн-развлечений, которое он назвал Netflix. Однако покупатели не были готовы, и он мудро отступил.
Один шаг за один раз. По большому счету Netflix был готов стать сервисом, благодаря которому зрители по всему миру смогут смотреть мировые хиты, а качество домашнего развлекательного медиа выйдет на новый уровень. На это требовалось много миллиардов долларов – деньги, которых Гастингс и не надеялся найти в 1997 году под такую фантастическую по тем временам идею. Но Netflix не пытался бежать впереди паровоза развивающихся технологий, которые постепенно меняли поведение пользователя и конкурентный ландшафт. Вместо этого он успешно завоевал сегменты физического распространения, онлайн-распространения, создания контента: он покорял мир по мере того, как каждая возможность созревала сама.
Терпение, правильная фокусировка и упорство окупились сполна. Уж не говоря об удивительном чувстве момента и, возможно, немного об удаче. Даже предприниматели, которым повезло получить достаточный ресурс для немедленного воплощения своих больших идей в жизнь, должны сдерживать себя, тестируя базовые убеждения и методично избавляясь от рисков. Спешка ведет к ошибкам, к потерянному времени и упущенным возможностям.
На самом деле, предприниматели должны проводить ранние незатратные тестирования своих идей, чтобы убедиться, что они на верном пути и что взносы реальны. Если вы быстро растете, опираясь на свои непроверенные убеждения, вы рискуете спровоцировать крушение вашей инновации, тратя ресурсы на незрелые соглашения в неправильном направлении и с неподходящими партнерами. Прежде чем продолжать следовать за мечтой, избавьтесь от очевидных острых рисков.
Многие путают удачу с мастерством. Мы льстим себе и находим причину там, где ее нет. Разница между мастерством и удачей состоит в том, что первое можно повторить. Вам необходимо продемонстрировать себе самим и вашим стейкхолдерам, что вы способны вызывать дождь, когда этого хотите вы, а не только когда небо заволокло облаками. Управленческие таланты, организаторские способности и владение технологией делают вас врачом, а не шаманом.
Можно назвать множество плохо смоделированных яхт с неумелыми командами и некомпетентными капитанами, которые все же прибывали в порт назначения просто потому, что был попутный ветер и они знали, как пользоваться рулем и наполнять ветром паруса. Им повезло оказаться в правильном рыночном окружении, однако это не означает, что они были хорошими лидерами, менеджерами или новаторами. Даже индейки могут летать в сильный ветер, а сломанные часы дважды в сутки показывают правильное время.
Чувство момента – критично. Если у вас есть понимание рынка, но нет чувства момента, вы потерпите неудачу. Я знаю одного венчурного капиталиста, который на каждую новую бизнес-идею говорил: «У меня эта идея была 10 лет назад». Ну да, отлично, только 10 лет назад ты бы потерпел поражение, потому что рыночные условия для успеха отсутствовали. Сейчас – это все, что имеет значение. Ты можешь выпустить свой продукт сегодня по хорошей цене, с важными функциями на рынок, готовый к улучшениям, с помощью каналов дистрибуции, достаточных, чтобы ответить на спрос? Если да, то ты готов.
У Стива Джобса (ну куда же без него в книге о стартапах) была невероятная способность предсказывать маркетинговые тренды и вместе с ней еще одна, которую, на наш взгляд, слегка недооценивают, – он никогда не выпускал продукт раньше времени. После своего возвращения в Apple в 1997 году первое, что он сделал, это убил проект Newton. Это было детище Джона Скалли, который пытался представить коммуникатор карманных размеров, умеющий распознавать почерк и подсоединяться к Интернету. Он создавался много лет, и его автор, хоть и победил технологическую сторону, не смог сделать свой продукт ни удобным для пользователя, ни приемлемым по цене.
Джобс понимал несоответствие задумки и возможности воплотить ее на практике и без всяких сомнений уничтожил проект. Но он позволил двум блестящим талантам, Тони Фаделлу и Мэтту Роджерсу (которые позже основали Nest), вести разработки в данном направлении, поставив себе первой целью рынок цифровой музыки и создание iPod. И технологическая база, и контент были готовы под портативный цифровой музыкальный плеер, и на этом рынке можно было легко занять доминирующую позицию, продолжая вести инновационные разработки в области создания универсального портативного связного устройства. Лишь спустя 10 лет Apple представила миру iPhone, который был квантовым скачком от Newton. Стоимость технологических решений и батарей снизилась, а потребитель был подготовлен к тому, чтобы все развлечения умещались в кармане. Добавив к девайсу возможность сотовой связи и умный тач-интерфейс, Джобс получил возможность представить на рынок идеальный коммуникатор с возможностью выхода в Интернет.
Если разобрать стратегию Apple, план реализации успешного предприятия выглядит довольно простым. Он включает шесть важных стадий развития. Однако простые планы не так-то просто воплотить: они требуют железной дисциплины. Очень легко увлечься своими идеями и рвануть вперед, однако это чревато рисками, которые вам не нужны. Когда ваша инновация оказывается сложной задачей и результаты вас разочаровывают, откаты назад необязательно являются провалами в том случае, если вы учитесь и быстро исправляете недочеты в своем видении.
Вы не проиграли до тех пор, пока не перестали пытаться или пока у вас не закончились деньги. Во время этого периода проб и ошибок требуется недюжинное терпение. Этот этап вашего стартапа нужно постараться сделать максимально недорогим и гибким. Если вы без нужды увеличиваете риски, выстраиваете бизнес, не проверив свои недоказанные предположения, вы снижаете шансы на успех. Следуйте приведенным инструкциям максимально точно:
Стадия 1: Идея – развивайте свою идею, определите, чем она может быть привлекательна для клиента
Стадия 2: Технология – выстройте технологический аспект
Стадия 3: Продукт – создайте продукт
Стадия 4: Рынок – продемонстрируйте рыночный спрос
Стадия 5: Экономика – докажите экономическую целесо-образность в реальных условиях
Стадия 6: Рост – теперь, наконец, начинайте наращивать ваш бизнес
Творческий процесс – это, по большей части, процесс реализации, а не момент озарения. Взять то же написание книги: какое-то время вы страдаете, бьетесь головой о стену без всякого успеха. Затем озарение или новое открытие позволяют вам пробить эту стену, и дальше все остальное – это реализация. Можно систематически «обновлять» и развивать свой бизнес, постепенно сводя к минимуму ошибки и увеличивая шансы на успех. Другими словами, за всем безумием предпринимательства все же должна стоять некая методология.
Инвестиционные риски превратились в очередное экстравагантное хобби и стиль.
Конкуренция временами становится так высока, а рынок так разогрет сценарием «победитель получает все», что приходится крутиться и принимать дополнительные риски, ради того чтобы добиться доминирующего положения. Однако это все равно не должна быть спешка рывками, а скорее – продуманная стратегия роста через названные шесть стадий.
В большинстве случаев лучшие инновации были придуманы людьми, которые лично их оценили и использовали. Стив Джобс и Стив Возняк хотели, чтобы волшебство машин IBM было доступно им и дома, и создали Apple Computer для разработки персональных компьютеров. Трэвис Каланик не смог поймать такси, чтобы добраться на церемонию инаугурации президента, и придумал сервис вызова такси по запросу, назвав его Uber. Сергей Брин и Ларри Пейдж создали поисковик Google во время учебы в Стэнфорде, намучившись с поиском нужной информации в стремительно расширяющемся онлайн-пространстве. Марк Цукерберг придумал Facebook изначально для студентов Гарварда, таких же как он сам, – чтобы «оценивать» однокурсников.
Ивон Шуинар создал Patagonia изначально для того, чтобы производить экологичные продукты для себя и своей компании альпинистов и серферов. Тони Фаделлу нужно было что-то придумать для того, чтобы регулировать потребление энергии в своем горном жилище, и он изобрел термостат Nest. Рида Гастингса невероятно раздражали задержки выплат в его проекте Blockbuster, и он придумал Netflix. Все эти предприниматели начинали бизнес с глубоким пониманием нужд потребителей, потому что были этими потребителями сами.
Когда рынок отреагировал на их инновации интересом, они построили на своих идеях мощные бизнесы. В этом – основное различие между изобретателем и предпринимателем. Изобретатель создает нечто удивительное, поражающее воображение. Предприниматель обновляет продукт или услугу, следуя за пределы воображения, чтобы ответить на реальные нужды покупателей, и таким образом создает привлекательную рыночную возможность.
И не стоит путать предпринимателя и главу компании. Последний привносит лидерство, стратегическое видение и отвечает за управление, которое позволяет выстроить успешный бизнес из привлекательной рыночной возможности. Иногда один и тот же человек эффективно справляется со всеми тремя ролями – изобретателя, предпринимателя и директора компании, однако это три разные роли и разные компетенции.
Итак, если ваша идея готова к покорению массовой аудитории, пришло время двигаться к стадии 2, выстраивая технологическую часть.