Я – руководитель! Что делать дальше? - читать онлайн

Природа власти

Природа власти такова, что она опьяняет. Причем не только людей ей обладающих, но и тех, кто ей подчиняется. Рядом с человеком, обличенного властью, находишься в легком возбуждении. И чем власти больше, тем сильнее эмоции, захватывающие тебя.

Но руководитель руководителю рознь. И чтобы не говорили о руководителях, которые «ближе к народу», только в человеке, обладающему реальной властью чувствуется стержень, основа.

На мои консультации приходят руководители различных отраслей и направлений. От руководителей небольших отделов до собственников бизнеса. И я всегда чувствую кто передо мной. Есть люди, которым еще расти и расти до руководителя, а есть те, кто готов уже сейчас стать ответственным за бизнес и благополучие людей, работающих на этот бизнес.

Суть власти в России сводится к тому, что руководитель это самый умный, компетентный, эрудированный, понимающий, заботящейся человек. И когда ожидания людей не оправдываются, то руководителем становится самым коварным, глупым, никчемным эксплуататором.

Задача лидера такова, что он должен уметь чувствовать людей, уметь выстраивать отношения с ними, сподвигать их на работу. Не заставлять! А пробудить в людях внутреннюю мотивацию, что нужно и в каких количествах делать на благо общего дела.

Но, к сожалению, не всегда руководителем становится человек, умеющий распоряжаться властью. Кто-то попадает во власть благодаря семейственности, кто-то связям, кому-то повезло. Но при желании, стать руководителем может каждый, кто желает удовлетворить свои амбиции и получить качественную жизнь.

Однажды, моя клиентка, задала мне вопрос: "Наталья Викторовна, а почему в университете не учат быть руководителем?" И я задумалась. А ведь, действительно. Я получила три высших образования в различных областях, и в каждом учебном заведении меня учили быть исполнителем. На руководителя негде учится. Мы либо занимаемся самообразованием, либо набиваем шишки и приобретаем опыт каждый через свои грабли. Поэтому и родилась эта книга. Не все могут придти на консультацию, но каждый может, с помощью этой книги, наметить план движения в сторону личного роста руководителя.

Мой опыт руководителя был тяжёлый. Я прошла путь от самой низкой должности до самой высокой. От помощника бухгалтера до собственника бизнеса. Этот путь длиной в 20 лет. И нет в моем опыте человека, про которого я бы сказала: «Я хочу быть таким руководителем!»

Моя работа, это и работа в жёстких условиях не подчиняющегося коллектива, и семейственность, когда возразить не получится, и, извините за прямоту, тупые заворавашиеся директора-собственники.

Мало того, я потомственный руководитель! Вся моя семья это руководители в различных сферах бизнеса и экономики. Но даже на них я не хочу быть похожа.

Я вижу свою миссию в том, чтобы руководитель не совершал своих ошибок, а мог взять себе на вооружение мой опыт и опыт моих клиентов.

Многие люди стремятся к власти. Не все! Но многие. Иногда человек, даже не осознает какой это титанический труд. Он просто хочет свой кабинет, табличку на двери, подчиненных, помощника или секретаря. Ко всем выше перечисленным привилегиям добавляются: ненормированный рабочий день, головная боль, как все успеть, нерадивые, а то и наглые хамы-работники. Бесконечные мысли о мотивации или как наоборот платить меньше, а спрашивать больше.

Часто на консультации клиент задаёт вопрос: "А когда работать-то?". И получает закономерный ответ: "А работать вы и не должны, вы должны руководить!"

Проблема руководителя в том, что если он вырастает в организации, то он думает, что ему нужно продолжать делать свою работу. Отсюда неумение делегировать работу людям нижестоящим. Но если с делегированием руководитель еще справляется, то с контролем вообще плохо. И как результат: все легче сделать самому. Не легче. Задача руководителя ставить задачу и спрашивать ее выполнение. В этом то и заключается смысл руководства.

Власть на то вам и дана, чтобы не заниматься нудной и текущей работой. А стать творческой натурой. Развивать бизнес, создавать комфортную среду в коллективе. Стать Богом и царём одновременно. Вас должны ценить, у вас должны хотеть работать. Сотрудники под вашим началом должны генерировать идеи. Они должны приходит к вам не с проблемами, а с их решением.

А зачастую все наоборот. Сотрудники вас, мягко говоря, недолюбливают, работают только в рамках своего функционала, смотрят чего бы спереть, что плохо лежит. И начинается круговорот сотрудников в природе.

И прежде чем учиться быть руководителем, давайте разберемся: у вас власть реальная или номинальная?

Власть реальная и номинальная

Давайте оценим, ваша власть реальна? Вы носите гордое звание – руководитель или, действительно, являетесь таковым?

Ответьте на следующие утверждения «ДА» или «НЕТ». Только честно, ненужно себя обманывать. Ведь для этого вы и купили эту книгу, чтобы стать действующим руководителем, и прекратить быть исполнителем.

Вы работаете в общей сложности 36 часов в неделю?

Ваши сотрудники и вышестоящее начальство (если вы нанятый сотрудник) не беспокоят вас после официального окончания рабочего дня и выходные (праздничные дни)?

Вы не беспокоите ваших сотрудников после официального окончания рабочего дня и выходные (праздничные дни)?

Ваш deadline всегда на наделю окончательного срока и вы не нарушаете его?

Ваш рабочий день структурирован, имеются незначительные 2–3 вопроса, которые требуют немедленного вашего вмешательства?

Ваши сотрудники не позволяют нарушения дисциплины (опоздания, отсутствие на рабочем месте по личным вопросам и т. д.)?

Ваши приказы не обсуждаются и выполняются точно в срок без проволочек?

Вы можете самостоятельно нанимать и увольнять сотрудников без согласования, выбранных вами кандидатур?

Вы можете самостоятельно решать разногласия в вашем коллективе с вашими подчиненными?

Когда вы входите, ваши сотрудники не замолкают, а продолжают, начатый разговор?

Вы не можете на равных разговаривать с вышестоящим руководителем?

Если у вас 2 и более ответов «НЕТ», то, ваша власть номинальная. Вопрос только, кто не дает вам реальной власти? Вы, оставаясь исполнителем? Ваши сотрудники, которыми вы еще не научились руководить? Или вышестоящее начальство, которое не может, а чаще не хочет, передавать вам власть?

Ситуация менее плачевна, когда вы нанятый сотрудник, и катастрофична, когда вы директор и собственник бизнеса в одном лице. Что же делать?

Давайте начнем, с нанятого сотрудника. Если коллектив вас не слушает, то есть три основные причины, почему так происходит.

Вы выросли в этом коллективе и всем сложно вас воспринимать, как руководителя. Вам, потому что, еще вчера вы были с ними на одной ступени, им, потому что вы вчера были на одной ступени с ними.

Что делать? Проработайте свои убеждения. Это непросто, но возможно.

Убеждение 1. Если я буду с них спрашивать, они меня возненавидят.

Прорабатываем. Это проблема сотрудников. Вы стали руководителем, чтобы с них спрашивать. По должностной инструкции они должны вам подчинятся. Если не будете спрашивать, то сотрудники вообще перестанут работать, ведь вы же свой человек. С вами можно договорится. Пресекайте это! Настойчиво повторяйте ваше требование. Не исполняют – пишите докладную.

Убеждение 2. Лучше сделаю сам, а то от них не дождешься.

Прорабатываем. Самое страшная ошибка, начинающего руководителя. Ваша задача не делать, а руководить. Ставите сроки, лучше письменно, просите работника повторить своими словами, поставленную задачу, объясняете, когда будут контрольные точки и говорите, какие санкции будете применять. Очень важно, чтобы сотрудник повторил, поставленную задачу. Не говорил вам фразы: «Ну ты что сам не можешь?», «Да ладно тебе, я понял (разберусь)!», «Раньше справлялись и сейчас справимся», «Мы вроде здесь тоже специалисты» и т. п.

Важно! Выстраивайте границы. Никаких «ты»! И лучше перейти на Имя и Отчество!

Не нужно наказывать рублем. Ваше преимущество в том, что вы их знаете. Знаете, что им важно нематериальное. Вот этого их и лишайте.

Убеждение 3. Так я растеряю всех друзей.

Прорабатываем. Вы их уже потеряли. Единицы людей, могут спокойно переживать чье-либо повышение в одной стае. Да и вы выросли и поднялись на одну ступень выше. Теперь вам нужно тянутся к тем, кто выше вас на ступень, а не к тем, кто на ступень ниже.

Убеждений много. Ну их можно и нужно прорабатывать. Иначе придется увольняться или делать всю работу за подчиненных. А вы ведь не этого добивались?

Руководитель не дает руководить. Ваши приказы оспариваются, сроки переносятся, работники идут сначала к высшему начальству, а оттуда вам указывают, что делать. Если такие и многие другие вещи с вами происходят, то вам не дают «расправить крылья». Вопрос «Почему?». На него множество ответов, рассмотрим некоторые из них.

«Боятся, что вы подсидите человека». Такое часто случается, когда человек собрался уходить на пенсию, ему нашли замену, а он передумал. И вы так и ходите в замах. Или вас повысили и поняли, что вы реально классный, смышленый, проворный и можете добиться много.

«Человек не умеет делится властью». В принципе, его неправильно поняли. Он просто дал должность, повысил зарплату, дал кабинет, но не дал самого главного – власть. И здесь вам решать, оставаться при регалиях, или же поработать, написать в резюме нынешнюю должность и уйти учится в бою в другую организацию.

«Вы не можете обозначить свою позицию». Т. е. вам надо пойти и поговорить с руководителем. Сказать, что вам не нравится, что вам не дают реальной власти, но… вы боитесь. И здесь нужно понимать чего? Страх конфликта, некомпетентности, увольнения? Пока вы не разберетесь, руководителем вы не станете. Оттачивать свои отношения нужно не только с подчиненными, но и с руководством или собственником.

Сам не готов к руководству. Вы так хотели должность, вы рисовали как вы всех любите, всем помогаете, вас все слушают и выполняют ваши пожелания. Вообщем, страна розовых поней, где все дружат. И вдруг, все оказывается наоборот.

На вас презрительно смотрят, вам не подчиняются, возможно даже игнорируют. На вас жалуются, изображая из себя обиженных. Руководство думает, что вам должность не по зубам, а сотрудники, что вы выскочка и они поставят вас на место. Вы стараетесь как можете, чтобы не упасть в собственных глазах работаете как проклятый, стараетесь быть услужливым, оправдываетесь и … сгораете. По итогу посылаете всех и вся к черту и либо увольняетесь, либо пашите «до больнички».

А причина проста. Вы были не готовы! Не морально, не психологически, не физически. Как же узнать, а готов ли я руководить? А вы рисуйте в голове не идеальный коллектив, а тот, что есть или тот, в котором вы до этого работали. Продумываете стратегию работы с ними.

Давайте на примерах.

Вас назначили. Не торопитесь закручивать гайки или отпускать вожжи. Проанализируйте работу предыдущего руководителя. Возможно вам не все нравилось в его работе, но я уверена, многих она устраивала. Даже, если коллеги критиковали работу бывшего начальника вместе с вами, как только вы встанете на его место, он станет «Прекрасным человеком и руководителем от Бога». Отметьте для себя, что нравилось другим сотрудникам, но абсолютно не подходит вам. Разработайте пошаговый переход к новым правилам. Но помните, если мы что-то отбираем у людей, то сначала мы им должны что-то дать. Дать должны много, но это будут незначительные вещи, а вот отберем по-крупному.

Составьте список, что важно для ваших сотрудников: уходить за ребенком в детский сад до окончания рабочего дня, ходить на утренники, брать отпуск в летний период, ездить на рыбалку с пятницы и т. д. У каждого сотрудника есть такая потребность. Вот этим вы и сможете манипулировать. Только не надо сейчас корчится и говорить, что манипулировать – это плохо. Сотрудники этим пользуются постоянно и вам тоже, будет не лишним использовать правильные манипуляции.

Начинайте перекладывать работу на сотрудников. Но осторожно, понемногу. Оставайтесь с ними, если это необходимо после окончания рабочего дня, выходите в выходные. Но недолго. Только для того, чтобы проконтролировать процесс.

Кстати, если ваши сотрудники часто вечеруют или выходят в выходные, с этим надо разбираться. Надо сделать срез эффективности рабочего времени и понять: или нужен дополнительный человек, или сотрудник неэффективно расходует время.

И вот так шаг за шагом, лавируя между начальством и сотрудниками вы устанавливаете свои правила работы.

Вы пришли в новый коллектив. В этой ситуации все сложно и просто одновременно. С одной стороны вы не знали бывшее руководство и всегда можете сказать, что у вас свой метод работы. С другой стороны, вы не знаете и сам коллектив. Нужно быть осторожным. Не навешивать ярлыков и не принимать поспешных решений. Познакомьтесь с каждым сотрудником в отдельности. Понаблюдайте, кто с кем уходит домой, кто с кем обедает. Изучите, насколько это возможно личное дело каждого. Образование, семейное положение. Будьте, крайне дружелюбны, но не навязчивы и уж не в коем случае не грубы. Дайте небольшие задачи каждому подчиненному. Обратите внимание, как человек с ними справляется.

Главное помнить, вы руководитель. И ваша основная функция – управлять!

Если директор собственник. Казалось бы, я же собственник и директор, у меня явно реальная власть. А вот и нет! Самое большое заблуждение!

Часто, собственник-руководитель, старается не замечать, что у него нет власти. И делает он это по ряду причин. Вот три основные:

Руководитель прекрасно понимает, что платит мало. Но при этом, он убежден, что его сотрудники работают плохо и большей оплаты труда они не заслуживают. Противоречие? Совершенно верно. Но это противоречие, почти неразрешимое. Обычно у таких собственников и бизнес работает в полсилы, а то и вообще на грани выживания. Такой руководитель не может нанять профессионалов, отсюда пробуксовка развития бизнеса. А те, кто на него работает, получают мало, специалисты так себе, либо работают на нескольких работах.

Получается, пока руководитель сам не пересмотрит отношение к своему бизнесу, он так и будет бежать по кругу. Обычно в таких организациях делегирование и контроль работают мало, мотивация только материальная, больше работает шкала взысканий, нежели поощрений. Отсюда текучка кадров и как результат – «Черте что и сбоку бантик!».

Такой бизнес в последствии продается (это лучший вариант), либо ликвидируется и собственник уходит в найм, в качестве исполнителя.

Даже, если такой собственник-руководитель попадает на руководящую должность, то скорее всего, он будет исполнителем, с функциями руководителя. Обычно, я не рекомендую, таких сотрудников нанимать на работу вообще. С ними тяжело и в части исполнителей, и в части руководителей. По опыту своих клиентов, я оказываюсь права в 85 % случаев.

Руководитель-собственник сам недавно еще был в найме и хочет сделать жизнь своих сотрудников лучше, чем она была у него. Он прислушивается, чего они хотят. Платит хорошую зарплату, многое позволяет. В этом случаен, человек ждет такой же отдачи, но увы и ах – он ее не получает. Сотрудники быстро воспринимают такое отношение как должное и бизнес опять катится под откос. Нет власти, нет коллектива, нет дохода!

Бывали случаи, когда руководители шли на работу, чтобы платить зарплату своим сотрудникам. И в итоге все равно уходили сами в найм, а бизнес ликвидировали.

И еще одна важная причина. Когда руководитель считает себя некомпетентным и передает реальную власть, как он считает, более знающим людям.

Вот этого делать нельзя! Запомните: руководитель не может всего знать. Для этого он нанимает высококлассных специалистов, но управлять все равно должен руководитель.

Существует, так называемая, «ловушка компетентности». Заключается она в следующем: человек повышает и повышает свой профессионализм. Но делает он это только в узкой области, поэтому руководства таким людям доверять нельзя!

Вы должны нанимать таких людей, но не в коем случае не становится ими.

Отсюда и глупейшие тестирования на собеседовании. Тестирование для главных бухгалтеров, директоров, начальников кадровой службы, в части текущей и операционной работы. Нельзя этих людей проверять на знание мелких деталей, для этого у них есть подчиненные. Ну об этом подробнее в главе «Собеседование и увольнение».

Думаю, что вам стало понятно, что для того, чтобы управлять, необходимо владеть информацией не только о себе, своем бизнесе и конкурентах. Но и знать тех людей, которые с вами работают. Об этом поговорим далее.

Правило 80 на 20

Мне было сложно, я стала руководитель в коллективе, где меня знали с детства. Но тем не менее, спустя год я поняла, что нужно, как можно меньше рассказывать о себе. Даже, если коллектив и знает что-то из моего детства, то жизнь идет и обстоятельства вокруг меняются и вот здесь надо быть начеку.

Ваша основная задача как можно больше узнавать о своих сотрудниках, но не только напрямую от них, но и через разговоры, которых в любом коллективе очень много. Сейчас скажите: «Сплетни меня не касаются!». Вас может и нет, а вот вашего дала, касаются точно.

Возьмите себе за правило: вы знаете о сотрудниках 80 % информации, они о вас 20 %. Как бы жестко не звучало, но в этом случае вы сможете ими манипулировать (да и коллективом в целом), а они вами нет.

Почему нужно много знать о сотрудниках? Ну, банальный пример, всегда его приводила во время своей преподавательской деятельности. Инвентаризация. Для того, чтобы ее провести, вам необходима комиссия по ее проведению. Нас в основном интересует рабочая комиссия, та которая, в принципе, эту инвентаризацию и проводит. Главный бухгалтер должен знать, кто из членов комиссии, в каких отношениях состоит. Т. е. кто с кем спит, кто с кем дружит, кто кому родня. Но не только. Крайне важно знать, кто с кем находится в конфликтной ситуации.

Психология человека такова, что для него первостепенны его личные чувства и убеждения, а не общественные. Поэтому при недостаче любовник, сестра, подруга всегда «закроют» глаза на неправомерные действия проверяемых. И объективной картины вы не получите. Не зря в советское время в подчинении не могли работать родственники и близкие люди. По-моему это до сих пор сохраняется на государственной службе.

Ну, если с приятельственными отношениями все понятно, то чем могут помешать неприятельственные? Люди начнут друг к другу придираться, тормозить рабочий процесс, заставлять проверяемых делать лишнюю работу.

Поэтому сами вы не сплетничаете, а вот информацию получаете. Тогда вопрос: а как понять, что информация достоверная? Проверяйте ее из различных источников. Входите вкруг доверия к сотрудникам. Приглашайте к себе сотрудников, интересуйтесь, как у них дела. Не только профессионального плана, но и личного. Поинтересуйтесь, кто еще в коллективе столкнулся с такой проблемой, как отреагировали. Естественно, с первого раза вам не удастся узнать многое, но продолжая такие доверительные беседы, вы раскрепостите человека.

В данном случае вы убьете сразу двух зайцев: узнаете поближе сотрудников и взаимоотношения в коллективе, и заслужите доверие сотрудников. И вот здесь сплетничать точно нельзя! Ничего не должно выйти за стены вашего кабинета. Ничего!

Итак, вы выстроили отношения с сотрудниками, но доверие за доверие. Если сотрудник поймет, что вы его выспрашиваете, а сами молчите он закроется. Поэтому давайте сотруднику информацию о себе порциями. Нечто незначительное, что в последующем сотрудник не сможет применить для манипуляции вами.

В такие моменты, вы запускаете последовательность, к которой склоны все индивиды. Когда вы интересуетесь жизнью сотрудника, то у него загорается лампочка в голове, что вы готовы ему помочь (окажите незначительную помощь в проблеме сотрудника), поэтому когда вам будет нужна поддержка или помощь этого человека, он вам не откажет.

Часто на консультациях, руководители задают вопрос: стоит ли выпивать с сотрудниками? Отвечу резко и безапелляционно – нет. Это не ваша семья и не ваши друзья. Если проходит, какой-то массовый корпоратив, то начальство отдельно, подчиненные отдельно. К сожалению, в культуре наших соотечественников укоренилось правило: если ты со мной пил, то я могу тебя о многом попросить. И чем ниже интеллект человека, тем это правило для него нерушимей.

Раньше я рекомендовала, особенно в женских коллективах, пить чай с подчиненными. Сейчас я и это не рекомендую. Сначала необходимо выстроить доверительные отношения, и торт с чаем, вас к ним не приблизят. Наблюдайте за сотрудниками. Кто с кем обедает и пьет чай, кто с кем уходит домой. Ходите по коридорам, прислушивайтесь. Это даст вам больше информации, чем любое чаепитие.

Доверие

Многие руководители боятся потерять клиента, деньги, особо отчаянные – свободу. Но мало кто задумывается, как страшно потерять доверие своих сотрудников.

Вы обещали и не сделали, договаривались на одну зарплату, выплатили меньше, сами распускаете сплетни, не умеете хранить тайны, подставляете, стравливаете и т. д… Все! Сотрудник вам не доверяет, рассказывает о ваших правилах вновь прибывшим. Поздравляю! Коллектив будет дружить против вас!

Почему же руководители не понимают очевидного? Вроде понятно, что, чем хуже мы относимся к людям, тем меньше от них получаем. И тем не менее, руководителей, которые теряют доверие сотрудников все больше. Наверное им кажется, что найти человека легко, главное заманить, наобещать, а может даже устрашить (об особо креативных собеседованиях расскажу в главе далее). И кого вы получите, позвольте вас спросить, господа директора и собственники? Отвечаю: бездарных, непрофессиональных, с низкой самооценкой и другими с чудесными качествами сотрудников. Но, если вам повезет, и к вам придут профессионалы, оказавшиеся в тяжелой жизненной ситуации (такое бывает, сама из таких), то такой человек уйдет при первой же возможности. Итог? Ваш бизнес не процветает, а хиреет. Результат? Ликвидация, раздача долгов, продажа (лучший, из возможных потери бизнеса, вариант).

Люди! Это ваша ценность. Да, я считаю, что задача руководителя платит мало, а получать отдачи много. Но мало – это не минимальная оплата труда! Мало – это минимум средней зарплаты по отрасли.

Давайте остановимся на причинах потери доверия. Возможно, кому-то это даст возможность посмотреть на себя со стороны.

1. Обещал и не сделал. Обещали людям премию, если выполнят объем продаж. Выполнили, но вам стало жалко денег или вы дали премию, но она слишком маленькая. Для вас все очевидно: либо денег нет, либо "ну дал же сколько мог".

Если вы пообещали премию, но просчитались и не можете ее дать, то объясните это вашим сотрудникам. Чем внятнее и прозрачнее объяснение, тем меньше потеря доверия. А еще лучше себя вовсе вычеркните из списка получателей премии, дивидендов и т. д. Обещание – нужно держать! Иногда ценой собственного комфорта.

На мой взгляд есть еще один камень преткновения, особенно у производственников. Кто главнее? Рабочие или управленцы. На мой взгляд – никто! Одни без других не обойдутся. Если рабочие не выполнят в срок работу, то не будет денег. Если управленцы не найдут клиента, тогда у рабочих не будет объема работы и опять же не будет денег.

Если вы награждаете, премируете, хвалите, то это должно быть одинаково для обеих категорий сотрудников. И лучше в присутствии и той, и другой их категории. А еще лучше четко понимать за что, тот или иной человек получает определенные заслуги. Чем прозрачнее премирование, тем выше мотивация сотрудников.

2. Сотрудник напортачил и вы пообещали об этом никому не говорить. Сами же только глухому не рассказали.

Если для вас некритична ошибка сотрудника, то конечно можете «простить и забыть». Если это ошибка будет в назидание другим, то не обещайте эту ошибку замалчивать. Лучше это «промах» разобрать на совещании, но не в коем случае не обсуждать это за спиной провинившегося. Доверие может быть утеряно навсегда. И не только с этим сотрудником, но и с другими членами коллектива.

Также вы можете сподвигнуть людей на бездействие. Они просто будут бояться ошибаться, чтобы их не обсуждали. И перестанут что-либо делать вообще.

3. Все время хитрите и выкручиваетесь. Перекладываете ответственность. Также будут делать и ваши сотрудники. Люди всегда копируют повадки социума, в котором находятся. Вспомните, как родители вам запрещали дружить с плохими мальчиками или девочками. Так и здесь. Адекватные люди, которые уважают себя, ценят себя, растут как профессионалы не будут работать под начальством такого человека. Не зря же есть выражение: "Рыба гниёт с головы".

Руководителю проще переложить ответственность на государство, клиентов, сотрудников, чем признать, что сам он мало на что способен.

4. Обман в зарплате. Обещали одну сумму, платят другую. Самый распространённый обман. Или же выплаты зарплаты настолько не прозрачны, что сотрудник понимает, сколько не работай все равно заплатят мало. Не во время платят зарплату. Подробнее такие виды обмана рассмотрю на примере в главе о собеседовании. В итоге вы получаете снижение мотивации, инициативы, интереса к работе.

5. Обещали повышение, а поставили другого человека. Конечно, каждый конкретный случай нужно разбирать отдельно. Возможно вы разочаровались в человеке, или же поспешили с предложением, а может в определенный момент манипулировали и хотели, чтобы человек сделал много за те же деньги.

Как исправить ситуацию? Обязательно поговорить и быть готовым к тому, что человек уйдет и заберет клиентов. Если останется, то просто будет ходить на работу, но станет безынициативным, а то и враждебным.

Отсюда вывод: не обещайте и не обманывайте.

6. Договорились об отпуске, но в последний момент не отпустили. Отпуск для многих сотрудников вещь священная. А для вас как руководителя очень нужная. Человек должен отдыхать. Причем без походов на работу. Задача отпуска дать мозгу перезагрузку.

Последствия: по цепочке настраивает против вас коллектив. Не думайте, что вы всемогущий руководитель. Если вы совершаете, хотя бы одну из вышеперечисленных ошибок, то дальновидностью вы точно не обладаете.

7. Прямой обман. Говорите, что нет денег на зарплату, премию, материальную помощь, а сами покупаете себе лично дом, машину, путёвку. Вот тут вы попали! Полное недоверие коллектива. Работа до первого лучшего предложения. В итоге с вами остаются лодыри, воры, люди без амбиций, прихвостни. Таким вы хотите видеть свой коллектив?

Давайте рассмотрим потерю доверия на примерах.

1. Сотрудники агентства по подбору персонала за год сработали очень хорошо и на Новый год были приглашены в столицу. На банкете было объявлено, что если следующий год будет сработан лучше, то Новый год будут встречать на Кипре.

Сотрудники работали, как проклятые. Без выходных и отпусков. Но случился кризис и руководство сказало, извините, но даже премии вам не дадим.

После новогодних праздников, офис уволился в полном составе.

2. Сотрудник работает неполный рабочий день и за месяц получает 15 600 рублей. Если умножить на два, то получается зарплата в 31200. Сотрудника это устраивает. Он занят полдня, а остальное время занимается решением личных дел.

Руководство решает поменять график работы. Теперь сотрудник будет работать три раза в неделю по три часа. Сотруднику расписывают как это здорово и важно для организации, но умалчивают, что и получать сотрудник будет меньше.

Когда раскрывается суть сокращенной занятости – руководство обижается, что сотрудник не хочет войти в положение. Сотрудник увольняется и чувствует себя обманутым. Руководству приходится брать трех сотрудников на это место ниже квалификации, от чего резко падает качество оказываемой услуги.

3. В организации произошло резкое сокращение выполнения работ с 10 млн. руб в месяц до 2 млн. руб.

Руководство отправляет рабочих без содержания, а инженерно- технический состав и администрацию просит потерпеть. При этом переводит их на оклады и трехдневную рабочую неделю.

В этот же период повышает себе заработную плату в три раза, а жене в пять. Табелирует себя и жену ежедневно и отправляется с семьёй в отпуск. Через два месяца из сотрудников остаются только предпенсионеры и пенсионеры, а также лодыри.

Спустя шесть месяцев бизнес продадут

Как же сохранять доверительные отношения? Как все то, что создано не разрушить?

Не обещайте того, что не сможете выполнить. Есть огромное количество методов мотивации, которые ничего не стоят руководителю, но так приятны сотрудникам. О них стоит написать отдельную книгу.

Не обманывайте. Если вы не можете что-то сделать, но знаете, что сотрудник на это рассчитывает, скажите об этом прямо. Чем четче вы объясните почему вы не сможете дать того, что от вас ожидают, тем больше шанс, что не потеряете доверие.

Вникайте в проблемы сотрудника. Как профессионального характера, так и личного. Оказывайте знаки внимания, помогайте выстраивать отношения в коллективе. Люди должны бояться потерять работу, а не зарплату.

Создавайте общую идею, корпоративную культуру. Только не навязывайте это, а очень тонко внедряйте в свой коллектив.

Доверие – хрупкая категория. Заслужить сложно, потерять легко!

Основные ошибки начинающих руководителей

Модель управления организацией

Каждый руководитель, хоть раз задавался вопросом: а что, вообще в себя включает руководство? Предлагаю рассмотреть модель управления организации. Думаю, будет полезно, как опытным руководителям, так и начинающим.

Модель управления и структура управления – это разные понятия. Модель управления понятие широкое и включает в себя структуру управления. С видами структур мы познакомимся в следующей главе.

В состав модели управления входят следующие основные элементы:

1. Ключевые положения менеджмента

2. Стратегическое видение – то, каким видят долгосрочное будущее организации руководители

3. Цели и задачи организации

4. Ценности компании. Для каждой компании они индивидуальны

5. Иерархия (структура организации)

6. Корпоративная культура

При разработке модели управления учитываются следующие базовые принципы:

Корректное отношение к сотрудникам. Это значит, что сотрудник воспринимается не как раб, а как специалист своего дела. Естественно, для этого необходимо платить людям достойную заработную плату. Конечно, для каждого руководителя понятие достойное свое, но все же не ниже 25 000 рублей. Знаете почему? Именно такую сумму считает наше правительство границей нищеты. Т. е. люди, получающие меньше – нищие.

Ответственность. Я уже об этом говорила. Если вы руководитель, вы должны нести ответственность не только перед вышестоящим руководством и законом, но и перед своими сотрудниками. Вы должны обеспечивать их работой и платить за эту работу вознагрждение. Иначе, сворачивайте свой бизнес.

Наличие горизонтальных и вертикальных связей в структуре управления. Причем вертикальные направления идут как сверху вниз, так и снизу вверх. У вас всегда должна быть обратная связь от сотрудников, иначе вы скатываетесь в эрозию когнетивной иерархии.

Благоприятная обстановка, раскрывающая личные качества сотрудника. «Ни хлебом единым жив человек». Я работала в организации с высокой оплатой труда, но с морально тяжелыми условиями. В коллективе постоянно все друг на друга стравливались. Работать было тяжело, поэтому я ушла. В таких условиях ты теряешь не только здоровье, ты теряешь себя.

Принцип партнерского (долевого) участия и заинтересованности сотрудников в результате деятельности компании. Здесь очень хорошо работает 13-я зарплата, годовая премия, косвенно-сдельная оплата. Но об этих способов мотивации ниже.

Адекватная, незамедлительная реакция на внешние изменения. Это то, чего чаще всего не хватает руководителю или собственнику бизнеса. Когда бизнес большой, то его сложно поворачивать в ту или иную сторону, а вот когда бизнес мелкий и средний, то принимать быстрые решения возможно. Но, к сожалении, многие ждут «когда рассосется».

Согласованность работы на всех этапах. Активное включение в работу и подчиненных, и руководителей.

Наличие коммуникативных навыков. Умение слушать как внутри коллектива, так и за его пределами. Это умение слышать подчиненных, клиентов, и что очень важно – себя!

Бизнес – этика. Свод правил и законов не только внутри компании, но и за ее пределами. Ведь как вы относитесь к своим партнерам, клиентам, так же вы относитесь и к людям в целом.

Честное отношение к людям и доверие. Даже комментировать нечего.

Использование базовых принципов менеджмента. Контроль качества и сервиса. Контроль ресурсов, затрат, персонал. Внедрение нововведений, новых технологий.

Целостное представление о компании какая она сейчас, и какая она должна стать.

Высокое качество управления и постоянное повышение компетентности.

Рассмотрим пошаговое составление модели управления.

Шаг 1. Определяем организационное окружение

Определяете круг лиц и организаций с которыми будете взаимодействовать. Поставщики, покупатели, рекламные компании, банки, кадровые агентства, SMM продвиженцы и т. д.

Шаг 2. Формируем миссию организации

Каким бы глупым или очевидным вам это не казалось, это нужно проговорить, а еще лучше изложить на бумаге. Возможно впоследствии, именно эта миссия будет основой корпоративной культуры.

Выделите, какое основное предназначение вашей организации. Для чего вы выходите на рынок. Как только вы определитесь, сразу наметятся образы будущей рекламной компании. Ведь если вы не знаете почему вас должны покупать, как же вы это донесете до потребителя.

На этом шаге определяются стратегические цели организации. По сути вы закладываете фундамент будущего вашей организации.

Шаг 3. Определяются основные подгруппы ресурсов организации

Без этого не может начинаться ни один бизнес. Конечно, история знает, так называемые «бизнес нуля», но таких историй немного. А если бы их было много, вы бы о них и не знали. Поэтому, если вы пропустите этот шаг или не продумаете его, то в будущем вы сильно пожалеете.

Прописываем все то, что нам понадобится для работы и где на все это вы возьмете деньги.

Коммунальные ресурсы: вода, свет, тепло, интернет и т. д.

Оборудование, сырье, материалы. Даже банальная канцелярия.

Кадры. Это основной момент. Всю работу самостоятельно сделать невозможно. Людям нужно платить. Поэтому нужно нанять таких сотрудников, которые будут себя окупать.

Капитал собственный или заемный. Будьте осторожны с заемным капиталом!

Реклама! Где, когда, в каких объемах и для кого. Не будет рекламы, не будет ничего!

Шаг 4. Основные бизнес-процессы преобразования ресурса в продукт

Распишите весь процесс создания продукта. От самого начала до потребителя. Не просто консультируем 10 человек в неделю. А как этот процесс происходит? Вы подали рекламу? У вас есть база? Где проходит консультация? В какое время? И т. д.

Также и с продукцией. Например, печем торты. И прописываете: дала рекламу, приняла заказ, закупила продукцию, выпекла, украсила, отзвонилась, что готово, доставила. Обязательно продумайте, на каком этапе вы берете деньги.

Шаг 5. Основные виды продукции или услуг

Очень важно понимать сколько продукции или услуг вы сможете оказать при тех ресурсах, которые вы имеете. Когда я начинала свою деятельность в качестве консультанта, у меня было порядка 20 тренингов. Сейчас у меня два основных, и два-три, которые я меняю.

Все сделать, также как и все знать невозможно. Да и слишком тяжело так вести бизнес.

Шаг.6 Определите желательный результат

Вы должны понимать сколько вы хотите зарабатывать в месяц, квартал, год. Если вы не ставите себе такой цели, то вы к ней и не идете. Никаких «Хочу много денег»! Четкие цифры. Тогда понятно сколько продукции произвести, сколько услуг оказать, сколько нужно рекламы и т. д.

Шаг 7. Планирование

Когда есть ожидаемый результат, можно планировать ваши действия по его достижению. План действий должен быть всегда, так же как и план роста. Только имея план, и создавая контрольные точки его достижения возможно движение вперед. Иначе вы будете, в лучшем случае, топтаться на месте.

Шаг 8. Мотивация сотрудников для выполнения плана

Без сотрудников ничего не получится. Но сотрудники очень быстро входят в зону комфорта. Первый кризис у них наступает через три недели после трудоустройства. Второй – через два года работы на одном месте.

Ваша задача держать сотрудников в тонусе. Материальная мотивация всегда конечна. Да и не со всеми работает. Поэтому обратите внимание на нематериальную мотивацию. Но ее применение возможно только при условии, что вы хорошо знаете людей, с которыми работаете.

Структура управления

Структура организации по сути объясняет, кто лидер в организации, и каким образом ему подчиняются все остальные.

Три основные элемента, которые присутствуют в любой структуре: управление, правила, по которым работает организация, распределение труда.

Давайте рассмотрим какие организационные структуры бывают.

Линейная

Самая простая и чаще всего встречающаяся структура.

Линейно-штабная

В данной структуре линейные руководители и подразделения не имею самостоятельности. И поэтому принятие решений осуществляется медленнее.

Функциональная

Этот вид структуры классифицирует людей согласно функций, которые они выполняют.

Дивизиональная

Такая структура формируется либо по продуктам, либо по географическому положении., либо по рынкам сбыта.

Матричная

Это комбинация продуктовой (дивизиональной) и функциональной структур. Самая сложная структура. Отличительная особенность – подчинение сотрудников двум и более руководителям одного уровня.

Должностная инструкция руководителя

– У Вас есть должностная инструкция?

– Зачем? Я же директор!

Вот такой диалог обычно возникает, когда речь заходит о должностной инструкции. Но мне хочется ответить словами налоговой инспекции: «директор – это такой же нанятый сотрудник». Когда мы говорим о директоре и собственнике в одном лице, то понятно почему не нужна должностная инструкция, но когда руководитель нанят, то этот документ обязательно должен быть.

Давайте посмотрим из каких основных пунктов состоит должностная инструкция директора:

Общие положения. Здесь указывается кто назначает директора и кто его увольняет. Основные требования, предъявляемые к директору: образование, стаж. Чем руководствуется в своей работе директор: устав, регламенты, законодательство. Что он должен знать. Перечень просто огромен: специфику работы, законодательство финансовое, налоговое, административное, трудовое и т. д., менеджмент, новое разработки и другое. Вообщем все то, что вы ждете от директора, вы должны перечислить. Кому подотчетен директор и кто его замещает в момент отсутствия.

Должностные обязанности. В этом пункте подробно излагаем, что мы хотим вменить руководителю. Очень подробно. Именно по этому пункту вы и будете его наказывать. Это и организация, и контроль, и делегирование. Пропишите сроки исполнения. Обозначьте ключевые моменты его работы.

Права. Вот здесь осторожно. Обратите внимание какими правами вы наделяете своего директора. С одной стороны, согласно законодательства директор и так за все отвечает, но с другой стороны в этом пункте вы можете ограничить его действия. Например, директор не может приобретать основные средства стоимостью свыше миллиона рублей без одобрения учредителей.

Ответственность. Также как и должностные обязанности прописывается скрупулезно. Если описать все в очень широком смысле, то директор, не в глобальном масштабе, может уйти от ответственности. С другой стороны можно и добавить ему ответственности. Например, за снижение показателей прибыли за год, или за потерю персонала.

Для директора составить инструкцию все же сложно. А вот для руководителей отделов это сделать намного легче. Правило одно, каждый пункт не должен оформляться общими фразами. Возьмите в интернете готовую должностную инструкции. Это будет скелет. А теперь под сотрудника, занимающего ту или иную должность пишите обязанности и ответственность.

Ни в коем случае не давайте сотруднику самому делать на себя должностную инструкции. Это делает директор вместе с отделом кадров.