Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - читать онлайн

Менталитет в стиле Iridium

В конце 1980-х компания Motorola предприняла стратегический шаг, который должен был позволить ей завоевать доминирующее положение в зарождающейся индустрии мобильной связи, – она начала создавать систему спутниковой телефонии под названием Iridium. В те времена технологии мобильной связи были довольно дорогостоящими, поэтому внедрялись только в крупных городах с высокой плотностью населения. Motorola раньше других операторов обратила внимание на отсутствие аналогичных решений для регионов за пределами метрополий, особенно в сельской местности. Однако расчеты показали, что покрытие этих обширных территорий посредством вышек сотовой связи, которые стоили около 100 тысяч долларов каждая, не говоря о расходах на эксплуатацию и немалых затратах на производство мобильных телефонов размером с кирпич, себя не окупит.

Но вскоре родилось более радикальное и, казалось, жизнеспособное решение – создать на низкой околоземной орбите группировку из 77 спутников связи (это число соответствует атомному номеру иридия в периодической таблице, отсюда и название программы – Iridium), которая будет охватывать всю поверхность земного шара и обеспечивать услуги мобильной связи по одинаковой стоимости независимо от местонахождения. Компания также рассчитала, что, если хотя бы миллион человек в развитых странах мира приобретет спутниковый телефон по цене 3 тысячи долларов за штуку и будет платить по тарифу 5 долларов за минуту разговора, сеть быстро станет прибыльной.

Как мы знаем сегодня, программа Iridium с треском провалилась и унесла с собой в небытие 5 млрд долларов инвесторских денег. На самом деле эта спутниковая система была обречена еще до того, как была создана, став одной из самых впечатляющих жертв технического прогресса.

У провала Iridium было несколько причин. Пока Motorola запускала свои спутники, стоимость строительства вышек сотовой связи снижалась, скорость работы сетей стремительно возрастала, а мобильные телефоны уменьшались в размере и цене. Справедливости ради надо признать, что Motorola не единственная ошиблась в прогнозах. Ее конкуренты Odyssey и Globalstar совершили такие же фундаментальные просчеты. В общей сложности более 10 млрд долларов инвесторских денег были потеряны в результате ошибочной ставки на то, что темпы технологических изменений будут слишком медленными, чтобы угнаться за рыночным спросом.

Главной причиной этого просчета, по мнению Дэна Колусси, руководившего выкупом компании Iridium в 2000 году, была неспособность Motorola обновить свои предположения, легшие в основу бизнес-модели. «Бизнес-план Iridium был разработан за двенадцать лет до того, как систему ввели в эксплуатацию», – говорит он. Даже по тогдашним меркам это был огромный промежуток времени, который фактически не позволял предсказать, каково будет состояние дел в сфере цифровых коммуникаций к моменту ввода в эксплуатацию спутниковой системы. Вот к чему может привести подход с использованием линейных инструментов и тенденций прошлого для прогнозирования будущего. Далее в этой книге мы будем называть такой подход менталитетом в стиле Iridium.

Еще один яркий пример менталитета в стиле Iridium – печально известная история компании Eastman Kodak, которая в 2012 году объявила о своем банкротстве после того, как изобрела, а затем отвергла идею цифрового фотоаппарата. Примерно в то же время, когда Kodak закрыла двери, стартап Instagram, созданный всего три года назад и насчитывающий 13 сотрудников, был приобретен компанией Facebook за 1 млрд долларов. (Парадоксально, но это случилось в то время, когда Kodak все еще владела патентами на цифровую фотографию.)

Просчеты в стиле Iridium и эпохальная смена лидеров в фотоиндустрии с Kodak на Instagram не были изолированными событиями. Сегодня ведущие американские компании из списка Fortune 500 сталкиваются с конкуренцией не только и не столько со стороны крупнейших китайских и индийских компаний. Как верно заметил Питер Диамандис, их конкурентами все чаще становятся стартапы, которые создаются умными парнями в своих гаражах и грамотно используют технологии экспоненциального роста. Сервис YouTube вырос из стартапа, который был создан на личные средства Чада Херли, и менее чем за полтора года завоевал такую бешеную популярность, что был приобретен Google за 1,4 млрд долларов. У Groupon период от задумки до компании стоимостью 6 млрд долларов занял менее двух лет. Самый дорогой стартап в мире Uber сегодня оценивается почти в 17 млрд долларов, что в десять раз превышает его стоимость всего два года назад. Мы видим новый тип организаций, которые растут и генерируют стоимость со скоростью, доселе невиданной в мире бизнеса. Приведенный график наглядно показывает ускоряющийся метаболизм экономики.

Добро пожаловать в новый мир Экспоненциальных организаций или ЭксО. Это мир, где, как на собственном горьком опыте убедилась компания Kodak, ни возраст, ни размер, ни репутация, ни даже текущий объем продаж не гарантируют выживания завтра. Это мир, где быстроразвивающаяся, динамичная и умная организация способна добиться такого уровня успеха – экспоненциального успеха, – который был невозможен в прошлом. И все это при минимуме ресурсов и за минимальное время.

Мы вступили в эпоху стартапов стоимостью миллиарды, а в скором времени и триллионы долларов, в эпоху молниеносных скоростей, когда, чтобы выжить и преуспеть, компании и институты будут вынуждены двигаться поистине со скоростью света. Если вы не совершите переход к экспоненциальной организации и сохраните традиционную модель, то вскоре увидите, как ваши конкуренты скрываются за горизонтом, а вы сами, как и Kodak, уходите в небытие.

В 2011 году Высшая школа бизнеса имени Ф. Олина Колледжа Бэбсона сделала прогноз, что через десять лет 40 % компаний, входящих на тот момент в список Fortune 500, перестанут существовать. Ричард Фостер из Йельского университета рассчитал, что средняя продолжительность жизни компаний из индекса S&P 500 сократилась с 67 лет в 1920-е до 15 лет сегодня. И, по его прогнозам, в ближайшие годы этот показатель сократится еще сильнее, поскольку гигантские корпорации будут не просто вынуждены конкурировать, но и полностью вытесняться с рынка, причем почти в одночасье, компаниями нового типа, которые используют весь потенциал экспоненциальных технологий – от групповой работы и интеллектуального анализа данных до синтетической биологии и робототехники. И, как знаменует собой подъем Google, эти новые компании станут лидерами мировой экономики уже в обозримом будущем.

Феномен удвоения

На протяжении большей части человеческой истории производительность общины зависела от самих людей: мужчины и женщины занимались охотой, собирательством, строительством, а дети им помогали. Чтобы удвоить продуктивность, общине нужно было удвоить количество рабочих рук, занимающихся сбором урожая или добычей мяса.

Со временем человечество одомашнило вьючных животных, включая лошадей и быков, что привело к дополнительному росту производительности. Но уравнение по-прежнему оставалось линейным. Удвоение количества домашних животных означало удвоение производительности.

С началом индустриальной эпохи и рыночного капитализма был совершен гигантский скачок в производительности труда. Теперь один человек мог управлять машиной, которая выполняла работу за 10 лошадей или 100 рабочих. Скорость транспортных средств и, таким образом, перевозок и распределения удвоилась, а затем, впервые в истории человечества, утроилась.

Увеличение производительности труда улучшило условия существования многих людей и в конечном счете привело к многократному повышению уровня жизни. Начиная с конца XVIII века в значительной степени благодаря промышленной революции и развитию современной науки продолжительность человеческой жизни увеличилась в два раза, а доходы на душу населения с учетом инфляции выросли в три раза, и эти тенденции продолжаются по сей день.

На протяжении предыдущего этапа человеческой истории основным фактором, ограничивающим рост производительности, стала не живая сила (т. е. количество людей или животных), а механическая (количество машин) и объем доступного капитала. Но линейность сохранялась, и удвоение объемов производства по-прежнему достигалось через удвоение производственных мощностей. Компании росли в размерах и расширяли свою деятельность на весь земной шар. Увеличение размера позволяло увеличить глобальный охват, завоевать доминирующее положение на рынке и, таким образом, гарантировать устойчивый и прибыльный бизнес.

Но такой рост требует времени и, как правило, значительных капиталовложений. А с учетом всех сложностей, связанных с проектированием и строительством новых производственных мощностей, организацией систем логистики, наймом персонала и т. п., сроки реализации таких проектов по-прежнему измеряются десятилетиями. Зачастую генеральные директора и советы директоров, как в случае Iridium, вынуждены «идти ва-банк», делая ставку на новое направление деятельности, требующее сотни миллионов и даже миллиарды долларов долгосрочных капиталовложений. Фармацевтические, аэрокосмические, автомобильные и энергетические компании работают по этой традиционной схеме, делая инвестиции, которые начнут (если начнут) приносить прибыль только через много лет.

Хотя эта система вполне работоспособна, она далеко не оптимальна. Слишком много денег и ценных талантов вкладывается в десятилетние проекты, которые нередко напоминают лотерею, поскольку их успех или неудача становятся очевидны лишь в самом конце. Это приводит к колоссальному растрачиванию ресурсов, не говоря уже об упущенных возможностях и нереализованных идеях, которые могли бы принести пользу человечеству.

Такая ситуация больше не является ни приемлемой, ни допустимой. Решение глобальных вызовов XXI века требует задействовать всю творческую энергию, всю способность к инновациям, которая есть у человечества.

Мы должны найти лучшие способы организовать себя. Мы научились создавать быстроразвивающиеся, высокоэффективные и дешевые технологии – теперь пришло время научиться создавать организации под стать этим технологиям. Новый век требует нового подхода к ведению бизнеса, обеспечению развития и роста, организации людей и решению проблем.

И такой новый подход предлагает нам экспоненциальная организация.

Экспоненциальные организации

Давайте начнем с определения:

Вместо того чтобы использовать армии людей или огромные производственные мощности, экспоненциальные организации опираются на информационные технологии, которые переводят то, что некогда существовало в физической, материальной форме, в цифровую форму и делают доступным для всех и каждого.

Такую цифровую трансформацию можно увидеть повсюду, куда бы вы ни бросили взгляд: в 2012 году 93 % финансовых транзакций в США были осуществлены в цифровой форме; физическое оборудование таких компаний, как Nikon, вытесняется камерами, встроенными в смартфоны; карты и атласы уступили место GPS-навигаторам, которые, в свою очередь, активно вытесняются GPS-приложениями на смартфонах; библиотеки и фототеки превращаются в мобильные приложения для чтения электронных книг и прослушивания музыки. Розничные магазины в Китае уступают лидерство гиганту электронной коммерции Alibaba, университеты начинают сталкиваться с конкуренцией со стороны «массовых открытых онлайновых курсов», таких как edX и Coursera, а Tesla Model S больше похож на компьютер на колесах, чем на автомобиль.

Шестидесятилетняя история действия закона Мура, который гласит, что соотношение стоимости и производительности вычислительных устройств будет удваиваться каждые 18 месяцев, хорошо задокументирована. Мы далеко ушли по сравнению с 1971 годом, когда первая плата содержала всего две сотни чипов: сегодня на том же физическом пространстве мы умещаем терафлопсы вычислительной мощности.

Изучая на протяжении более 30 лет феномен этих экстраординарных, почти невероятных, но тем не менее устойчивых темпов роста, авторитетный футуролог и изобретатель Рэй Курцвейл сделал четыре ключевых наблюдения:

• Паттерн удвоения, идентифицированный Гордоном Муром для интегральных схем, относится к любой информационной технологии. Курцвейл называет это «законом ускоряющейся отдачи» и показывает, что паттерн удвоения вычислительных мощностей наблюдается с 1900 года, то есть начал действовать гораздо раньше, чем Мур сформулировал свой оригинальный закон.

• Двигателем, лежащим в основе этого феномена, является информация. Как только любая область деятельности, дисциплина, технология или отрасль становится зависимой от информации и приводится в движение информационными потоками, соотношение стоимости и производительности в ней начинает удваиваться примерно каждый год.

• После того как запускается паттерн удвоения, он больше не останавливается. Мы используем компьютеры для разработки еще более мощных и быстрых компьютеров, которые затем используются для разработки еще более мощных и быстрых компьютеров, и т. д.

• В настоящее время существует несколько ключевых областей, которые зависят от информационных технологий и следуют вышеуказанной траектории. Эти области включают в себя искусственный интеллект, робототехнику, биотехнологии и биоинформатику, медицину, нейронауку, анализ данных, 3D-печать, нанотехнологии и даже некоторые направления в энергетике.

Никогда еще в своей истории человечество не видело такого стремительного прогресса в столь многих областях. И по мере того, как все больше вещей в окружающем нас мире начинают зависеть от информации и переходить в цифровую форму, мы будем все явственнее видеть закон ускоряющейся отдачи Курцвейла в действии.

Более того, в результате пересечения этих технологий (например, использование алгоритмов глубинного машинного обучения для исследования рака), темпы инноваций ускоряются еще больше. Каждое такое пересечение добавляет еще один множитель в уравнение.

Архимед говорил: «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю». И теперь человечество, судя по всему, получает такую точку опоры.

Закон Мура и закон ускоряющейся отдачи Курцвейла вышли далеко за пределы сферы полупроводников и за последние пятьдесят лет привели к впечатляющей трансформации человеческого общества. В настоящее время экспоненциальные организации – одно из новейших воплощений тенденции к ускорению в человеческой культуре, труде и организации – столь же радикально преобразуют сферу бизнеса и многие другие аспекты современной жизни, причем делают это молниеносными темпами, оставляя «линейные организации» старого мира далеко позади. Те компании, которые не смогут быстро эволюционировать до уровня экспоненциальных организмов, вскоре окажутся на свалке истории, присоединившись к Iridium, Kodak, Polaroid, Philco, Blockbuster, Nokia и множеству других гигантов, не сумевших адаптироваться к стремительному технологическому прогрессу.

Далее в этой книге мы подробно рассмотрим ключевые внутренние и внешние характеристики экспоненциальной организации, в том числе ее дизайн (или отсутствие такового), линии коммуникации, процесс принятия решений, информационную инфраструктуру, управление, менталитет и культуру, жизненный цикл. Мы рассмотрим, как ЭксО отличаются от других организаций с точки зрения стратегии, структуры, культуры, процессов, операций, систем, людей и ключевых показателей эффективности. Мы также обсудим критическую важность наличия у компании так называемой «Значимой трансформативной цели» (далее мы дадим детальное определение этому термину). Наконец, мы поговорим о том, как запустить стартап по модели ЭксО, как адаптировать практики ЭксО в компании среднего размера и как эффективно внедрить их в крупных организациях.

Нашей целью при написании этой книги было снабдить читателей не теоретическим пособием, а практическим руководством по созданию экспоненциальных организаций и управлению ими. Мы предлагаем набор ценных прикладных знаний и рекомендаций по поводу того, как обеспечить конкурентоспособность компании в условиях ускоряющихся темпов изменений.

Хотя многие из идей, которые мы представим вашему вниманию, могут показаться радикально новыми, они существуют уже добрый десяток лет, хотя и скрыты от глаз непосвященного наблюдателя. Мы стали первыми, кто обратил внимание на ранние сигналы зарождения парадигмы ЭксО в 2009 году, и в течение следующих двух лет мы наблюдали появление ряда новых организаций, которые использовали эту специфическую модель. В 2011 году футуролог Пол Саффо предложил Салиму написать книгу; мы приняли эту идею и следующие три года посвятили тщательному изучению феномена ЭксО.

В рамках исследования мы:

• проанализировали 60 классических книг по управлению инновациями таких авторов, как Джон Хейгл, Клейтон Кристенсен, Эрик Рис, Гэри Хэмел, Джим Коллинз, Чан Ким, Рид Хоффман и Майкл Кузумано;

• провели беседы с топ-менеджерами нескольких десятков компаний из списка Fortune 200;

• провели беседы с 90 ведущими предпринимателями и инноваторами, такими как Марк Андриссен, Стив Форбс, Крис Андерсон, Майкл Милкен, Пол Саффо, Филипп Росдэйл, Арианна Хаффингтон, Тим О'Райли, Стив Джарветсон и др.;

• изучили 100 самых быстрорастущих и успешных стартапов по всему миру, в том числе входящих в «Клуб единорогов» (термин, придуманный венчурным капиталистом Эйлин Ли для наименования стартапов с рыночной капитализацией свыше 1 млрд долларов), чтобы выделить общие характеристики, объединяющие все эти компании;

• провели дискуссии с преподавателями Университета сингулярности, чтобы узнать их взгляд на ускорение прогресса в их областях специализации и на то, как это ускорение может отразиться на организационном дизайне.

Мы не утверждаем, что у нас есть ответы на все вопросы. Но богатая база имеющегося у нас практического опыта, как успешного, так и нет, вкупе с накопленной базой исследовательских знаний дает возможность предложить управленческим командам критически важное понимание сегодняшней эпохи гиперускоряющихся инноваций и конкуренции, а также новых возможностей (и рисков), предлагаемых этим новым миром. Хотя мы не можем гарантировать вам успех, но мы по крайней мере можем объяснить вам новые правила игры и указать правильное направление. Это плюс ваша собственная инициатива дадут вам хорошие шансы на то, чтобы стать победителем в новом мире экспоненциальных организаций.