Видение как ресурс. Стратегическая сессия с самим собой - читать онлайн

Глава 1. ДАВАЙТЕ ЗНАКОМИТЬСЯ Как я дошел до Ви́дения

Поскольку я не знаю, кто сейчас читает эти строки, и дабы снизить анонимность нашего предстоящего общения, давайте я немного расскажу о себе.

Мне пятьдесят, и тридцать из них… ой, похоже на строчку из песни… В общем, бо́льшую часть своей жизни я занимаюсь смыслами в бизнесе. Это все, что касается корпоративной культуры и ее артефактов – миссии, видения, ценностей предприятия, принципов взаимодействия, мотивации и влияния. Я называю это Контекстом – так исторически сложилось. Потому что одним из моих университетов стали трансформационные практики, другим – экзистенциальная психология. И вот уже почти тридцать лет я как дипломированный консультант по организационному развитию, сертифицированный ментор, коуч и советник первых лиц бизнеса веду консалтинговые проекты, индивидуальные и групповые тренинги на плохо оцифровываемые soft-темы формирования эффективной среды, лидерской атмосферы, команды, личной и групповой эффективности. То есть помогаю сформировать, а порой и сам формирую Контекст коллективов.

Наверное, именно созданию и удержанию контекста и должна бы быть посвящена книга, которую пишет человек на самом, видимо, зна́ковом рубеже своей жизни. Но каждый раз, когда я подступал к этой потрясающей, захватывающей теме, – а мне точно есть что сказать здесь, поверьте, – то упирался в одно незначительное (казалось бы) затруднение. Дело в том, что контекст произрастает из некоей увлеченности, азарта и обязательства по отношению к новому будущему: своему собственному, своей компании, своей команды или рабочей группы. А это само по себе совокупное явление и затрагивает слишком глубинные наши основы, требует отдельного разбора. И тут я столкнулся с тем, что понятие Видения как основы любого контекста воспринимается не только довольно плоско, однобоко, но, главное (простите, за каламбур), видится по-разному разными людьми.

Скептики видят в этом слове нечто эзотерическое, не реалистичное. Да, многие ведь под визионерством понимают мечтательность, предсказания о будущем, порой фантазерство, футуризм.

Большие люди бизнеса не особо хотели, по крайней мере до последнего времени, слышать про всякие «Мишны-Вижны». Потому что их трудно коррелировать с EBITDA или CashFlow. Надо отдать должное HR-сообществу, сумевшему все-таки обратить внимание первых лиц на столь концептуальную тему.

Есть и продвинутые пользователи в этой среде: для них визионерство – это больше стратегичность. Впрочем, и здесь под этим понятием часто подразумевается какой-то слоган, декларация, что-то внешнее или направленное только вовне.

Общепринятого значения как-то не сложилось. Все учебники и нон-фикшн предлагают довольно разные, расплывчатые определения, оставляющие смысловые очертания слова аморфными. И из-за этого случается много путаницы. Скажем, конфликты и напряженность в деятельности бизнес-партнеров (я провел немало медиаций, сессий по разрешению конфликтов и шуточно называю такую работу «развожу людей в хорошем понимании этого слова») – это критические расхождения чаще всего именно в Видении. При том, что все мы вроде бы за все хорошее и против всего плохого.

Или, например, невовлеченность персонала в цели бизнеса. Понятно же, это про непрозрачность перспектив, неясность для сотрудников, за что они бьются ежедневно. Но как правило, первое, что приходит в голову руководству как решение кейса, – это транслировать на людей стратегические цели. А ведь проблема может быть вообще не во внутренней коммуникации – происходящее, будь то снижение «тяговой силы» у управленческой команды или низкая лояльность персонала, может быть следствием отсутствия у первого лица ясности и захватывающих идей относительно будущего. И как ни ставь перед работниками цели – легкие или амбициозные – их интуицию не обманешь. Они считывают контекст. А контекст высшего руководства в данном случае – неВидение! А глубже: отсутствие понимания себя, своих приоритетов, своей миссии. В конечном счете – отсутствие должного уровня осознанности.

Справедливости ради, Видение – один из возможных ракурсов, в котором мы можем рассматривать задачи саморазвития и эффективности. Например, модная нынче концепция Эмоционального интеллекта во многом о том же: о способности отслеживать и понимать свои чувства, не игнорировать глубинные сигналы бессознательного, доверять им. А главное – о том, что между стимулом и нашей реакцией на стимул можно вставить свой осознанный выбор, т. е. развить способность управлять своей реакцией.

Скажем так, мы можем зайти с разных сторон, и данная «платформа» не хуже и не лучше многих – она появилась, скорее, как органичный ответ на запрос корпоративного мира, запрос на работу именно с высшим управленческим составом, со статусными людьми. Но я уверен, что предлагаемая логика работает и в обычной жизни.

Потому что я не работаю на корпорацию, и вообще никогда не был наемным работником (кооператив отца на заре капитализма – не в счет), и все, о чем я пишу тут, выстрадано и прожито мной лично. Первые прототипы своего Видения относительно профессиональной реализации, семьи, места жительства я начал формулировать еще в пубертате. Потом я практиковался в этом, управляя своим издательством и студией промышленного дизайна (кстати, вы бы знали, как приятно до сих пор встречать логотипы компаний и учреждений, к разработке которых моя фирма еще в начале 90-х приложила руку, – да-да, такие еще остались!). Далее я отшлифовывал как само Видение, так и инструментарий для его прояснения в своей семье, в отношениях, в воспитании детей…

Так вот, все принципы, которые я буду вам здесь «продавать», будь то бесстрашное «идти на боль» или упорство «нескольких подходов к снаряду», родились и применялись сначала по отношению к себе самому, к своему делу. Все схемы и концепции, которые я привожу здесь, – это в первую очередь плод эмпирического исследования себя в разных обстоятельствах. А только затем – как это модно теперь называть – прототипирование, отработка фрагментов в своих тренинговых программах, складывание интересных пазлов в общую картину. И вот, наконец, формулирование всего этого в ста главах. В общем, контекст пока подождет – займемся тем, что его основывает. Вот вам мое скромное определение Видения: это выбор человеком своей роли и своего вклада в потоке времени.

Три момента, связанные с этим определением.

Заметьте, в своем Видении мы выбираем не просто одну из дорог, одну из альтернатив. Слово Выбор используется мной, скорее, как основательная, и в то же время безапелляционная готовность назначить что-то самым важным. Пока это звучит неказисто. Но потом мы введем понятие «покупки всех последствий», и термин «Выбор» станет восприниматься легче.

Под «Вкладом» я подразумеваю то, что мы привносим в свою жизнь или в жизнь других людей. Создаем, оставляем след. И скорее, осознанно, чем случайно.

И самое, наверное, сложное в определении, это словосочетание «в потоке времени». Кажется, что если мы и выбираем привнести что-то, оставить след, то речь должна идти про какое-то будущее. Долгосрочное или даже краткосрочное. Но есть и менее очевидная, и более сложная для понимания идея: что, если мы выбираем и тот след, который уже оставили в прошлом. Вернее, выбираем не сам след – что сделано, то сделано – а его интерпретацию в своей памяти, уровень принятия всех его последствий и результатов, степень его интеграции в своей сегодняшней жизни. Именно потому, что мы не ограничиваемся лишь будущим, я предлагаю рассматривать весь временной континуум жизни человека, называю это «потоком времени».

Для легкого запоминания в этой книге будет много тавтограмм – фраз или определений с одинаковыми заглавными буквами (обратите внимание на подзаголовок этой книги). Вот так я сформулировал определение Видения – на самом деле не специально получилось…

Рис. 1.

Кстати, термин «поток» моден сейчас, вполне перебрался из эзотерических и духовных мастер-классов в рабочие опенспейсы и выступления мотивационных спикеров. Мы тоже посвятим ему какое-то время в книге. Мне кажется, что суть потока в балансировке между рассеянным вниманием и удержанием при этом фокуса сразу на нескольких факторах, подобно тому, как мы учились кататься на велосипеде или вставать на доску виндсерфинга. И это, действительно, непростая штука. Но главное – тренируемая.

Самая распространенная ошибка – искать жизненный поток вовне, ждать его, как озарения. А ведь все, что нужно, чтобы ощутить это течение, попасть в его стремнину, – это быть готовым усомниться в себе привычном и открыть свой внутренний взор. Настроить свое Видение…

Приступим?

Глава 2. ЧЕТКО ЛИ ВЫ ВИДИТЕ СВОЮ ЦЕЛЬ? От неведения к Видению

Как известно, наилучший подход в освоении какого-либо нового материала – это сначала определиться со своими целями. Какой результат вы собираетесь получить, применяя тот или иной инструмент?

Предлагаю сейчас сделать именно это: каковы ваши цели данного чтения?

Даже если вы еще не успели задуматься об этом особо – давайте сделаем это сейчас. Заодно порепетируем с такой важной составляющей этой книги, как задание. Если вы собирались легко проскочить этот элемент – настал момент истины: следите за всеми теми объяснениями, доводами и аргументами в «ленте» своих мыслей, которые в ближайшее время нахлынут. Ваше Эго, с высокой долей вероятности, начнет рационализировать, почему именно вы… или именно в данной книге… или именно в этих обстоятельствах… можете (а то и вовсе – должны) отказаться или пренебречь домашними заданиями.

И вот что я вам скажу: просто сделайте это!

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Первое задание – оно же и главное в этой жизни – понять, чего вы хотите. (В данном случае от книги.) Чего вы ждете от сформулированного генерального Видения своей жизни, компании, коллектива? Что вы хотели бы создать или чего достичь с помощью этого Видения? Если есть ожидания, значит, есть какая-то разница между ними и тем, как дела обстоят сейчас. В чем она?

Задание письменное… Нет-нет, для того, кто все еще думает отложить/ отменить/ сделать задание мысленно… Задание письменное!

Найдите какое-то место, куда вы сможете вносить регулярные записи – «Заметки» (телефон, тетрадь, блокнот), – и просто начните письменно отвечать на задаваемые вопросы, пишите все то, что приходит:

1. Есть ли у меня ясность своего глубокого намерения, некой собственной миссии, которой подчинены мои жизненные силы и устремления, и если да, то в чем это заключается?

2. Если таковой миссии или намерения нет, то как я себе это объясняю?

3. С чем бы в своем представлении о будущем, о перспективах (моих, бизнеса, семьи…) я хотел бы разобраться?

4. В чем принципиальная разница между сегодняшним моим состоянием, настроем, и тем желаемым, которое я сформулировал?

5. Что могло бы быть хорошим достаточным результатом такой работы, ради которой я готов по-настоящему включиться в чтение этой книги?

Уделите этому 5–10 минут времени и оставьте – отлежаться.

Глава 3. ЛИДЕР ФОРМИРУЕТ КОНТЕКСТ Две схемы лидерства: Дао и 12«В»

Поговорим немного о лидерстве. Мы все по-разному осмысливаем это понятие. Существует множество концепций, логик и метафор, в рамках которых описывается лидерство, его особенности, отличия от роли руководителя. В чем сходятся, наверное, все теории о лидерстве, так это в том, что Лидер оказывает влияние на других. Лидер не существует без других людей, без команды. В отсутствие людей лидерство отсутствует! Об этом еще стоит порассуждать.

Предлагаю на какое-то время взять на вооружение очень простой тезис: лидерство существует там, где есть определенное обязательство. Обязательство по поводу будущего. Тогда и мать, воспитывающая ребенка, и предприниматель, сражающийся за выживание своего «детища», и первооткрыватель, собравший экспедицию в дальние уголки мира, и матерый инвестор, вкладывающийся в новые проекты и стартапы, – все они по-своему могут называться лидерами. Они взяли обязательство! И да, есть кто-то, относительно которого (или которых) этот человек становится лидером. Он вовлекает других в это свое обязательство.

Но если раньше лидером был тот, кто вовлекает других в свое Видение, то сейчас лидерство становится все больше вовлечением людей в их собственное Видение. То есть я тогда лидер, когда поддерживаю не инфантильность других людей (когда их мышлением и поведением легко управлять), а их «взрослость», их осознанность и ответственность за свою жизнь. В этом изменении сути вовлечения, возможно, заложена эволюция самого понятия лидерства. Но тогда в чем заключается основная функция лидера и чем таким уникальным он занимается, в отличие от руководителя?

Есть много на этот счет мнений, но я бы сформулировал разницу так: руководитель организует и структурирует рабочий или творческий процесс, координирует усилия людей, контролирует исполнение задач и планов в целом, а лидер – создает, культивирует среду, определенную атмосферу, смыслы существования группы. Руководитель занимается установкой «программного обеспечения» деятельности. Лидер создает «операционную среду» – определяет и формирует внутренний контекст взаимодействия.

Роль руководителя фактически описана классическим циклом управления Анри Файоля и десятком аналогов (см. рис. 2).

Рис. 2

Для описания лидерской роли я сформулировал похожий, но все-таки принципиально новый цикл. Я называю его «Дао Лидерства». Он включает уже упомянутый термин «контекст»:

Рис. 3

По сути, этот второй цикл и описывает основу, общую методологию – надсистемный уровень по отношению к заявленной теме нашего повествования. То есть мы ограничимся в книге только первой фазой из четырех.

Давайте кратко дадим определение каждой фазе этого цикла.

ВИДЕНИЕ – экзистенциальный выбор человеком своей роли и вклада в жизнь, который создает стимул движения вперед, т. е. представление о себе в будущем и одновременно ответственность за это будущее.

КОНТЕКСТ – это оболочка, операционная система, то специфичное состояние, которое вы создаете в своем окружении, запуская цепную реакцию, чтобы достичь видения.

ФАСИЛИТАЦИЯ – это регулярное управление изменениями, управление в изменчивом поле, управление единством разницы потенциалов.

РЕТРОСПЕКТИВА – это рефлексия и вынесение опыта из всего контура происходящего, включая самого себя, для планирования дальше/производства корректирующих действий.

По сути, это тот путь, которым идет лидер, – его регулярный цикл обновления и изменений, на которые он вдохновляет группу. Собственно, это тот путь, который я предлагаю пройти вам, попутно осваивая необходимые техники и умения, инструменты и методики. Мы пройдем этот цикл вместе, но вы поймете, как это работает, и сможете повторять его в дальнейшем самостоятельно.

Вторая схема: граф Лидерство. Нет, не в смысле «дворянский титул», а как математическое определение совокупности объектов со связями между ними. Это мое схематичное определение основных составляющих лидерства с аж двенадцатью «В»!

Рис. 4

Как видно из рисунка, Лидерство, на мой взгляд, формируется – памятуя о Марксе – тремя источниками, тремя составными частями: Видением, Влиянием и Волей.

Еще раз: это просто схема. Одна из… Таких схем, более или менее интересных, вы при желании найдете множество. Здесь важно просто найти то, что ближе и понятнее самому. Предлагаю пока отталкиваться от данной схемы. Но может быть вы найдете пару минут, чтобы сформулировать и нарисовать собственный вариант составляющих лидерства. Это хорошая гимнастика для ума, настраивающая нас на важное.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Поразмышляйте:

• Что вы думаете о прочитанном?

• Насколько высказанные мной идеи созвучны вашему опыту?

• Являетесь ли вы лидером в своей вотчине в предлагаемой интерпретации?

• Насколько для вас понятен или даже очевиден этот второй цикл – цикл лидерства?

• Каковы могли бы быть ваши три-четыре составляющих Лидерства?

• Являетесь ли вы создателем и хранителем специфичного контекста жизнедеятельности людей в вашей сфере деятельности?

• И если да, то какими эпитетами можно было бы описать контекст, по факту существующий в вашем бизнесе?

• Из чего он состоит? Без каких критически важных моментов и принципов ваш контекст теряет ценность?

Глава 4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНТЕКСТА Суть понятия

Культура организации – это отражение ценностей, убеждений и поведения группы руководителей.

Ричард Барретт & Радж Сисодиа

Предположим, вы приехали в офис потенциального поставщика или клиента. Или вы впервые оказываетесь на вечеринке в чьей-то квартире, в новой компании. Хочешь не хочешь, мозг выставляет определенные оценки – суждения. Но если пропустить доказательные и аналитические цепочки, что в сухом остатке: в этом месте царит легкость, или напряжение, или хаос, или все контролируется? Что вы ощущаете здесь: патриархальная тяжесть, скука – или наоборот: там живет радость, энергия, раскрепощенность? Мы всегда можем дать короткое определение той среде, той обстановке, в который попадаем. Здесь мы будем называть это Контекстом.

Или предложу другой образ. Мы покупаем или не покупаем компьютер или смартфон из-за набора программ и приложений в нем. Нас интересует его функциональность – насколько он позволит легко решать насущные задачи. Но все эти программы и приложения работают только благодаря операционной̆ системе. Контекст – это операционная система.

Для отдельного человека контекст – это операционная система жизни. И если один активный̆ и рискованный̆, а другой̆ – нерешительный̆ и ведо́мый̆ – это не из-за отсутствия или наличия каких-то знаний и навыков. Различие только в «операционке». Даже научив недостающим навыкам второго, вряд ли мы получим в нем ту же энергию и энтузиазм. Но зато он обладает теми качествами и способностями, которых, возможно, недостает первому.

Контекстом мы называем здесь общее состояние. На него влияют глубинные представления, убеждения, ценности и психологические установки.

Если мы говорим про контекст человека, мы имеем в виду ту совокупность основных превалирующих в нем установок, представлений, убеждений и ценностей, которые формируют его поведение: слова, действия, поступки. Если же мы применяем термин «контекст» по отношению к группе людей – коллективу, организации – мы имеем в виду ту совокупность основных превалирующих в этой группе установок, представлений, убеждений и ценностей, которые и определяют некий общий фон всех действий, как операционная система.

Самый непростой вопрос в том, что является первичным: содержание (то, что мы делаем) или контекст (какие мы)?.. Вопрос, собственно, извечный. Я отвечаю себе на него так: контекст определяет содержание. Другими словами, то, какой или какая я, определяет то, что я делаю, как себя веду, как проявляюсь в той или иной ситуации, что и как говорю.

5

Если говорить об организации, то роль лидера, по сути, и заключается в том, чтобы формировать определенную корпоративную культуру, которую мы называли здесь средой, операционной системой и, наконец, контекстом. Быть держателем контекста – и есть основной функционал лидера компании. И вот почему действительно лидерство может не быть объединено с руководством в одном лице. И вот почему лидерство как деятельность так непросто прагматично разобрать на составляющие элементы. Всем нам интуитивно понятно, но всегда довольно сложно определить, где заканчиваются управленческие компетенции и начинаются лидерские. Не претендуя на истинность в последней инстанции, предлагаю в качестве рабочей версии следующую «оцифровку» лидерской задачи.

Лидер:

• рождает импульс в виде своего собственного стратегического Видения будущего – начиная с интуитивного взращивания метафоры чего-то принципиально нового для той части жизни, за которую он чувствует и берет обязательство;

• формирует это Видение в форме вдохновляющей задачи для потенциальных партнеров и последователей;

• собирает под этими новыми знаменами других людей – с той только разницей, что раньше было достаточно их веры и беспрекословного служения, а значит порабощения их воли, а теперь нам нужно нечто большее – нам нужен их осознанный выбор, их собственное понимание, зачем и куда они направляются, а следовательно, лидеру требуется вкладываться в Видение самих этих людей и искать «попутчиков»;

• создает единое логическое и ценностное пространство – обеспечивает единый контур договоренностей высшего порядка и становится его гарантом, как президент должен являться гарантом высшей формы договоренностей – конституции.

Возможно, что-то из этого вы уже предпринимаете – осознанно или интуитивно, какими-то навыками и техниками уже обладаете. Отлично! Формирование команды и ценностного пространства – это второй и третий шаги. Эта книга посвящена осознанию своего внутреннего Видения.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вернитесь к тому перечню целей, которые вы формулировали ранее, – возможно, отлежавшись, они зазвучат по-новому или, напротив, померкнут в новых реалиях. Дело в том, что эти цели – довольно живая субстанция. Необходимо несколько «подходов к снаряду», чтобы наконец сформулировать какую-то устойчивую модель целей. Мы сделаем это еще много раз, поэтому не смущайтесь того, что рука уже тянется что-то подкорректировать, исправить, снизить ожидания или, наоборот, замахнуться «на Вильяма нашего Шекспира». Вперед!..

Глава 5. ВГЛЯДЫВАЕМСЯ В СЕБЯ! Вопросы для прояснения личного контекста

Давайте задумаемся о собственном контексте. Условности и принципы современной жизни требуют от нас чаще апеллировать к умениям, знаниям, опыту, навыкам или способностям. Вот это я и называю «содержанием». Мы привыкли измерять себя или других через то, что мы или они делаем. Ну, может быть, еще через арсенал освоенного инструментария. Но, если замечаете, все чаще и чаще мы сталкиваемся с противоречиями типа «да у него же столько денег или влияния, чего ему еще не хватало», «странно, хороший специалист, а потерялся в жизни» или наоборот: «ничего не умеет, но так рьяно пробивается в жизни». Мы начинаем осознавать, что не содержание (наличие), и даже не совокупность навыков и умений, определяет результативность или удовлетворенность.

Как вы, возможно, заметили, я предлагаю в полную силу использовать великолепный инструмент, который всегда с собой – вопросы. Чтобы начать отличать от «содержания» свой «контекст», полезны следующие вопросы самому себе:

• Какими бытийными состояниями вы можете определить свой собственный контекст. Я какая/какой?

• Гипотетически: как бы ответили люди, хорошо знающие вас, на вопрос про вас: «Он/она какой/ая?»

• Что определяет все ваши решения, выбор, слова?

• Исходя из каких принципов, базовых предположений и уже устоявшихся решений об этой жизни, людях и прочем, вы проявляетесь именно так, как проявляетесь?

• Какие основные установки, привычные модели мышления определяют ваше поведение: ваши действия, высказывания, решения?

• Какой или какая вы, что мир вокруг и представляется именно таким образом, и заставляет вести себя соответственно? Какой/какая вы?

И речь здесь не об эпитетах типа «хороший», «красивая», «дерзкий», «неряшливая», «скромняга», «умница». Какими тремя-пятью существительными, характеризующими ваше бытийное состояние, можно было бы описать себя? Назовите основные, лежащие в фундаменте всего остального…

Чтобы вы не потерялись в теории, сделаю из предыдущих рассуждений три вывода:

• ваш контекст предопределяет то, как вы воспользуетесь своим содержанием;

• начинать строить контекст вовне необходимо с регулирования собственного контекста;

• личный контекст любого из нас и есть часть его персонального Видения.

Подводя итог теме лидерства, важно отметить еще одно следствие сказанного: выстраивание контекста в своей команде или организации и есть основная функция лидера.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Первая часть – письменное задание, рефлексия. Вторая – упражнение, которое я прошу вас выполнить в реальной жизни. Итак:

Задание: давайте ответим себе, лучше письменно, на следующие пять вопросов:

• Какую атмосферу мне важно на самом деле создать вокруг себя и своего дела?

• Какой/какая я сейчас, как проявляюсь? Что я создаю прямо сейчас в этом месте / коллективе?

• Какие мои представления, убеждения, ценности определяют именно такое мое поведение?

• Если есть какой-то важный контекст, которому я стремлюсь соответствовать, в контексте ли я сам прямо сейчас?

• Каким/какой мне необходимо быть, чтобы соответствовать контексту?

Упражнение: как я уже сказал, его важно проделать не ментально, а физически. Другими словами, это практические задания на закрепление пройденного материала.

А. Оказываясь в новом месте (магазин, парикмахерская, такси, офис, квартира), начинайте считывать его контекст. Два, три, четыре определения места, отвечающих на вопрос: какое/какой?

Б. Находясь в гуще каких-то событий, став свидетелем или действующим лицом в ситуации, взаимодействуя с какими-то новыми группами людей, начните быстро, как будто промокашкой, снимать оттиск контекста – определять, в какой энергии находятся окружающие, каким состоянием вы можете охарактеризовать их?

Этот навык – быстро считывать контекст происходящего – нам еще пригодится в будущем. Сделайте по меньшей мере несколько попыток. И запишите полученные результаты: и определения, которые пришли на ум, и ощущения от самого упражнения.

Глава 6. МЫ У ГРАНИЦЫ «ЗОНЫ» Становимся сталкерами

Чтобы вы ни ответили в прошлом задании, этим не ограничимся. Нет, ваши ответы важны. Не сами по себе даже. Засчитывается «подход к снаряду». Мы вступаем на территорию, на которой простой интеллектуальный процесс – это проход по верхам. Но, с другой стороны, вы не можете оказаться глубже, не снимая слой за слоем накопившийся налет. Предлагаю не ограничиваться только вопросами – идти дальше.

Как понять этот механизм, приводящий в движение всю нашу жизнь, заставляющий нас что-то делать, говорить и даже думать определенным образом? Кто управляет моей жизнью? Могу ли я влиять на свои реакции, выборы и действия? Могу ли я принципиально переписывать ход своей истории? Или меня уже «несет» по волнам моих автоматических реакций, моего инстинктивного поведения?

И да, инстинктивное поведение часто спасает нас, потому что его реакции «заточены» на выживание. На выживание. Но не на полноценную жизнь. Большинство наших родных из военного поколения, хоть и были (часто довольно неплохо) приспособлены к лишениям и аскезе, скорее всего, умели сохранять жизнь на минимуме ресурсов… Но так и не научились дышать, что называется, полной грудью, блюсти свою свободу, получать удовлетворение. Физическое, психологическое.

То есть, в принципе, и мы можем не заморачиваться исследованием собственных установок, глубинных ценностей, своего, назовем это, ядра. Просто тогда нужно принять тот факт, что все наши реакции предрешены, все выборы уже сделаны и мы всего лишь функция в уже расписанном жизненном сценарии. И, в общем, это несложно. Может быть, даже менее болезненно узнать о себе что-то, чем научиться принимать себя с этим обнаруженным.

Если для вас эта перспектива некомфортна, или даже страшна, то лучше сделать паузу – несколько глав можно будет пропустить. Потому что там мы попытаемся, как сталкер из одноименного фильма, сходить в «Зону».

Глава 7. ВИДЕНИЕ, ГЕНЕРИРУЮЩЕЕ БУДУЩЕЕ Основная прерогатива лидера

Лидерство заключается в создании чего-то нового. Во вдохновении других на что-то новое. Как известно, все новое – непривычно. Если вы задумали изменения, значит, вы столкнетесь со страхом и сопротивлением. Так устроен мир. Собственно, лидерство и заключается в том, чтобы создать Видение этого будущего, вовлечь в него других и по ходу реализации превращать энергию сопротивления в созидательную энергию.

Контекст – это инструмент в организации, с помощью которого достигается будущее, Видение которого родилось у лидера. Дерзкое будущее, неочевидное, беспрецедентное. Для другого и менять ничего не нужно, и даже задумываться о контексте бессмысленно.

Видение – это представление вдохновляющего будущего, в которое человек верит и которое воплощает, сам выходя за рамки привычного. По сути, это взятие человеком внутреннего обязательства за это неочевидное, негарантированное будущее. Я называю это «присвоением» будущего – подписью в свидетельстве о собственности, декларации авторства, когда человек говорит будущему: «Это случится». Мать имеет видение по поводу своего ребенка. Владелец бизнеса испытывает это специфическое состояние авторства по отношению к своему «детищу». Петр Первый создает новый уклад страны, говоря: «Здесь будет город заложен». Находятся люди, которые, как Махатма Ганди, провозглашают «ненасильственное сопротивление», или берут обязательство за будущее. Например, Джон Кеннеди практически вернул страну из депрессии речью с трибуны стадиона: «Мы решили полететь на Луну в этом десятилетии не потому, что это легко, а потому что это трудно, потому что эта цель заставит нас собрать и оценить свои силы и способности, потому что это вызов, который мы готовы принять». Или Илон Маск, который разрушил устоявшийся порядок вещей – вторгся в ранее сугубо военную епархию – как частное лицо посягнул на «государственный» космос, провозгласив «путешествия на Марс» уже при своей жизни. Он как-то сказал: «Если смотреть на будущее с точки зрения вероятностей, поток разветвляющихся вероятностей захлестывает… Я просто пытаюсь думать о будущем. И мы предпринимаем определенные шаги, которые повлияют на многие привычные вещи или изменят существующие. То есть введут новую переменную в поток вероятностей…»

Вся история человечества, по крайней мере история лидерства, состоит из таких вот примеров генерирующего Видения, как ритуал взятия авторства за еще не случившееся будущее.

Генеративное Видение – источник движения, если им проникаются другие: партнеры, команда единомышленников, сотрудники, последователи, население.

От того, насколько мы конгруэнтны в трансляции Генеративного Видения, насколько мы верим в него сами, насколько мы верны ему в экстремальных ситуациях или, напротив, в слишком комфортных условиях, зависит, готовы ли будут люди нашего окружения присоединиться, сделать это генерирующее Видение и своим собственным. Они могут ничего не знать об «эмоциональном интеллекте», «невербальном языке тела» и остальном, но они точно считывают, насколько это Видение действительно ваше, насколько оно вызвано стремлением к большему, а не страхом неудач. Они «купят» это Видение или «не купят» его – все зависит от вашей честности, от глубины.

Я работал по меньшей мере с несколькими CEO, десятками генеральных менеджеров и их командами. И видел, как многое зависело от силы намерений первого лица. Даже в недружественной обстановке, например при вступлении в должность, он или она если не заражали своим представлением будущего, то, как минимум, вызывали уважение оппонентов, подкупали их своей какой-то мощной витальной энергией. И из последующих бесед с их окружением я понимал, что большинство из них, даже будучи в сопротивлении, как бы предоставляют лидеру дополнительный лимит по времени, шанс вовлечь их. Может быть, потому, что люди хотят быть причастными к чему-то важному и значимому? Или, быть может, срабатывает животная часть – остальные отступают, когда инстинктивно чувствуют силу? Возможно, их предыдущий опыт повысил планку цинизма и недоверия, но они готовы услышать. Если вам будет что предложить…

Глава 8. ТРИ ГРАНИ ВИДЕНИЯ Ретроспективное – Перспективное – Генеративное (внутрь – наружу – в потоке)

Твое видение станет ясным, только если ты сможешь заглянуть в свое сердце.

Кто смотрит наружу – видит лишь сны, кто смотрит в себя – пробуждается.

Карл Густав Юнг

Генеративное Видение. Генеративное, потому что оно генерирует энергию других для движения к будущему. Прежде чем транслировать его в мир, мы соберем полную картину вашего индивидуального Видения по кусочкам, сформулируем, доработаем. Как сделать эту работу качественно?

При каких условиях можно рассчитывать на «сильное» Генеративное Видение? Я думаю, когда оно аутентично звучит из ваших уст. Как в кино, когда зритель верит и картинке, и предлагаемой истории, потому что она логично и закономерно вытекает из образа героя, из всего его бэкграунда. Как же достичь этой конгруэнтности Видения?

Предлагаю рассмотреть три ракурса Видения. И да, нам в целом требуется именно Генеративное. То, что освещает актуальную перспективу. Это наш будущий двигатель. Но чтобы оно, это Видение, считывалось окружением как конгруэнтное, важно, чтобы оно исходило из двух источников: из вашего будущего и из вашего прошлого. На схеме я обозначил эти источники, соответственно как Перспективное Видение и Ретроспективное.

Если ваше Генеративное Видение столкнется с трудностями, с чрезвычайными обстоятельствами или, напротив, с головокружительными победами, оно будет испытано на прочность. Вы будете испытаны. И доверие со стороны окружения тоже пройдет проверку… Скорее всего, вы настолько сможете выдержать такой экзамен Видения, насколько его достижение будет совпадать с вашими истинными глубинными намерениями в жизни вообще. Это и есть Перспективное Видение.

Можно считать Перспективное Видение предназначением или миссией. Чтобы не пугать прагматиков, давайте остановимся на определении: «жизненные цели высокого уровня обобщения». То есть концептуальные цели. Но и здесь нас подстерегает опасность. С высокой долей вероятности, стратегические цели жизни, внутреннее обязательство по отношению к долгосрочному будущему, уже обусловлены и как-то зависят от вашего устоявшегося прошлого. От сложившихся представлений и убеждений, от базового жизненного сценария. И вот это уже Ретроспективное Видение.

Итак, у нас появляется следующая схема:

Рис. 6

Очень важно, чтобы вы хорошо ориентировались в логике, которую я предлагаю, ведь эта схема – наша система координат в нашем пути. Основная цель книги – прийти к пониманию и ощущению своего внутреннего Видения. Оно должно быть рассмотрено в трех перспективах.

1. ВНУТРЬ. Видение как понимание себя. Представление о своих сильных и слабых сторонах, о том, что определяет мое сегодняшнее поведение и ход мыслей, о тех страхах и теневых сторонах сознания, которые «фонят» в обычной жизни и моей деятельности. Это ретроспектива, то есть взгляд назад, на свою жизнь и на то, каким сформировался Я за все эти годы. Можем назвать это «своим кодом». Или встретим в специальной литературе много других определений, например Текущий Жизненный Образ.

2. НАРУЖУ. Видение как осмысление и в конечном счете понимание всего жизненного пути, своего предназначения. Для чего вы оказались здесь? Вопрос немного страшный, и даже эзотерический. Но раскрывается он во вполне себе материальных и осмысленных практиках и техниках. По сути, нам предстоит нащупать ту зону, которая лежит на пересечении того, что вы любите делать, умеете/способны делать и что востребовано/нужно другим людям вокруг. Это интересная, суперстратегическая сессия с самим собой, формирование картины долгосрочного будущего и тех глобальных смысловых целей/состояний в своей жизни, которые удовлетворят все ваши настоящие и даже скрытые (потаенные) ожидания на данный момент.

3. В ПОТОКЕ (ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС). Наконец, Видение локальное, актуальное – коммитмент (commitment), т. е. обязательство именно в тех обстоятельствах и на том месте, где вы находитесь в данный момент. Это уже работа чистого творчества и созидания! Я предлагаю создать смысл движения вперед прямо на сегодня, сформировать некую личную миссию – идею предназначения себя в данном качестве, для данного места, в данной роли и должности. И вот это, последнее, вытекает из первых двух пунктов Видения, но является для нас основным источником перемен – генератором будущего.

Итак, нам-то для преодоления инертности настоящего понадобится вот это, третье, Генеративное Видение. Но оно должно идти в фарватере более глобального вашего представления о жизни, отвечающего на вопрос: «Что я планирую создать своей жизнью в этом мире в долгосрочной перспективе?» Иначе первые же трудности или победы станут помехой в дальнейшем продвижении. То есть нам нужно Генеративное Видение соотнести со своим Перспективным Видением.

Может быть, вы никогда и не задумывались о нем. Но тогда велика вероятность «слепого» рвения, – возможно, даже не достижения целей, а такого хитрого избегания каких-то травмирующих переживаний в прошлом. Перспективное Видение (из привычного нам), скорее всего, напоминает тему следа, который мы оставляем на Земле. Могу предположить, что у многих эта тема не получит отклика. Но тогда и речь о лидерстве не имеет смысла. Потому что, еще раз, лидерство – это в первую очередь Видение!

И конечно, ответ на этот сакраментальный вопрос зависит во многом от того, как в прошлом сложился ваш личный пазл: выживаете вы или творите, конкурируете, ищете истину, самоутверждаетесь, доказываете, преисполнены эстетики и красоты. Это ваше Ретроспективное Видение. Если вы близоруки и не представляете себе своего Ретроспективного Видения, велика вероятность, что ваше Перспективное Видение – видение будущего – будет либо туманным и сумбурным, либо уже предрешенным, автоматическим. И то, чего вы будете хотеть, желать, ждать от будущего, будет отголоском прошлого: детских травм, стыда, страхов, воспитательной морали, социальных норм и ценностей. И главное, вы будете принимать все за собственные.

Вот такая перспектива. И она же – простое объяснение, зачем «возвращаться» назад, ломать устои, заложенные и сформированные где-то в детстве и отрочестве. Чтобы разглядеть Ретроспективное Видение, чтобы больше доверять и лучше разглядеть свое Перспективное Видение, чтобы со всей осознанностью взять ответственность за свое Генеративное Видение!

Глава 9. ПРОБНЫЙ ПОДХОД К СНАРЯДУ Короткий путь к результату книги

Мы можем попробовать сэкономить время и быстро сформулировать ваше актуальное – Генеративное Видение, то есть то, что двигает вашу жизнь и бизнес прямо сейчас, вовлекает сотрудников двигаться в одном направлении через трудности и неудачи, сплачивает команду в едином стремлении. Вдруг, вы все-таки сопротивляетесь идее пойти долгим путем и хотите быстро форсировать тему. Итак…

Для деятельных и новаторских натур самое простое понимание Видения – это, скажем, некая бизнес-идея, инсайт. Для достиженцев-романтиков это понятие заключается в реализации какой-то мечты: например, желании подняться на Эверест. Для идеалистов Видение – это выстраивание каких-то новых моделей жизни, работы, творчества, поиск новых форм и конструкций мироустройства, создание в чем-то принципиально новых общественно-политических платформ, несущих новые смыслы и качество. В любом случае, Видение в своем самом простом значении – это изменение в будущем, к которому человек готов устремиться изо всех сил и позвать остальных. И, субъективно, чем масштабнее это изменение, тем сильнее лидерство.

Служить своему Видению – это не просто смелость воплотить что-то, стать автором, даже рискуя потерпеть неудачу, быть непонятым, а то и отвергнутым. Это внутреннее согласие на перемены. «Готовность к грядущему» (как однажды сформулирован один очень авторитетный для меня человек). Возможно, вы не задумывались об этом столь критично, но ведь изменения – это в первую очередь готовность отказаться от чего-то. Изменения – это риск потерять что-то: комфорт, надежные связи, насиженное место, привычного себя. И, хотя этот страх не явный и, скорее всего, прямо так не формулируется большинством из нас, поверьте: бо́льшая часть людей не создает такое лидерское Видение будущего именно из-за боязни изменений. Возможно, вы не из их числа – иначе зачем бы вам нужна эта книга?

Затем нам потребуется чуткость к «слабым сигналам», интуиция в выборе стратегии, чувствование жизненного потока, умение формировать команду единомышленников – такие вот специфичные способности и умения. Но это уже следующий шаг, следующий этап развития лидерства. Все-таки первая способность, которая нам необходима, – мудрость «отпустить» окружающий мир и себя вчерашних, чтобы открыться и принять завтрашнее, неочевидное, рискованное.

И, наверное, идеалистическое понимание Видения все-таки корректнее. Идея, как таковая, в частности бизнес-идея, – это еще не Видение. В день на Земле появляются миллионы предпринимательских идей, из них сотни тысяч вдохновляют авторов на какую-то активность, тысячи превращаются в предпринимательские инициативы и предложения, сотни (а то и десятки) становятся проектами или стартапами. А имеют в основе своей какое-то Видение – единицы. Причиной большинства проектов является возможность заработать, поднять инвестиции. А Видение – то, что стоит за идеей, что будет трансформировано благодаря идее. Например, создание первого персонального компьютера само по себе было просто коммерческой идеей. Но за этой в то время утопией стояло нечто большее: передел огромных пластов привычного миропонимания – от революционного, конструктивного пересмотра электроники, которой, как минимум, предстояло стать миниатюрнее, или применения новых средств управления (типа «мыши») – до перетасовки всего жизненного уклада, где «последние станут первыми», не говоря уже о переделе самого компьютерного рынка.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Я предлагаю вам окинуть мысленным взглядом всю перспективу вашей организации, вашего бизнеса или проекта и понять, для чего это, что это привнесет в жизнь людей. Давайте попрактикуемся в формировании Видения! Вот вопросы, которые помогут сконцентрироваться на вашем собственном Генеративном Видении, нащупать его границы и ключевые моменты. Отвечайте на эти вопросы письменно, лучше, чтобы эти записи никто пока не видел, но чтобы они не потерялись – остались для дальнейшей переработки и корректировки. А дальше мы вернемся и посмотрим на результат.

Вопросы:

• Что вас больше всего вдохновляет в современном мире?

• Есть ли такие области жизни, деятельности, науки, искусства, которые, по вашему мнению, требуют какой-то доработки, изменений, трансформации для достижения своего совершенства?

• Инструментом для воплощения чего вы готовы стать?

• Какая ваша ведущая ценность (или несколько) прослеживается в этом стремлении?

• Что это могло бы привнести в жизнь людей?

• Есть ли какая-то сфера ваших интересов, которой бы вы были готовы отвести бо́льшую часть своей жизни или посвятить, скажем, треть всего времени, отпущенного вам?

• Без инвестиций (сил, знаний, таланта и времени) во что ваша жизнь меркнет или будет не столь наполненной и значимой?

• Выходят ли наружу какие-то формулировки, созревают ли какие-то определения, которые бы вас вдохновляли, заставляли бы чаще биться ваше сердце?

Запишите всё. Любые готовые фразы или «сырые» наброски, ассоциации. Обязательно перенесите их в текст прежде, чем прерветесь или даже сделаете паузу. Если задача для вас по-настоящему актуальна – процесс запустится, и не удивляйтесь некоторым спонтанным желаниям вернуться к записям и продолжить размышления. Записывайте!

Глава 10. ВЫ НАШЛИ ЭТО? Экспресс-анализ «первого подхода»

Если мы знаем, что делаем, это не может называться исследованием, неправда ли?»

Альберт Эйнштейн

Ну что, как ваш первый опыт формулирования Генеративного Видения? Не оценивайте сам результат – мы никогда не знаем, что приводит в движение маховик судьбы. Давайте отметим лишь те ощущения, которые есть сейчас. Есть ли инсайты, откровения, неожиданные открытия? Удовлетворены ли вы? Опишите свое состояние сейчас.

Вот несколько вопросов для начала:

Как вам далось вам последнее задание?

• Насколько вы сами внутренне удовлетворены результатом?

• Насколько формулировка ясно отражает перспективы?

• Посетило ли вас чувство инсайта, озарения?

• Может, в процессе формулирования Генеративного Видения вы сами себя удивили?

• Готовы ли вы встать под знамена своего Видения вдолгую, то есть быть верным им длительное время, а может быть, посвятить треть своей жизни этому?

• Можете ли вы представить себе, что Видение важнее самой бизнес-идеи, которую вы положили в основу?

• Будете ли вы способны отказаться от бизнес-идеи или перегруппироваться, переосмыслить идею ради реализации получившегося Видения?

• Не кажется ли формулировка сумбурной, а само Видение – популистским, обусловленным чем-то внешним: общественным мнением, авторитетами, модой/хайпом, желанием соответствовать чему-то или кому-то?

Я оставляю вероятность на тот случай, если для кого-то из вас последнего упражнения было вполне достаточно. Либо для создания уже какого-то удобоваримого варианта Генеративного Видения, с которым теперь можно идти, что называется, в бой. Либо для того, чтобы понять, что эта категория вообще не для вас. Да, Видение – это привилегия не всех! Более того, я уверен, что счастье и духовный гомеостаз вполне может присутствовать в человеке и без сформулированной «ответственности за будущее».

Что же до остальных, кто не попал ни в одну, ни в другую группу, – предлагаю сойтись во мнении, что Видение требует поэтапного взращивания, созревания. И задача тут, действительно, более сложная, чем сесть и записать… Возможно, вы чувствуете искусственность получившихся пока ответов, как будто они вымучены, не ваши. Возможно, кто-то нашел вполне интересную формулировку, но она не дает энергии или опирается на ценности, в которые вы и сами не очень верите.

Если так, как ни крути, нам придется проделать некоторый крюк на этом пути. Я имею в виду – на какое-то время все-таки вернуться в прошлое. И в качестве иллюстрации причины предлагаю вспомнить шокирующее, но интересное явление. Вы наверняка знаете, что чаще всего смерть на большой воде случается из-за попадания в водовороты или в так называемое отбойное течение (поток воды, устремляющийся перпендикулярно береговой линии вглубь моря). В водовороте эта сила утягивает человека на глубину, при отбойном течении – уносит его далеко от берега. Собственно, несчастные случаи происходят не из-за самих природных явлений, а вследствие страха, который испытывают люди от неожиданности: в панике они в буквальном смысле сражаются с потоком и в большинстве случаев погибают, теряя силы. Единственная рекомендация людям, попавшим в такую ситуацию, – набраться терпения и поддаться потоку. В момент, когда сила стихии снизится, мы можем с меньшими затратами энергии выйти из этого потока. В «воронке» это выглядит так: вы ныряете в ее эпицентр, как бы это не выглядело иррационально, а на глубине, где диаметр этой воронки сокращается, уплываете в сторону, всплываете где-то поодаль. В случае с отбойным течением – даете ему возможность унести вас на значительное расстояние от берега и в месте, где сила потока ослабевает, начинаете плыть в сторону. Да, возможно, для возвращения потребуется много времени, но вы сохраните силы для этого.

Если прямой и нехитрый способ сформулировать свое Видение пока не увенчался успехом, давайте воспользуемся вышеописанными рекомендациями – вместо того, чтобы брать нахрапом или искать на ощупь – поднырнем, уточним некоторые детали в прошлом – и вынырнем в будущее. Это поможет залить фундамент для создания по-настоящему своего Видения. Видения, которое зиждется на ваших истинных ценностях, а не тех, что остались с детства, навеяны общественной моралью, семейным укладом и воспитанием или хайпом и модой.

Для этого и потребуется небольшое исследование и инвентаризация смыслов. И я повторюсь: если по каким-то причинам такое путешествие вглубь себя вам кажется небезопасным, перенеситесь сразу главы до 31. Можно вернуться к вопросам предыдущей главы и продолжить поиск формулировки эмпирическим путем.

А мы окунемся в Ретроспективное Видение себя.