5. Бережливость с русским размахом
Давай-давай
Погружение в историю, изучение советского опыта стало для нас важным этапом на пути к созданию собственной производственной системы. Период «младенчества» ПСР – это 2007–2010 годы. Мы заставили идею работать и многих побудили работать на идею. Но потом, на рубеже 2011 года, наступил очередной период, продлившийся не слишком долго. Позже мы назвали его этапом «давай-давай» – когда не всем, но очень многим вдруг что-то стало нужно от нас.
1. СТРЕМЛЕНИЕ БРАТЬСЯ ЗА ВСЕ СРАЗУ и не видеть в этом проблемы – только благоприятные возможности. В итоге подчас ресурсы оказывались размазаны слишком тонким слоем. Но больше – не значит лучше. Особенно когда все имеет приоритетный характер.
2. ПОТЕРИ ОЩУЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ. Лидеры, благодаря своей преданности и вовлеченности обеспечившие некоторый успех проекта на этапе «младенчества», зачастую оказывались в плену иллюзий, теряли ощущение времени. Они переставали прислушиваться к советам. Появлялось ощущение всесилия и непобедимости. Возникало море идей, которые не являлись решениями, но в которых мы могли утонуть.
3. ПОТЕРЯ МОТИВАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ. Подчиненные этих лидеров оказывались в затруднении: делать так, как они поняли, или подождать? Начинают реализовывать вчерашнюю идею, а в голове руководителя уже другие мысли. И подчиненные могли быть наказаны как за действие, так и за бездействие.
4. НЕВНИМАНИЕ К ДЕТАЛЯМ. Лидеры компаний на этапе «давай-давай» зачастую не только полагались на чудеса – они их планировали. Шла проверка предела своих возможностей и испытание судьбы. Часто не уделялось должного внимания деталям. А ведь иногда одной маленькой детали достаточно, чтобы большой воздушный шар сдулся.
5. СЛУЧАЙНЫЕ РЕШЕНИЯ. Кто какую работу выполняет и за какое вознаграждение, часто определялось на основе случайных решений. Решение проблем могло поручаться тем людям, которые менее загружены, а не тем, кто обладал наивысшей квалификацией в этой теме.
На том этапе рецепт у нас был один – постоянное осознанное вмешательство генерального консультанта. На фоне реальных достижений мы получали резкую критику. Нам четко давали понять: мы еще никто и звать нас никак. И мы поверили в это и стали стараться еще больше.
Так что я убежден, что на начальном этапе важно иметь внешний взгляд, который не только дает поддержку, но и вовремя остужает пыл, пришибает гордыню, дает трезвую оценку результатов.
Первый управляющий совет по Производственной системе Росатома мы провели в 2011 году. На следующий день я собрал свою команду и сказал: «У меня для вас две новости – хорошая и плохая. Вчера на совете Сергей Владиленович Кириенко сказал, что для него ПСР – абсолютный приоритет, и он будет в этом проекте главным. Это хорошая новость. Плохая или, скажем так, не очень хорошая, заключается в том, что до сегодняшнего дня мы плохо управляли проектом».
Какие проблемы в управлении стали очевидны спустя несколько лет внедрения ПСР?
Мы запускали работу сверху вниз при разной степени готовности дивизионов. Система отчетности была недостоверна, позволяла легко подгонять результат. Нужен был период «боевого ПСР», когда мы начали бы работать самостоятельно, как спецназ в дальних странах. Чтобы этого достичь, мы изменили правила игры.
ВО-ПЕРВЫХ, была четко и жестко закреплена ответственность предприятий и дивизионов. Дивизионы – это фронты, а руководители – командующие фронтами.
ВО-ВТОРЫХ, была введена строгая система плановых заданий. Этим я лично занимался: утверждал задания и проводил инспекции.
В-ТРЕТЬИХ, мы перешли на линейное управление всех руководителей проекта с правом выхода со всеми проблемами на меня лично. Но если проблему не решил и ко мне не обратился, это красная карточка.
Мы часто сами ставили цели, желая, чтобы они были предельно амбициозными, без каких-либо поблажек. На компромиссы шли, конечно, но на минимальные.
Нам было важно в этот период отработать в формате быстрых партнерств по горизонтали, наладить мгновенный обмен опытом и лучшими практиками. Обратная связь о том, как идет работа на всех фронтах, собиралась у меня. Позже эти подходы вылились в так называемую «Стратегию трех шагов», с которой мы проработали весь 2012 год.
Даешь тотальную оптимизацию!
Подход к развитию ПСР после этапа «младенчества» изменился кардинально. Помню, как в начале 2011 года мы с С. В. Кириенко и Н. Хаяси завтракали в гостинице «Балчуг». И Хаяси сказал Сергею Владиленовичу, что время, когда мы работали в пилотном режиме, на отдельных примерах, прошло. Пора переходить на системный подход. Но нужен человек, который постоянно будет этим заниматься. И таким человеком мог бы стать Обозов Сергей Александрович, так как он за последние четыре года в эту тему серьезно погрузился.
Тут Хаяси в свойственной ему иронической манере заметил, что если Сергей Александрович дорог Сергею Владиленовичу как генеральный директор концерна «Росэнергоатом», то заняться ПСР может кто-то другой.
Закончилась наша встреча, мы вышли на улицу, и я понял, что никакого другого не будет. Пришло время уходить из концерна на новую работу. Восторга в этой связи, надо сказать, я вовсе не испытывал. Ведь мне предлагался путь из понятного и налаженного в сторону неизвестности.
Концерн «Росэнергоатом» управляет всеми российскими АЭС. По итогам 2011 года выручка компании составляла более 200 млрд рублей. Отдельной структуры или подразделения, которое отвечало бы за производственную систему, на тот момент в Росатоме не существовало.
Теперь можно откровенно говорить, что во внедрении ПСР с позиции гендиректора «Росэнергоатома» были и свои преимущества. Ведь РЭА как эксплуатирующая организация – это еще и заказчик, застройщик по новым блокам. А это – прямое влияние и на саму стройку, и на проектирование, и на производство оборудования и комплектующих для этого строительства.
Но, видимо, этот период совмещения прошел. Вовлекать дальше новые предприятия уже получалось с трудом. Уж слишком много времени приходилось уделять предприятиям ЯОК, ТВЭЛа, АЭМ и другим, что явно не входило в прямые обязанности гендиректора концерна.
И все-таки для тех, кто пойдет по нашим следам, решение по этой развилке остается. Иногда лидеру по развитию корпоративной производственной системы выгоднее оставаться в серьезной линейной должности. Тоже есть свои преимущества.
Должен признаться, что тогда мне было как-то не очень уютно и в то же время по-комсомольски задорно. Я стал лихорадочно искать решение, как производственной системе двигаться дальше. На новое место работы вышел в сентябре 2011 года, став директором по развитию Производственной системы Росатома. А накануне взял короткий отпуск и спонтанно написал в эти дни служебную записку.
Это была, пожалуй, моя первая попытка системно осмыслить промежуточные результаты и попробовать заглянуть в будущее. В этом смысле этот документ похож на разговор с самим собой. Привожу текст записки, которая предназначалась руководителю отрасли, целиком.
Производственная система Toyota (TPS) и ее западный аналог Lean представляют собой методы и инструменты совершенствования производственных процессов и операций. Не существует единого алгоритма (последовательности) их использования на практике. Более того, основатели TPS долгое время не хотели их записывать, боясь придать им законченное значение. Подчеркивается, что в зависимости от конкретной ситуации, традиций страны и специфики производства должен быть творческий подход к варьированию комбинаций использования методов и инструментов.
По итогам четырех лет работы в системе Росатома по внедрению ПСР можно сделать следующие выводы:
1. «Прививка» сделана. Есть конкретные результаты: факт 2010 года – на 51 предприятии эффект более 3 миллиардов рублей, прогноз 2011 года – на 81 предприятии эффект более 5 миллиардов рублей. Проект начал восприниматься как свой. При этом продолжается «тихое отторжение» и «тихое его преодоление».
2. Темпы внедрения изменений не амбициозны. Они не заводят и не до конца соответствуют сегодняшним целям глобализации Росатома. В преобразованиях мы в основном опирались на ресурс внешних консультантов с опытом подобных преобразований, а не на выращенных собственных лидеров.
3. Дальнейший путь «Генерального консалтинга» неэффективен и нереалистичен в России (это вывод Хаяси на примере США). Только жесткая, рассудительная централизация.
4. Назрела возможность и необходимость проведения кампании по более интенсивному внедрению ПСР – тотальной оптимизации производства (ТОП). Идеологической базой является методология кампании Минсредмаша 1962 года по выявлению всех резервов роста производительности труда (ПТ). В 1962–1979 годах их сначала выделяли, а потом в режиме пятилетних планов НОТПиУ планомерно внедряли. Сегодня есть методологическая возможность выявлять и реализовывать резервы повышения ПТ прямо на «боевом марше».
5. «Существует столько же путей достижения цели, сколько тропинок, ведущих к вершине горы Фудзи», – говорили основатели TPS. Версий проведения кампаний может быть бесконечное множество. Но! Кампания должна быть не замудреной, понятной высшему и среднему персоналу ГК «Росатом». Эта ясность придаст уверенности в конечном результате. Методика кампании должна быть настолько ясной, чтобы ответственность за ее внедрение могли брать на себя те, кто уже прошел обучение и получил первичный опыт по ее применению на предприятиях ГК «Росатом» (около 2 тысяч человек), а также простые рабочие. Кампания должна включить в эту работу не только «элитный ПСР-спецназ», но и всю вертикаль власти: дирекции ГК – дивизионы – директора – мастера – бригадиры.
6. Были и остаются риски, что при проведении кампании не будет ровных результатов на всех предприятиях. Где-то не будут достигнуты поставленные цели, а некоторые предприятия смогут взять высоту, но не смогут ее удержать.
Несмотря на это есть явные преимущества проведения сегодня массированной кампании:
– ГК «Росатом» начнет работать на реальную конкурентоспособность своей продуктовой линейки, что является главным фактором для достижения сформулированных целей глобальной экспансии;
– через глубокий кадровый аудит на «боевом марше» мы проявим максимальное количество лидеров;
– мы проверим в реальном бою всех «наемников» – лучшие консалтинговые фирмы страны и мира, которых привлечем на время кампании;
– вся вертикаль власти освоит новые навыки работы по повышению производственной эффективности в условиях повышенной организационной активности;
Как видно из таблицы, эти три шага охватывают более 80 % основных потерь.
– будет приобретен вкус к новым победам и самообразованию непосредственно в процессе работы;
– мы проявим и сделаем прозрачными все проблемы, связанные с эффективностью управления трудовыми процессами, управления производством на уровне бригады, цеха, завода, дивизиона, возможностью работы «точно вовремя» в сегодняшней системе закупок.
В результате в ГК «Росатом» станет возможным восстановить жесткую вертикаль управления эффективностью производственных процессов, когда все функциональные стратегии будут подчиняться этой цели, а не жить своей жизнью, как сегодня.
Содержательную концепцию кампании по тотальной оптимизации производства мы видим как «Стратегию трех шагов» и предполагаем возможным провести ее за 16 месяцев 2011–2012 годов (с 1.09.2011 по 31.12.2012).
Нулевой этап (подготовительный период). Июль–сентябрь 2011 года
– подготовка трех методик по трем шагам кампании «Стратегия трех шагов», нацеленных на устранение основных «низко висящих» производственных потерь;
– продуктовое целеполагание по основным и стратегическим продуктам: что? сколько? когда? какой стоимости? какого качества?
– структуризация расчетных параметров по повышению производительности труда на 40 % и снижению себестоимости на 10 % в разрезе лет: 2011, 2012, 2013;
– все решения по материальной и моральной мотивации всех участников этого проекта (кампании).
Рассмотрим влияние всех трех предполагаемых шагов на устранение всех видов потерь на производстве.
5С – достаточно простая технология, нацеленная на повышение:
– безопасности (дисциплинированность, порядок, другое настроение на производственной площадке);
– качества (сокращение потерь от брака, от загрязнения хламом производственной среды и неисправности оборудования);
– производительности (сокращение запасов, эффективное использование рабочих мест, сокращение простоев).
1. Мировая практика: 5С – отправная точка в улучшении производственных процессов. Опыт: если 5С внедрена, то можно считать последующие улучшения на 50 % освоенными.
2. Наиболее понятный, доступный в реализации метод рациональной организации рабочего пространства. Причем это не однократный «подвиг» генеральной уборки. Это принципиально новый стиль отношения к рабочей среде.
3. Универсальность – одинаково эффективно работает на промышленных предприятиях, стройках, в проектных организациях и офисах.
4. Позволяет активно вовлекать в процесс совершенствования непосредственно рабочих.
5. Наименее затратная тактика – время, транспортировка, управленческие решения. Капитальные затраты минимальны.
6. Преемственность – система «Упорядочения» была основой обеих волн НОТ – 1922 года (Гастев), 1962 года (НОТПиУ).
7. Тест на профпригодность – если менеджеры компании не смогли реализовать систему 5С, значит, они не смогут провести никаких дальнейших изменений.
Главная мысль: если менеджеры компании не могут реализовать систему 5С, значит, они не могут эффективно управлять вообще.
Это уже более сложная методика, в которой будет использовано до 13 инструментов TPS:
– производственный анализ и визуализация;
– картирование и выравнивание потоков производства;
– система «канбан» – контроль производственных потоков;
– создание тянущей системы;
– изменение расположения оборудования;
– SMED (Single-Minute Exchange of Dies) – быстрая переналадка и т. д.
Потребуется массированное дообучение на ходу и внешнее консультирование.
Самое глубинное погружение в эргономику, навыки и реакции конкретного человека. Это:
– оптимизация рабочих мест;
– рационализация условий труда;
– оптимизация загрузки во время смены;
– освоение смежных профессий;
– стандартизация и механизация рабочих мест;
– решение проблем снизу вверх и т. д.
Третий шаг придает кампании завершенность первого круга оптимизации, нацеленного на устранение «низко висящих потерь» (20 % усилий = 80 % результата).
Во время всей кампании под руководством первого лица отрасли постоянно должен действовать штаб ПСР-преобразований. Раз в месяц – выезд на одну из площадок (готовит руководитель проекта и руководитель дивизиона) плюс развернутые доклады в Москве по результатам всех этапов.
Должна идти массированная и содержательная информационная кампания от первого лица, опирающаяся на российские ценностные ориентиры.
Планирую обсудить эти подходы на встрече с Хаяси в Токио 23–25 июля.
Мне довелось обсуждать эти подходы на встрече с Хаяси в Токио в июле 2011 года. Разговор оказался непростым. Ведь мысли и идеи я излагал явно с русским, непривычным для них, подходом. И, честно говоря, они сильно не совпадали с японскими.
Хаяси обратил на это мое внимание, но в итоге понял, что нас уже не переубедить, что мы хотим оттолкнуться от опыта своего легендарного Минсредмаша и намерены попробовать пойти в формате кампании, а не тоненько-узенько по одним образцам. Хаяси с трудом согласился, упирая на опасности такого пути.
Сейчас, через 9 лет, я его очень хорошо понимаю. Но тогда нас было не остановить. Мы были должны пройти этот путь. События начали развиваться стремительно.
В трех шагах от успеха
В 2012 году развернулась большая работа по всем восьми дивизионам ГК «Росатом» на 92 предприятиях. В нее было вовлечено множество людей. Шанс проявить себя получили практически все.
Как и планировалось, мы шли в три шага: внедрение 5С, оптимизация потоков основной продукции и стандартизация рабочих мест. Логика была такой: от грубого порядка (первый шаг) к более тонкому (второй шаг), а затем – к более структурированному порядку (третий шаг).
Результаты у предприятий и дивизионов, конечно, были очень неровными. Кому-то удалось взять высоту, а кто-то взял, но не удержал. Мы это прогнозировали, так что встречали подобные ситуации без излишних переживаний.
Если вкратце, то у нас получилось серьезно сократить производственные площади и складские помещения, избавиться от металлолома. Но порой площадки тут же захламлялись снова. Не всегда удавалось удержать стандарты процессов и рабочих мест. За год и невозможно было все успеть. Но самый важный результат лично для меня – вовлечение состоялось. 39 тысяч сотрудников отрасли положительно отреагировали на вопросы про ПСР. Это было непривычно для нас и похоже на явный успех.
В рамках «Стратегии трех шагов» мы шли ковровой бомбардировкой по всем заводам. Хаяси сначала вроде бы поддержал, но после твердо заявил, что считает это безумием. Даже угрожал, что будет требовать уволить меня. Он просто искренне не знал, что с этим нашим подходом делать. Сегодня, спустя годы, я твердо уверен, что если бы мы вернулись сейчас назад, то надо было бы делать то же самое.
Мы всем предприятиям дали шанс, что-то привили. Где-то взошло. Где-то нет. Но сегодня нас никто не может упрекнуть, что мы кого-то обошли, оставили в стороне, не дали шанс проявиться. И эта стратегия оказалась абсолютно правильной!
Через три года мы побывали на Toshiba в Японии вместе с Сергеем Владиленовичем Кириенко, Александром Марковичем Локшиным и руководителями дивизионов – Андреем Владимировичем Никипеловым («Атомэнергомаш») и Юрием Александровичем Олениным (тогда руководил ТК «ТВЭЛ»). Руководство Toshiba подтвердило, что они начинали точно так же. Даже удивительно, как сошлось, хотя нам тогда казалось, что это чисто русский подход. Результаты той серьезной «напалмовой» работы мы ощущаем еще и сегодня.
2010 год – официальное начало систематического внедрения. 2010–2012 годы – отсутствие понимания, зачем это нужно, как этим пользоваться. Эмоциональные решения, «смута».
Развитие ПСР за 2013 год
Развитие ПСР за 2014 год
Развитие ПСР за 2015 год
Развитие ПСР за 2016 год
Шаги вперед и шаги назад Прошел 2012 год, прошла наша системная кампания «Стратегия трех шагов». Казалось бы, теперь всегда надо действовать в той же логике: все подвергнуть упорядочиванию через 5С, все картировать, все стандартизировать, и будет счастье. Но нет. Все оказалось намного сложнее. И я покажу это на примере опыта петербургского предприятия ЦКБМ, где после кампании возникла «смута в сознании». Посмотрим по слайдам, как ЦКБМ двигалось последовательно в 2013–2016 годах в освоении ПСР.
В 2013 году говорится об отсутствии мотивации у руководителей всех уровней, о том, что по-прежнему присутствуют случаи агрессивного внедрения ПСР.
В 2014 году мы констатируем факт, что потерь больше, чем полезной работы – в 5 раз.
В 2015 году мы видим отсутствие истинного понимания, где на производстве узкие места и в чем коренные причины длительных простоев.
А в 2016 году мы по-прежнему говорим, что внедрение ПСР ведется несистемно, говорим о больших потерях (около 50 %) при выполнении работ по переналадке.
Все это говорит о том, что для тех, кто пойдет после нас, не может быть однозначного стандарта, общей последовательности внедрения производственной системы. Будет все, как в примере ЦКБМ: два шага вперед, шаг назад; три шага вперед, два назад. Это реальная жизнь. И этот опыт еще раз убеждает: на то, чтобы по-настоящему внедрить производственную систему на бережливых методах, чтобы она закрепилась в сознании и развивалась без внешних толчков, нужен не год или два, а минимум три года, а иногда и пять лет.
Этот вывод крайне важно учесть для дальнейшего развития национального проекта по повышению производительности труда, к которому мы не раз еще обратимся в дальнейшем повествовании.
Диагноз – еще не результат
А теперь вернемся на полшага назад. Разворачивая работу по созданию собственной производственной системы, мы стремились изучать разные практики и адаптировать их применительно к себе. Примерно в середине 2011 года поработали и с популярной в то время методикой тотальной оптимизации производства (ТОП), которую демонстрировала на российских предприятиях международная консалтинговая группа McKinsey. Мы предложили сделать совместный проект: например, на ЗиО одной командой в составе, допустим, пять на пять человек провести совместно диагностику и закрепить ее в методике.
Признаюсь, поначалу думал, что в McKinsey, посоветовавшись с глобальным центром в США, нам откажут. Для них методика тотальной оптимизации производства является бизнесом. Какой смысл открывать свои секреты Росатому? Но они согласились. Я и сегодня благодарен за это смелое решение Степану Солженицыну, который тогда был одним из топ-менеджеров группы McKinsey. Так что вскоре мы приступили.
Были обследованы объекты производственной системы:
– планирование производства,
– управление затратами и качеством,
– ремонт и загрузка оборудования,
– логистика (в том числе закупки),
– управление персоналом,
– охрана труда и техника безопасности.
Диагностика по McKinsey изначально была нацелена на выявление проблем, которые существенно влияют на финансовый результат предприятия. В первую очередь выявлялись проблемы верхнего уровня. Это сбор и анализ данных по таким направлениям:
– общие финансовые показатели,
– технологии,
– схема производства,
– расход материалов,
– персонал,
– качество,
– энергоэффективность.
– организационная структура,
Затем постепенно методика «приземлялась» на проблемы конкретных направлений деятельности, с изучением вариантов их решения. То есть мы шли сверху вниз. Был, в частности, проведен детальный анализ структуры себестоимости в поиске потенциала снижения затрат по основным статьям: материалы, труд, энергоресурсы.
Вот девять основных составляющих, которые были рассмотрены:
1. сырье и материалы;
2. труд основных рабочих;
3. труд вспомогательного персонала, в том числе ремонтников;
4. энергоресурсы;
5. ремонты, в том числе услуги сторонних организаций;
6. инструмент и оснастка;
7. амортизация;
8. управленческие расходы;
9. коммерческие расходы.
По каждой статье был сделан отдельный анализ. Все резервы снижения затрат вскрывались, на этой базе вырабатывались инициативы. В основном их суть заключалась в том, чтобы привести процессы на производстве к лучшим практикам из банка данных McKinsey. Финальный результат – разработка и утверждение программы повышения эффективности предприятия.
Хорошо помню доклад совместной группы в феврале 2012 года, где были приведены такие цифры. За два месяца обобщено 123 проблемы (всего их было выявлено 1,5 тысячи). В чек-листах было 788 вопросов и 10 тысяч ответов на них. Если честно, уже тогда появилось ощущение, с одной стороны, всеохватности нашей работы и в то же время недостаточной цепкости. Хотя формально все выглядело очень логично: проблемы, контрмеры, мероприятия, совещания у руководства, приказы и программы. Но что-то подсказывало, что этот путь – не совсем то, что нужно ПСР.
Кстати, справедливости ради хочу отметить, что все эти 788 вопросов – инициативы нашей пятерки. McKinsey здесь ни при чем. И сразу скажу, что этим путем мы дальше не пошли.
В итоге мы все же смогли разработать совместно с McKinsey методику комплексной оптимизации производства (КОП). Но, начав применять ее на Машиностроительном заводе в Электростали (ПАО «МСЗ»), мы, что было предсказуемо, столкнулись с системной проблемой.
Комплексная диагностика проходила с 19 октября по 18 ноября 2011 года. Состав группы: пять человек от АО «ПСР» и девять человек от ПАО «МСЗ». McKinsey уже нет.
Были выявлены проблемы, установлены их причины, проведен анализ, сформированы рабочие группы по направлениям, разработан план мероприятий. Опрос проводился в пяти производственных цехах в соответствии с чек-листами. В нем принимали участие руководители отделений, мастера, инженеры по охране труда, инженеры по нормированию труда, инженеры-технологи, инженеры по эксплуатации оборудования, экономисты и т. д. Количество вопросов по всем направлениям – более 400 (почти вдвое меньше, чем на ЗиО).
Всего в пяти цехах было выявлено и акцептовано функциональными директорами 80 проблем в каждом из разделов (оборудование, персонал, логистика, технологии и т. д.). Эти проблемы были оценены по приоритетам в зависимости от важности и срочности по десятибалльной системе. Результат – приказ генерального директора, где все мероприятия были сгруппированы в комплексную программу повышения эффективности на три года вперед.
Так мы отправили решение выявленных проблем в «административное плавание», честно говоря, не отслеживая в дальнейшем ход их решения и не помогая в этом.
Господин Суэцуги
Господин Суэцугу (это еще один японский консультант, с ним я подробно познакомлю читателя чуть позже), которому мы детально представили нашу совместную работу с McKinsey, деликатно сказал:
«Ну да, диагностика – это хорошо. Отлично, что вы выявили проблемы. Прекрасно, что сумели обобщить. Замечательно, что отдали на решение руководству. Наверное, эти проблемы частично будут решаться. Только если говорить о стиле Производственной системы Росатома, то способ работы надо поменять. Необходимо браться за что-то конкретное и доводить это до конца вместе, в проектном режиме по полному циклу. И чтобы такая работа носила непрерывный характер»
Первые шаги к бережливой поликлинике
Мы задумались. Но остановились не сразу. Попробовали эту методику аж на 24 предприятиях. Где-то аудит организовали сами предприятия: мы обучили 443 специалиста самостоятельному проведению комплексной диагностики. На большинстве предприятий были разработаны комплексные планы повышения эффективности на период 2013–2015 годов. Но из-за слишком широкого спектра проблем АО «ПСР» не могло взять на себя ответственность за их детальную проработку, за конкретный результат – переход из текущего состояния в целевое. Конечно, это вызывало у нас неудовлетворенность. Еще раз хорошенько все взвесив, мы решили идти другим путем, о котором говорили нам Хаяси и Суэцугу.
Работа с McKinsey, тем не менее, не пропала даром. Нам удалось разбудить предприятия, простимулировать их к поиску и решению проблем – это же все было непосредственно перед кампанией «Стратегия трех шагов».
Спустя несколько лет, в 2017 году, мы вышли за пределы отрасли и помогали осваивать бережливые технологии организациям Минздрава. Помню, как мы приехали в поликлинику в Ярославле. Встретили там представителей министерства с чек-листами, очень похожими на наши образца 2011 года. Ощутили острое чувство опасности и сразу поняли, что надо в поликлиниках, не теряя времени, идти совсем другим путем. Мы нашли самое проблемное место – лабораторию по забору крови, куда тянулась огромная очередь. Поставили задачу – «убить» очередь именно здесь. За два дня провели картирование, хронометраж, описали целевое состояние. Потом за два месяца его достигли. Выполнив всю работу от начала до конца, мы добились абсолютного успеха, который стал отличным примером для остальных сотрудников поликлиники. Это создало репутацию нашему методу. И дало намного более мощный стимул на работу по другим направлениям.
Остановились бы мы тогда в поликлиниках на чек-листах и полной диагностике, с выявлением множества проблем и формированием протоколов самого высокого уровня (и ограничиваясь только этим) – и колоссальные изменения в тысячах поликлиник по всей стране так и не произошли бы. И, кстати, очень скоро от этого подхода – диагностики по чек-листам – отказался и сам Минздрав, разделив с нами ношу конкретной работы по конкретным проектам.
Но обо всем этом во второй книге.