Управляй как лучшие - читать онлайн

Дай людям смысл – и они свернут для тебя горы

В истории человечества бывают дни, кардинально меняющие ее ход. Один из них – 26 ноября 1095 года. В этот день папа римский Урбан II призвал собравшихся в Клермоне[1] феодалов и священнослужителей освободить Святую Землю (Израиль) из-под власти мусульман. Вдохновленные пылкой речью понтифика, слушатели поклялись освободить Гроб Господень от иноверцев. Пожелавшие отправиться в поход стали нашивать на одеждах красный крест. Пламенная Речь папы сделала невозможное – объединила европейцев и подарила им единую цель. До этого момента Европа переживала период феодальной раздробленности, арабы покорили Пиренейский полуостров на западе материка и теснили Византийскую империю на Востоке. Однако слова понтифика перевернули игру и кардинально изменили ход развития европейской цивилизации.

В своей речи Урбан II не обещал финансовых наград (сегодняшних премий и бонусов) и не организовывал рекрутских лагерей (современных программ по вовлечению и мотивации), но сулил отпущение грехов и допуск всех участников в рай: «Всем идущим туда, в случае их кончины, отныне будет отпущение грехов. Не успеет ваша кровь остыть на поле боя, как ваша душа окажется в чертогах Господа!»

При этом само путешествие на Ближний Восток грозило гибелью и требовало значительных вложений со стороны крестоносцев на экипировку и транспорт. Это была трудная экспедиция, настоящее испытание силы характера и духа. Несмотря на опасности и многочисленные лишения, в крестовых походах участвовали монархи, дворяне и простолюдины, мужчины и женщины, старики и дети. Англичане, французы, немцы, итальянцы, до этого постоянно воевавшие друг с другом, перешли к активному взаимодействию, создавая рыцарские ордена и торговые компании. Благодаря сотрудничеству облик средневековой Европы стал меняться, открывая путь к ее мировой гегемонии.

Достигли ли цели крестоносцы? В конечном счете нет. Иерусалим так и остался под властью мусульман. Десятки тысяч европейцев гибли от болезней и на полях сражений. Тем не менее, их поток на Восток не иссякал в течение трех столетий, став символом столкновения цивилизаций.

У крестовых походов было много различных причин. Цели участников были самые разные: от попытки заработать на грабеже до выполнения своего христианского долга. Но всех европейцев объединяло общее стремление – вернуть утраченную святыню и заслужить себе место в раю. Это был смысл и главный мотив их деятельности. Папа Урбан II подарил католической Европе предназначение, созвучное с мировоззрением каждого ее жителя. Это позволило мобилизовать миллионы людей и остановить экспансию мусульманского мира.

Спустя девять столетий Джимми Уэйлс привел в движение еще большую массу людей, предложив им совместно создать онлайн-энциклопедию. Как и в случае крестовых походов, написание статьи для Википедии – дело добровольное. Ты жертвуешь своим личным временем, чтобы написать статью. За это ты не получаешь признания, благодарности или финансового вознаграждения, никто не узнает твоего имени, так как статьи не подписываются. Твою работу даже могут удалить, посчитав нерелевантной. Более того, авторы статей часто выступают в роли благотворителей, жертвуя деньги на поддержание работы Википедии.

Уэйлс подарил людям ресурс, который увлекает их вот уже двадцать лет. Сегодня это крупнейшая платформа для получения знаний в современном мире. Сервис насчитывает более 40 миллионов статей на 301 языке. Представители всех возрастов, полов и социальных групп ежедневно создают и редактируют тысячи статей. Википедия, как и крестовые походы, превратилась в социальное движение, которое объединяет людей со всего мира благодаря наличию у них общего смысла. Оно заключается в стремлении сохранять и свободно обмениваться знаниями ради общего блага.

Если вы хотите достичь экстраординарных результатов со своей командой, вам необходимо не просто поставить перед ней большую цель, но и объяснить, зачем ее нужно достичь. Ответ на этот вопрос создает вовлеченность и мотивацию работать, прикладывая дополнительные усилия. По данным крупнейшего в мире института Гэллапа, в компаниях с высоким уровнем вовлечения допускается на 60 % меньше ошибок, текучесть кадров меньше на 24 %, а прибыль бизнеса повышается на 21 %.

То есть способность менеджера достигать поставленных целей во многом зависит от умения предлагать своим сотрудникам смыслы, рождающие отклик в их сердцах.

Предлагая некий смысл или предназначение для коллектива, важно учитывать индивидуальные мотивы каждого члена. Идея крестового похода резонировала с ценностями средневекового европейца. Создание статей для Википедии отражает потребность современного пользователя Интернета вносить вклад в дело свободного обмена информаций. То же происходит со смыслом для команды. Для того чтобы вовлечь ваш коллектив в новый проект или задачу, нужно учесть мотивы всей команды и найти что-то общее для всех вас.

Например, вся ваша команда интересуется инновациями. Вы можете предложить ей интегрировать в проект, над которым вы сейчас работаете, новые технологии. Такое решение поможет сплотить группу вокруг общего желания развиваться профессионально.

Найти смысл в своей деятельности – непростая задача. Если вы справитесь с ней, то наверняка добьетесь экстраординарных результатов с вашей командой. Развивающее задание, которое следует ниже, поможет вам в этом деле.

Как перевести слонов через Альпы

У полководцев прошлого тоже есть свои рейтинги. И если Александр Македонский и Юлий Цезарь стабильно удерживают первые две позиции, то третьим, как правило, называют карфагенского военачальника Ганнибала (247–183 до н. э.). Его карьера представляет собой настоящий набор управленческих кейсов, один интереснее другого.

Но обо всем по порядку. Карфаген, располагавшийся на территории современного Туниса, представлял собой богатое торговое государство. С III века до н. э. он вступает в серию конфликтов с Римской республикой за право гегемонии над Средиземноморьем. Триумфатор в этой войне обретал статус морской империи, проигравшему была уготована участь дальней провинции в составе победившей державы. Ганнибал стал главнокомандующим карфагенской армии во второй Пунической войне[2] (218–201 гг. до н. э.). С первых же дней войны он проявил себя как незаурядный военный талант.

Начав войну в Испании, молодой военачальник решился на беспрецедентный шаг – перейти со своей армией через Альпы, чтобы вести войну в самом центре вражеской территории – в Италии. Задача, сама по себе нелегкая, становилась практически невыполнимой: карфагенянам предстояло провести через холодные ущелья не только армию, но и свое грозное оружие – слонов. Опыта высокогорных экспедиций не было ни у Ганнибала, ни у его людей. Солдаты не умели преодолевать скользкие перевалы и обледеневшие склоны. Тем не менее, Ганнибал успешно перевел свою армию и обоз через горы, с боем пройдя засады союзников римлян. Для его врагов это был невообразимый поступок. Такие действия ни до, ни после него никто не решался повторять. Он так и остался единственным полководцем, который совершил подобное.

Более того, преодолев перевалы и ущелья, уставшая армия Карфагена нанесла сокрушительное поражение римлянам в сражении при Каннах в 216 году до н. э. Ганнибалу удалось окружить и уничтожить отборные части врага: 70 тыс. солдат погибло, в том числе и главнокомандующий консул Эмилий Павел и восемьдесят сенаторов[3]. Лишь нехватка ресурсов и политические интриги на родине не позволили великому полководцу завершить начатое. Ганнибал вынужден был увести армию домой. Но его поход по-прежнему считается вершиной управления огромной массой людей в экстремальной ситуации. Не обладая нужными знаниями и навыками, он и его люди добились невероятного в схватке с природой, а затем и с непримиримым врагом.

Как этому человеку удалось совершить подобное? Безусловно, у него была опытная армия (сегодня бы сказали компетентный персонал) и полководческий талант, но достаточно ли этого для совершения подобного рода подвигов? При условии, что карфагенянам противостояла не менее дисциплинированная армия римлян во главе с опытными военачальниками.

Чтобы перебросить многотысячную армию и слонов через Альпы, Ганнибал опирался не только на опыт своих людей, но и на их личные качества и способности. Такие черты, как смелость, выносливость, готовность пойти на жертву, выходят за рамки стандартных профессиональных обязанностей, но именно они определяют потолок достижений команды. Умения и навыки – это основа, но если требуется достичь экстраординарного результата, этого недостаточно. Людям нужно проявлять свои лучшие человеческие качества.

Спустя две тысячи лет другой амбициозный руководитель бросил вызов системе и требует от своей компании невиданных доныне результатов. Возможно, вы уже догадались, что я говорю об Илоне Маске. Его затеи с постройкой гиперлупов, заселением Марса и массовым производством электромобилей сродни переводу армии со слонами через заснеженные Альпы. Это кажется невероятным, но он это делает.

На заре становления SpaceX компании предстояло организовать пробные запуски ракет на одном из небольших островов в Тихом океане. В случае успеха компанию ожидал крупный государственный контракт. Неудача грозила Маску банкротством. Чтобы реализовать проект, десятки инженеров, поверивших в его дело, вместе с Илоном отправились на небольшой атолл посреди океана для пробных запусков. Этим людям приходилось работать под палящим солнцем без выходных, сутки напролет. К тому же экономить буквально на всем, чтобы и без того дорогостоящий проект оказался рентабельным. Команда терпела неудачи, ракеты взрывались при запуске, оборудование выходило из строя из-за соленого воздуха и повышенной влажности. У них не было возможности полноценно общаться со своими семьями. И все же спустя многие месяцы упорного труда они добились желанного результата. Экономичные ракеты Илона Маска стали взлетать и выводить на орбиту полезные грузы. Предприниматель в очередной раз сделал нечто невероятное – стал совершать космические запуски в десятки раз дешевле, чем более богатые и опытные компании вроде NASA.

Его лидерский стиль часто критикуют, обвиняя в резкости и сверхтребовательности. Но возможно ли по-другому достигать тех целей, которые он себе поставил? Да, он требует невероятных вещей, но лишь от тех, кто прошел тщательный отбор и готов воплощать задуманное. Похожей чертой обладали не только Ганнибал или Маск, но и Наполеон, Стив Джобс и многие другие лидеры.

Альпы и сегодня могут перейти далеко не все, даже без слонов. От большинства этого и не требуется. Но если вам и вашим людям необходимо показать невероятный результат, то стоит помнить о их личных качествах, а не только об их компетенциях или уровне мотивации. Знаете ли вы личные качества членов вашей команды? Какие лучшие человеческие черты вы заметили у ваших коллег? В какие моменты они проявлялись? Ответы на эти вопросы могут помочь вам в моменты, когда от вас требуется совершить что-то, чего вы не делали до нынешнего дня.

Вызов как способ совершить невозможное

В 1914 году во всех лондонских газетах появилось странное объявление. «Требуются мужчины для участия в рискованном путешествии. Маленькое жалованье, пронизывающий холод, долгие месяцы полной темноты, постоянная опасность, благополучное возвращение сомнительно. В случае успеха – честь и признание». Его автором был Эрнест Шеклтон (1874–1922), английский мореплаватель, который первым в истории человечества решил пересечь весь Антарктический континент. Общее число заявок на участие в его экспедиции превысило пять тысяч. В команду хотели вступить мужчины и женщины со всех уголков планеты: от Буэнос-Айреса до Сиднея. Шеклтон отобрал пятьдесят шесть человек, которым суждено было пережить самое невероятное приключение в их жизни.

Летом 1914 года, несмотря на начало Первой мировой войны, экспедиция погрузилась на корабль «Эндьюранс» и отправилась к Южному полюсу. Осенью 1915 года судно попало в ледовую ловушку и было раздавлено. Путешественники оказались на льдине без всякой надежды на спасение – ближайшие обитаемые острова находились в сотнях километров от места катастрофы. Единственным способом попасть домой было рискованное плавание на небольших спасательных шлюпках на ближайший необитаемый остров. Экипаж погибшего судна успешно перебрался на этот клочок суши, оттуда Шеклтон вместе с пятеркой смельчаков отправился на одной из лодок на китобойную базу, которая находилась в 1500 км от острова, чтобы вернуться назад с необходимой помощью и забрать свою команду домой. В итоге спасательная экспедиция затянулась более чем на год, но ему удалось спасти всех до единого членов своего экипажа. Невероятный случай, если учесть, что похожая экспедиция Роберта Скотта полностью погибла в антарктических льдах за несколько лет до этого.

Эти люди пошли за Шеклтоном добровольно по одной простой причине – он бросил им вызов. Это был настоящий призыв к борьбе с силами природы и самим собой. И на него откликнулись добровольцы, ищущие славы и приключений. Несмотря на невероятный риск и отсутствие вознаграждения, люди пошли за ним и не подвели в критической ситуации. В конечном счете, они не достигли цели, но вернулись домой невредимыми. Сегодня это кажется невероятным, но они даже не получили обещанной славы. Их возвращению не придавалось особого внимания, так как в Европе бушевала Первая мировая война и никто не обратил внимания на спасение экипажа небольшого корабля. Тем не менее, Шеклтон и его команда совершили выдающийся подвиг, который сегодня видится как пример отваги, стойкости и лидерства в трудную минуту. Об экипаже «Эндьюранс» пишут книги, а история его капитана стала кейсом, который изучается в ведущих школах управления.

В мире бизнеса также находятся те, кто способен бросать вызов своей команде. Довольно примечательный случай произошел с основателем и CEO компании Capacity Дэвидом Карандишем. Его компания занимается разработкой решений в сфере искусственного интеллекта и управления знаниями.

Как и любой предприниматель, он столкнулся с проблемой роста компании и привлечения инвестиций. В какой-то момент клиентов стало настолько много, что было понятно: фирме необходимо значительное расширение и дополнительные финансовые вливания. Ему не хотелось привлекать венчурный капитал, так как это могло негативно повлиять на развитие его детища. Акулы бизнеса, соглашаясь профинансировать очередную компанию, зачастую отстраняют ее основателя от управления. Так было со Стивом Джобсом и Илоном Маском в их первых фирмах.

Чтобы избежать проблем с инвесторами, Карандиш обратился к своим сотрудникам с неожиданным предложением. Он объявил, что ему нужна помощь и все, кто работают в Capacity, могут заняться поиском частных инвесторов. Это была не задача, а именно вызов. Найти небольших спонсоров для компании, где ты работаешь. Коллективными усилиями людям удалось собрать тринадцать миллионов долларов от семидесяти человек. В итоге компания получила нужные вливания и сохранила целостность, так как не стала превращаться в акционерное общество. Сам топ-менеджер отметил по этому поводу: «Это дало возможность нашей команде взять на себя новые роли и ответственность за судьбу организации». Благодаря вызову от CEO люди ощутили, что они не просто работники, а те, от кого зависит будущее их фирмы.

Помимо привлечения желанных инвестиций, Карандиш сумел усилить сплоченность команды и вовлечь их в новое интересное дело, обернувшееся значительной пользой для всей организации. Совместная ответственность и командная работа позволили Capacity не изменять себе и сохранить верность принципам, которые лежали в ее основе.

Поставить команде задачу и бросить ей вызов – это совершенно разные вещи. Вызов – это что-то сложное, что выходит за рамки компетенций вашей команды, требует сверхусилий и нестандартного поведения. К тому же принимать вызов или нет – дело добровольное.

Создать ситуацию для вызова можно разными способами: предложив сделать что-то намного лучше или быстрее, чем конкурент; показать пример другой организации и предложить сделать еще больше; попытаться значительно превысить собственные результаты за прошлый квартал, год и т. п. Формат «челленджа» тоже может быть самый разный: от серьезного разговора о важности вашего дела до геймифицированного соревнования за первенство в той или иной категории (лучший отдел продаж года, самый клиентоориентированный отдел по результатам квартала и т. д.).

Главное, чтобы ваша инициатива нашла какую-то ответную реакцию со стороны команды. Трудновыполнимой задачей легко демотивировать, но если вы найдете подходящий челлендж, то получите выдающиеся результаты. Не забывайте, что лидер – это еще и тот, кто способен бросить вызов, достойный своей команды.

Приоритеты определяют результаты

Вполне возможно, что у известного принципа «главное внимание – главным вещам» есть точная дата и место рождения. Это случилось 6 июля 371 года до н. э., когда в Греции состоялась битва при Левктрах. Сражение развернулось между двумя коалициями: спартанской с одной стороны и фиванской[4] – с другой. Оно вошло в историю благодаря тому, что впервые был применен принцип концентрации сил на направлении главного удара. Фиванскому полководцу Эпаминонду предстояло сражение с армией Спарты, имевшей статус сильнейшей на территории Древней Греции. Силы неприятелей были примерно равны, однако перевес в военном мастерстве и репутации был на стороне спартанцев.

Чтобы нивелировать это преимущество, полководцу пришлось перестроить расположение своих войск. Он усилил свой левый фланг, собрав на нем элитные силы и большее, чем обычно, число воинов, чтобы нанести максимальный удар по противнику. В то же время центр и правый фланг были ослаблены. Их задачей было лишь удержание врага, пока главные силы не сокрушат вражеский строй. Если бы лидер фиванцев расположил свои войска симметрично, то наверняка бы проиграл более опытным спартанцам. Но Эпаминонду нужна была победа, ради которой ему пришлось перераспределять имевшиеся у него в наличии ресурсы.

План сработал. Войска Эпаминонда прорвали вражеские ряды и выиграли сражение. Военный авторитет Спарты был подорван. Теперь ее больше не воспринимали как непобедимую армию. Так его действия вошли в историю как идеальная иллюстрация принципа «главное внимание – главным вещам».

Сегодня принцип управления приоритетами лежит в основе успешной деятельности руководителя. В условиях ограничений ресурсов и постоянных изменений четкое понимание главных направлений деятельности обеспечивает нужными результатами в установленное время.

Одним из самых известных бизнесменов, который сумел максимально реализовать этот принцип, стал Тони Шей, основатель компании Zappos. Сегодня это крупнейший продавец обуви через Интернет в Америке. Этот предприниматель выбрал для себя ключевой приоритет – счастье клиентов. Вся деятельность организации построена вокруг этого принципа. Для самого Шея приоритетом стали счастливые сотрудники, а для самого коллектива – счастливые покупатели. Сегодня офис фирмы находится в самом сердце развлекательной индустрии США, Лас-Вегасе. Здесь поощряется самовыражение и проявление индивидуальности каждого сотрудника. Например, на столе работников компании есть набор открыток, которые можно отправлять покупателям обуви. Сотрудники Zappos желают своим клиентам приятного путешествия, интересуются качеством обуви и спрашивают о возможных проблемах.

А еще они могут рассказывать о своей жизни в Zappos, делиться историями, которые произошли с ними на рабочем месте. Эти рассказы попадают в специальную книгу «Zappos Culture Book». Любой человек может получить эту книгу совершенно бесплатно. Для этого нужно написать электронное письмо на ceo@zappos.com. И да, вы не ошиблись, это почтовый ящик самого Тони Шея.

В результате такой открытости коллектив чувствует глубокую удовлетворенность и счастье от ежедневной деятельности. Счастливые сотрудники делают счастливыми клиентов. И это единственное, в чем компания стремится быть первой. Это ее главный приоритет. Все сотрудники хотят, чтобы в их организации царила веселая и беззаботная (в хорошем смысле этого слова) атмосфера, что приводит в восхищение клиентов и приносит им радость.

Результатом такого отношения стал не только взрывной рост компании, но и рождение уникальной корпоративной культуры Zappos. Сегодня это одно из самых желанных мест работы среди американских компаний по версии журнала Fortune. В 2009 фирма была куплена Amazon за $1,2 млрд. При этом Джефф Безос решил сохранить ее автономию, а самого Тони – на посту СЕО, чтобы сберечь фантастические результаты, которые этот бизнес демонстрировал в предыдущие десять лет.

Свой опыт Тони Шей описал в бестселлере «Доставляя счастье», который сегодня является одной из must-read книг для начинающих предпринимателей. Один из выводов, который напрашивается после ее прочтения: четкий приоритет и сфокусированные действия позволили Тони сделать счастливым не только себя, но и сотрудников, акционеров и миллионы клиентов по всей стране.

Чтобы понять приоритетные для вас направления, необходимо разобраться, какие из действий приближают вас и команду к вашим главным целям и дают наибольшую отдачу для компании. На них и стоит сосредоточить все усилия. Остальные задачи, которые связаны с рутиной и неключевыми активностями, стоит автоматизировать, делегировать, отправить на аутсорсинг или вообще исключить из вашей практики. Высвободившееся время вы можете перераспределить на основные проекты или направления деятельности. Такой реинжиниринг рабочих активностей позволит получить отдачу в достаточно короткие сроки.

Мы идем за теми, кто дарит нам свободу

В истории Латинской Америки не так уж много героев континентального масштаба. Но имя одного из них вы точно слышали, хотя бы потому, что в честь него названа одна из стран этого континента – Боливия. Полное имя этого человека длинное, как товарный поезд: Симон Хосе Антонио де ла Сантисима Тринидад Боливар де ла Консепсьон-и-Понте Паласиос-и-Бланко, или попросту Симон Боливар (1783–1830), еще при жизни получивший титул «Освободитель» (El Libertador).

Этот человек, происходивший из креольской семьи (отец был баском, а мать латиноамериканкой), получил образование в Мадриде. Затем отправился в путешествие по Европе, а в 1805 году побывал в США. Поездка в страну, которая завоевала независимость от англичан лишь четверть века назад, стала поворотным моментом в жизни Боливара. Именно там молодой человек понял, чего может достичь по-настоящему свободная страна. Вернувшись домой, он принимает решение избавить Южную Америку от испанского колониального владычества.

С 1810 года он становится одним из лидеров войны за независимость испанских колоний в Америке, которая продолжалась около двадцати лет. Под его знамена встали как простые крестьяне, так и местные аристократы, готовые отдать жизнь за независимость. В считанные месяцы полководец создал боеспособную армию и изгнал испанцев с обширных территорий. За годы войны ему удалось отвоевать независимость для таких стран, как Боливия, Венесуэла, Перу, Колумбия, Панама и Эквадор. Его части всегда отличались высоким уровнем боеспособности, так как солдаты сражались за свободу для себя и своих семей.

Как политик и полководец Симон Боливар терпел поражения и добивался триумфов. Некоторые его проекты и идеи с треском проваливались (Соединенные штаты Латинской Америки так и не были созданы), другие подтвердили свою жизнеспособность (Боливийская государственность существует до сих пор), но неизменным оставалось одно: где бы он ни был, каким бы тяжелым ни было его положение, за ним всегда шли люди. Безусловно, «латиноамериканский Джордж Вашингтон» обладал набором лидерских качеств, таких как смелость, инициативность, настойчивость и стратегическое видение. Но эти качества были присущи и другим лидерам революции. Из плеяды героев освободительной войны его выделяло стремление подарить населению континента долгожданную свободу. Вокруг этого желания была построена вся его жизнь.

К независимости стремилось абсолютное большинство жителей тогда еще Испанской Америки. Им хотелось устроить жизнь согласно местным традициям, не подчиняясь эмиссарам из далекого Мадрида. И Боливар выступил настоящим символом борьбы за право быть свободными на своей родной земле, человеком, который подарил свободу целому континенту.

Спустя двести лет другой американский предприниматель по имени Джейсон Фрайд стал одним из борцов за свободу для офисных сотрудников. Предприниматель основал успешную ІТ-компанию – Basecamp (бывшая 37signals) – разработчика прикладного программного обеспечения, автора фреймворка Ruby on Rails и одноименного инструмента управления проектами.

Широкую известность бизнесмен приобрел после публикации двух бестселлеров «ReWork: работа без предрассудков» и «ReMote: офис не обязателен» вместе со своим коллегой Дэвидом Хейнемейером Ханссоном. В этих книгах автор делится опытом внедрения принципов удаленного офиса в своей компании.

С момента основания бизнеса Фрайду хотелось дать своим людям максимальную степень свободы, чтобы работа приносила им удовольствие и вдохновляла на дальнейшее развитие. Все началось с перевода сотрудников компании на четырехдневную рабочую неделю. Оказалось, что продуктивность и бизнес-результаты не снизились. В конечном счете стремление главы компании дать людям возможность наслаждаться жизнью и уделять больше времени семьям и личным интересам за счет короткой рабочей недели дало неожиданный результат. Вовлеченность и фокус людей повысились, а наличие лишнего выходного дало возможность более качественно восстанавливать силы.

Мы все прекрасно знаем, что время, проведенное на работе, не всегда используется для выполнения непосредственных задач. И его сокращение прибавило сотрудникам компании фокуса именно на деятельности, а не разговорах за кофе или ненужных встречах.

Затем руководство компании пошло дальше. Сотрудникам было предложено один месяц для свободного творчества в рамках работы компании. В течение тридцати дней люди могут заниматься тем, что им интересно, без контроля или отчетности.

Почувствовав свободу и доверие от руководства, коллектив Basecamp вышел на совершенно иной уровень продуктивности. Во время «свободного месяца» были созданы различные улучшения для уже существующих продуктов, а отношения в командах значительно улучшились. Благодаря этим инновациям компания прочно закрепилась на лидерских позициях в своей нише.

На этом дрейф в сторону свободы не завершился. Топ-менеджмент взял курс на построение удаленного офиса, мотивируя это стремлением привлекать талантливых специалистов из любой точки мира и желанием избавить людей от изматывающих поездок на работу. Такая стратегия вновь принесла положительные результаты. Компания продолжила динамично расти, а Фрайд и Ханнсон по-прежнему выпускают книги, отстаивающие право сотрудников пользоваться свободой на рабочем месте.[5]

Дэн Пинк, один из ведущих специалистов в сфере мотивации, в своей книге «Драйв: что мотивирует нас на самом деле» продемонстрировал, что автономность в деятельности является ключевым фактором успеха на рабочем месте. Компании, предоставляющие своим сотрудникам свободу в деятельности, взамен получают от них лояльность, вовлеченность и инновационные продукты.

Для того чтобы подарить своим сотрудникам свободу, не стоит браться за оружие, как Симон Боливар, или отпускать их в свободное плавание, как это сделали основатели Basecamp. Достаточно обратить внимание на два момента. Первый из них состоит в понимании того, как именно сотрудник делает вклад в работу компании. Его свобода в данном случае заключается в возможности сосредоточиться на приоритетах и значимых проектах. В таком случае вы можете освободить его от ненужных дел, встреч и проектов.

Второй ключевой пункт – это ваш стиль управления командой. Есть ли у ваших людей свободное время или их график под завязку забит рабочими задачами? Создаете ли вы возможности для того, чтобы члены вашего коллектива проявляли творческий подход и генерировали нестандартные решения? А может, вместо этого вы занимаетесь микроменеджментом, вникая во все мелкие детали? Могут ли ваши коллеги выбирать задачи и проекты, или вы являетесь единственным лицом, распределяющим нагрузку?

Ответы на эти вопросы подскажут вам, что именно вы можете сделать, чтобы ваша команда вдохнула полной грудью и раскрыла весь свой потенциал в условиях свободы и доверия.

Без врага им не совершить подвиг

Столетняя война – один из самых продолжительных конфликтов в истории человечества. Начавшись в 1337 году как противостояние за французскую корону, она продолжалась до середины XV века. Борьба между англичанами и французами из череды затяжных войн, которые завершались непрочными перемириями, постепенно превратилась в бесконечную битву двух наций.

Со стороны англичан безусловной звездой этих событий выступает король Генрих V, разбивший превосходящую по силам армию французов в битве при Азенкуре в 1415 году. Ему удалось захватить значительную территорию Франции, поставив ее на грань потери независимости и исчезновения с карты Европы. Лишь его скоропостижная смерть изменила сложившийся баланс сил в пользу французов. Благодаря хроникам Уильяма Шекспира «Генрих IV» и «Генрих V» этот правитель занял особое место в культуре Англии. Сегодня он считается не только лучшим полководцем столетней войны, но и одной из самых ярких фигур средневековой истории королевства.

Для французов национальным символом стала простая девушка Жанна д’Арк, сумевшая остановить нашествие англичан в 1429 году. Восемнадцатилетняя воительница разбила их войска при Орлеане, а затем начала наступление, которое завершилось полным поражением захватчиков уже после ее мученической смерти.[6]

Многолетняя вражда двух народов – событие, безусловно, трагическое. Оба государства потеряли миллионы людей, жители городов и сел претерпели разорения, пожары и эпидемии. И в то же время именно в этот период сложился национальный дух обоих государств. Французы впервые в истории осознали себя французами, а не жителями разрозненных княжеств, которые противостоят друг другу. Англичане также получили прививку национального самосознания и в дальнейшем сосредоточились на покорении заморских территорий. Феодальные ополчения превратились в полноценные национальные армии. Национальная литература обеих стран обогатилась множеством сочинений (целая серия произведений о Жанне д’Арк, пьесы Шекспира, работы Александра Дюма и Артура Конан-Дойля), которые сегодня составляют основу их культурного достояния.

И французы, и англичане осознали себя как единый народ именно в противостоянии друг с другом. Англия и Франция стали соперниками, которые подстегнули развитие друг друга и помогли выстроить свой коллективный образ благодаря врагу. В итоге эта война привела к возникновению такого явления, как «национальное сознание», без которого невозможно развитие любого государства. Это четко видно в сравнении с Германией и Италией, которые пришли от раздробленности к идее национального единства лишь в ХIX веке, когда Британия и Франция уже были колониальными империями.

В мире бизнеса также идет своя «столетняя война». Это противостояние Coca Cola и Pepsi Cola. Соперничеству двух «шипучих» гигантов больше ста лет. Бои идут по линии прохладительных напитков: Mirinda vs. Fanta, Lipton vs. Nestea, BonAqua vs. Aqua Minerale; рекламных кампаний (Санта-Клаус против Лионеля Месси) и новых территорий.

Хотя их борьба разгорелась в первой трети двадцатого века, ее корни уходят в конец века ХIX. В 1886 году фармацевт из Атланты Джон Стит Пембертон составил рецепт бодрящего напитка на основе листьев коки, ставшего впоследствии знаменитой Coca Cola. Первоначально напиток состоял из вина и экстракта коки, кокаинового куста и жженого сахара. И, судя по всему, бодрил лучше всякого современного энергетика. Спустя двенадцать лет после этого аптекарь из Нью-Берна Калеб Брэдхэм придумывает похожее тонизирующее средство – Brad’s Drink, которое в будущем превратилось в Pepsi Cola. Первые десятилетия оба бренда развивались параллельно, а их создатели не догадывались о существовании друг друга.

Боевые действия развернулись в конце 20-х годов ХХ века, когда Coca Cola впервые стала спонсором Олимпийских игр, а шведский художник Хаддон Сундблом создал образ краснощекого Санта-Клауса с бутылкой газировки. С тех пор спортивные игры и новогодние праздники прочно ассоциируются именно с этой компанией.

В Pepsi ответили не менее сильным ходом. Фирма стала предлагать вдвое больше напитка по цене обычной бутылки конкурента – 5 центов за штуку. «Вдвое больше за те же деньги», – гласила реклама. Такие действия дали нужный эффект и компания впервые стала теснить своего красно-белого конкурента на рынке.

Coca Cola ответила судебными исками. В 1938 году фирма потребовала запретить использование слова «кола» в названии Pepsi. Однако и здесь победу одержали их извечные конкуренты. Суд признал термин общеупотребительным. Затем борьба переместилась на международные рынки. Pepsi, к примеру, удалось сделать немыслимое, когда в начале 70-х годов ХХ века компания сумела выйти на рынок Советского Союза. Их конкурент продолжил наращивать долю на западных территориях.

Целевые аудитории стали еще одним полем брани. Если Coca Cola традиционно считается семейным напитком, то Pepsi сфокусировалась на молодежи. Ее знаменитый слоган «Новое поколение выбирает Pepsi» 1964 года стал настоящим прорывом в сфере рекламы и даже попал в учебники по маркетингу.

В итоге руководство Coca Cola дрогнуло под этим натиском и приняло решение стать похожим на конкурента. Вкус нового напитка «New Coke» напоминал Pepsi. Подобный шаг вызвал бурю возмущения среди поклонников оригинального рецепта. Они даже подали в суд на компанию, пытаясь вынудить ее вернуться к изначальному составу. Шумиха вокруг этих изменений подстегнула интерес к напитку, и на какое-то время фирма вернула утраченные позиции.

Одна из самых грандиозных битв между брендами развернулась в 1996 году накануне Олимпийских игр в Атланте.[7] В апреле того года Pepsi организовала всемирное турне суперзвезд по столицам мира, во время которого они рекламировали этот напиток. В масштабной кампании участвовали модели Синди Кроуфорд и Клаудиа Шиффер, теннисист Андре Агасси и многие другие. Новый слоган Pepsi в прямом эфире произнесли космонавты, находящиеся на орбите. В итоге фирме удалось вплотную приблизиться к уровню продаж Coca Colа, но превзойти конкурента им все же не удалось.

В наши дни война продолжается. Coca Cola все еще удерживает лидирующие позиции на рынке, а Pepsi продолжает искать пути догнать конкурента. Их борьба не только подарила миру оригинальные рекламные кампании и новые рецепты напитков, но и стимулировала организации развиваться и не останавливаться на достигнутом. На любой выпад конкурента фирмам приходилось отвечать новыми действиями и нестандартными решениями. Благодаря этому противостоянию обе компании сумели четко выстроить свое позиционирование и даже идеологию. Их сотрудники получали все новые вызовы и сумели стать настоящими профессионалами и даже легендами индустрии.

Внешний оппонент помогает помнить организациям, кто они и за что сражаются. Это та самая тень, без которой трудно увидеть свои ценности и цели, найти мотивацию для новых достижений. Менеджер, способный показать своему коллективу достойного соперника, получает мощнейший ресурс для сплочения и мобилизации коллектива. Возникает повод для появления героев и свершения трудовых подвигов, причина для дополнительных усилий и награждения отличившихся. Найдите достойного врага для вашей организации или команды – и ваши результаты гарантированно устремятся вверх.

Ответственность рождает власть

Столетняя война между Англией и Францией вполне могла бы завершиться исчезновением страны Сезанна и пармезана еще в начале XV века. Французские земли в тот период были частично оккупированы англичанами, наследник престола, дофин Карл, был изгнан из Парижа и лишен права на титул монарха. Чтобы полностью победить в войне, армии Альбиона оставалось соединить оккупированную северную Францию с давно контролируемыми южными регионами. Ключевым пунктом, который мешал это сделать, был город Орлеан, операция по захвату которого началась в 1428 году.

Крушению государства помешала восемнадцатилетняя девушка по имени Жанна д’Арк (1412–1431). В 13 лет ей явились архангел Михаил и святая Екатерина с откровением, что именно ей суждено возвести наследника престола на трон и изгнать захватчиков из королевства. Забегая наперед, скажем, что видение не обмануло и пророчество было исполнено. Когда будущей героине Франции исполнилось шестнадцать, она вместе с несколькими верными людьми отправилась к будущему королю Карлу и дала ему слово, что победит англичан. Ее речь была настолько убедительной, что он поверил и выделил войска под ее начало. Жанна появилась перед ним из ниоткуда, но оказалась единственным человеком, готовым принять на себя командование деморализованной армией и ответственность за судьбу страны.

А дальше произошла удивительная вещь. В мае 1429 года она разбивает англичан у стен Орлеана и те снимают осаду. Жанна д’Арк решила эту боевую задачу за четыре дня, в то время как другие французские военачальники считали эту задачу невыполнимой и избегали столкновений с армией врага.

Несмотря на нерешительность наследника престола, девушка начинает поход против англичан и наносит им еще несколько поражений, оттесняя их к морю. Затем она инициирует миропомазание Карла (восхождение на престол) в Реймсе и просит его начать наступление на занятый англичанами Париж. Король медлит, что заставляет девушку действовать на свой страх и риск. В конце концов Жанна попала в плен к англичанам во время попытки освободить один из осажденных городов. Король не сделал ничего, чтобы освободить человека, которому он был обязан престолом. Орлеанскую деву обвинили в ереси и сожгли на костре в 1431 году. Трагедия юной воительницы заставила страну собраться с духом. Французам удалось переломить ход войны и таки изгнать англичан, тем самым завершив столетнюю войну, которая продолжалась с начала XIV века.

Удивительным остается тот факт, что самым решительным человеком в стране, которой грозило исчезновение, оказалась восемнадцатилетняя девушка из крестьянской семьи. Она с готовностью приняла на себя командование армией и ответственность за судьбу гибнущей родины в самую трудную для нее минуту. Она держала удар там, где пасовали самые знатные и опытные рыцари. Это дало ей не только статус лидера сопротивления, но и нужные для борьбы ресурсы: армию и повсеместную поддержку населения.

Современный мир, как и Англия с Францией пятьсот лет назад, ведет затяжную войну. Теперь уже за сохранение экологической безопасности на планете. По обе стороны баррикад находятся крупные предприятия. Одни строят заводы, загрязняющие окружающую среду, другие создают мусороперерабатывающие комбинаты. К последней группе относится компании Patagonia, выпускающая одежду для активного отдыха. Эта фирма позиционирует себя как «активиста по борьбе за окружающую среду». Сегодня философию ее основателя Ивона Шуинара воплощает CEO компании Роуз Маркарио. Она присоединилась к компании в 2008 году в качестве финансового директора, и с тех пор прибыль Patagonia возросла втрое. Но эта женщина знаменита не тем, что делает владельцев фирмы более богатыми, а тем, что активно борется за сохранение окружающей среды.

Она начала свою работу с оценки производственных процессов организации и пересмотрела их так, чтобы они были более экологичными, исключив отходы и излишки упаковочных материалов. Затем компания построила целый завод по переработке использованной одежды и даже обменивает в своих центрах поношенные вещи в обмен на новые, чтобы реализовать свою миссию. Сегодня Patagonia передает 1 % своих доходов некоммерческим благотворительным организациям, занимающимся вопросами сохранения экологического баланса и устойчивого развития.

2016 год стал временем, когда Роуз публично заявила о себе как лидер организации, которая ведет борьбу за защиту окружающей среды против планов Дональда Трампа и его соратников по изменению статуса национальных заповедников. Нововведения могли привести к вырубке лесов и постройке промышленных объектов на заповедных землях. Фирма отказалась от участия в крупнейших бизнес-выставках, обратив внимание на эту проблему всей страны.

Маркарио закрыла двери Patagonia в День президентских выборов в 2016 году, чтобы напомнить людям о важности голосования. Через четыре дня после инаугурации президента Дональда Трампа она выступила с заявлением против его администрации в защиту общественных земель и борьбы с изменением климата. В том же году Patagonia перевела 100 % доходов от продаж во время «Черной пятницы» на общую сумму 10 млн долларов экологическим организациям.

Такие действия привели к формированию своеобразного культа вокруг организации. Люди, которые неравнодушны к экологическим проблемам, стремятся покупать продукты именно этого брэнда. То же самое касается и вопросов найма. Многие из сотрудников компании относят себя к борцам за защиту окружающей среды. Роуз Маркарио является для них признанным лидером и личностью, которая взяла на себя ответственность за сохранение окружающей среды в США. Ради своих убеждений она пошла на конфликт с представителями власти, поставив бизнес-интересы на второе место. Удивительно, но результаты фирмы от этого не пострадали, а лишь улучшились. Сегодня Patagonia – это не просто успешная компания, а символ экологичного бизнеса, противостоящего загрязнению окружающей среды.

Готовность принимать на себя ответственность всегда была сложным моментом как для отдельных личностей, так и организаций. Но именно это действие позволяет получить верных соратников и нужные ресурсы для воплощения своих идеалов и устремлений. Публичные обязательства, подобные тем, что дали Жанна д’Арк и Роуз Маркарио, – это лучший способ принятия ответственности за свои действия и результаты. Они помогают быть последовательными и инициативными в своих действиях даже в самые трудные времена. От готовности руководителя взять на себя обязательство достичь цели или следовать определенному курсу зависят не только будущие результаты, но и объем полномочий, которые он получит для их достижения.

Memento mori, или Зачем искать преемника

Вавилон. Лето 323 года до н. э. От внезапной лихорадки умирает правитель первой в мире сверхдержавы непобедимый Александр Македонский. За короткий период своего правления (около двенадцати лет) он сумел объединить под своим началом земли, простирающиеся от Балкан до Индии. В серии битв он уничтожил извечного врага греков Персидскую империю, основал несколько городов, покорил множество племен и… внезапно скончался в возрасте тридцати двух лет, не оставив распоряжения о наследниках.

Александр был выдающимся полководцем и лидером, но дело всей его жизни пошло прахом, как только он скончался. Для его современников эпопея с походом на Восток закончилась настоящей катастрофой. Его законный наследник сын Александр IV родился уже после смерти отца, был отстранен от власти, а позже отравлен. Фамильная династия, правившая Македонией около четырехсот лет, прервалась. Преемника, который мог бы достойно продолжить его дело, тоже не оказалось. Завоеванная территория была разделена между потомками его генералов (диадохами) в ходе кровопролитной гражданской войны, продолжавшейся более сорока лет.

Великий полководец был известен своим стремлением к первенству и не желал избрать достойного преемника. Он так и не приблизил к себе того, кто бы разделял его стремление создать единую мировую державу, где правит один государь. Хотя как военачальник он постоянно рисковал своей жизнью, бросаясь на врага в первых рядах. Итог – в его окружении так и не нашлось того, кто мог бы сохранить цельность государства и продолжить расширение его границ. Результаты двенадцатилетней военной кампании сгорели в горниле междоусобных войн. Овдовевшая империя не сумела пережить кончины своего основателя, который не пожелал воспитать продолжателя своего дела.

А теперь перенесемся на две тысячи лет вперед в Сиэтл. Лето 2000 года. Создатель крупнейшей в мире кофейной империи Starbucks Говард Шульц покидает пост председателя директоров компании. Как и у Александра, у этого предпринимателя была мечта, которая привела его к завоеванию мира. Он стремился подарить американцам опыт итальянской культуры употребления кофе. Starbucks предлагал посетителям уникальное впечатление – комбинацию домашнего уюта и удовольствия от напитка в стенах своего заведения. Такой подход быстро покорил сердца американцев. Кофейня в считанные годы стала любимым местом для отдыха и общения для миллионов человек по всему миру. Как и македонскому полководцу, предпринимателю потребовалось около двенадцати лет, чтобы построить свою интерконтинентальную империю, простирающуюся от США до Японии.

Летом 2000 года Шульц оставляет пост CEO, решив сосредоточиться на стратегических проектах организации. Предполагалось, что он сфокусируется на международной экспансии, в то время как его преемник Орин Смит займет пост главного управляющего. Однако ни Орин Смит, ни сменивший его спустя несколько лет Джим Дональд не оправдали возложенных на них надежд. Капитализация компании начала падать, как и доходность отдельных точек. Интенсивное масштабирование, как это часто бывает в бизнесе, привело к потере качества обслуживания. Starbucks стал терять свой знаменитый дух. Конкуренты из McDonald’s и Dunkin Donuts все активнее отбирали долю на рынке. Новые лидеры были профессиональными и опытными менеджерами, но они не смогли удержать уровень, заданный предыдущим руководителем. Организация росла лишь в направлении международного расширения, за которое отвечал ее идейный вдохновитель. Очевидно, при передаче полномочий что-то пошло не так и выбор пал не на тех, кто мог бы вывести корпорацию на новую вершину или хотя бы удержать уже завоеванные позиции. Те, кто сменили основателя Starbucks, безусловно были высокопрофессиональными менеджерами, но разделяли ли они страсть и визию Говарда Шульца? Продолжили ли они развивать его дело, а не действовать в угоду акционерам? Судя по всему, нет.

В отличие от Александра, ex-CEO получил шанс все исправить. В 2008 году Шульц вернулся на пост руководителя компании, чтобы вернуть сотрудникам и клиентам «отличительный опыт Starbucks». В течение следующих десяти лет его детище пережило вторую волну стремительного роста. Сегодня это неоспоримый мировой лидер в своей нише. В 2018 году Шульц окончательно покинул все руководящие посты в своем бизнесе. Как сложится судьба компании без ее лидера, мы не знаем. Остается только надеяться, что ошибка не повторится и пост CEO занял достойный преемник…

Оба примера показывают, что руководитель может быть отличным стратегом и лидером, может добиться выдающихся результатов в своем деле. Но плоды упорного труда и грандиозные достижения могут обернуться прахом, если после повышения, перевода или банального ухода дело не будет продолжено достойным последователем. Тем, кто разделяет устремления лидера и образ будущего команды или организации.

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» отметил, что по-настоящему выдающиеся менеджеры хотят видеть свою компанию даже еще более успешной в будущем, чем при их руководстве. И им не свойственен синдром «самой большой собаки», когда она главная в конуре и ей плевать на себе подобных.

Если вы неравнодушны к тому, что останется после вас, то уже сейчас стоит задуматься о подготовке того, кто придет за вами, уже сегодня. И дело не только в передаче вашему преемнику знаний и навыков для реализации текущего проекта или управления командой. Важно также передать ваши цели, образ будущего (визию) подразделения или организации. В любом случае работа по подготовке замены может занять длительное время и лучше начать готовить человека к этому событию заранее. Особенно в свете того, что менеджер – позиция динамическая. Ваше карьерное продвижение может случиться в любой момент, и чтобы сохранить и приумножить достижения, потребуется достойная замена.