Многие спорят о том, что же такое хороший менеджмент. Когда кто-нибудь скажет вам, что знает, как нужно руководить и что для этого требуется, спросите его: «По каким критериям вы определяете, что менеджер хорош, и что он при этом делает?» Если ответ, который вы услышите, не будет четким (как тот, что я приведу далее), не принимайте его всерьез.
Я подозреваю, что вы встречали и хороших, и плохих менеджеров. Что же их таковыми делает? Дело в поступках? Образе мысли? Личности? Чувствах? В том, в какую школу они ходили?
Задумайтесь на минутку вот о чем: как узнать, что кто-то – хороший менеджер? Есть ли точное определение?
Когда мы задаем эти вопросы на наших конференциях по эффективному менеджменту, то слышим разного рода ответы, например:
• Они нравятся своим подчиненным.
• Они много общаются.
• Они умны.
• Им не все равно.
• Они умеют слушать.
• Их уважают.
Неплохие попытки, но ответы все равно неправильные.
Допустим, менеджер в вашем подчинении, воплощающий в себе все описанное, за последние три года ни разу не выполнил ни одной задачи, поставленной его организацией. Назвали бы вы такого человека хорошим менеджером? Конечно, нет.
Это, возможно, самый важный момент в работе менеджера. Ваша основная обязанность относится не к подчиненным. Не к людям. Вы не о них должны волноваться в первую очередь.
Ваша основная обязанность – добиться результатов, обозначенных вам компанией. Будь вы менеджером по продажам, которому нужно выполнить план, главным бухгалтером, которому необходимо подготовить квартальный отчет, или проект-менеджером, которому надо показывать результат вовремя, в рамках бюджета, в полном объеме,
САМОЕ ВАЖНОЕ – ДЕЛАТЬ ТО, ЧЕГО ОТ ВАС ЖДЕТ КОМПАНИЯ.
Для некоторых менеджеров это становится проблемой. Вы наверняка не сможете назвать пять ключевых достижений, которые от вас требуют в этом году. Скорее всего, вы не сможете с легкостью пересчитать по пальцам то, за что отвечаете. Может, вам удастся сказать: «Мой босс хочет, чтобы я сконцентрировался на таких-то направлениях», – но этого недостаточно. Вы не можете дать количественную оценку ожидаемого от вас.
Единственный способ быть уверенным в выполнении своих обязанностей – это иметь конкретные цели с числами и процентами: «Каждую неделю качество вызовов не должно быть ниже 92 %»; «Выполнить план по продажам на 1,6 миллиона»; «Удерживать прибыльность выше 38 %»; «Снижать затраты на транспортировку в совокупности на 2,7 % каждый год». (Если отсутствие такого рода целей смущает или волнует вас, то может показаться, что у всех остальных они есть. Но не волнуйтесь. Наверняка их нет.)
Проблема отсутствия четко обозначенных обязанностей заключается в невозможности правильного определения приоритета задач. Вы начинаете думать, что «важно все». Вы начинаете «пытаться сделать все сразу». Разумеется, у вас не получается, и вы наверняка сами это уже знаете, потому что работаете часами напролет, но не можете довести до конца ни одну задачу. Вы не один такой.
Если вы с ходу не можете составить себе список задач, отметьте где-нибудь, что нужно как можно раньше встретиться с боссом. Спросите его: «Каких результатов вы от меня ждете?», «По каким критериям вы будете сравнивать меня с остальными?», «Каковые стандарты работы?», «На что вы обращаете субъективное внимание при оценке работы?» (Если хотите узнать больше подробностей о том, как вести такую беседу, посетите «На эту тему есть подкаст».)
Запишите все важное и возвращайтесь к своему рабочему месту, после чего определитесь, что вам предстоит сделать, чтобы добиться этих результатов.
Многие менеджеры боятся подобных разговоров. Логика такова: «Если нет никаких мер, то их нельзя будет использовать против меня». Но это недальновидно. Способы измерить вашу эффективность есть всегда. Если вы о них не знаете, то их могут использовать против вас. Ваш босс тайно и субъективно вас оценивает.
Хорошо, значит, главное – результат. Менеджеры, добивающиеся отличных результатов, строят более успешную карьеру, чем те, кто добивается средних оценок. Но вы наверняка почувствовали небольшое волнение, прочитав это утверждение, потому что наверняка встречали хотя бы одного менеджера, добивавшегося непревзойденных результатов и наслаждавшегося своей карьерой, которого презирали. Существуют менеджеры, которые достижение результатов сделали настолько приоритетной задачей, что оправдывают любые способы ее выполнения. Есть даже целые индустрии – на ум приходит Уолл-стрит, – где подобное поведение менеджеров, скорее всего, не сочли бы чем-то зазорным. Когда менеджеры считают, что цель оправдывает средства, нехорошие вещи происходят с теми, кто им подчиняется.
Сосредоточенность только на результате часто приводит к пренебрежению сотрудниками. Мировое рабочее движение – профсоюзы – возникло как раз после появления… менеджмента. Менеджерам говорили: «Просто принеси результат», – и именно это они и делали ценой здоровья и безопасности собственных подчиненных. Так что совершенно логично, что сотрудники начали объединяться.
Современные организации с эффективным менеджментом теперь измеряют удерживание сотрудников вместе с результатами менеджера, когда оценивают его работу. Это происходит, чтобы избежать чрезмерной концентрации на результатах. Нужно убедиться, что члены команды менеджера не покинут организацию.
Замена сотрудников обходится дорого. Когда кто-то уходит, остается невыполненной запланированная работа, возникают затраты в денежном и временном плане: на собеседования, на большие выплаты по случаю увольнения, на обучение нового сотрудника и издержки его малой продуктивности, которые не исчезнут, пока новичок не достигнет качественного и количественного уровня ушедшего работника.
СОВРЕМЕННОМУ МЕНЕДЖЕРУ НЕДОСТАТОЧНО ТОЛЬКО ДОБИВАТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.
В лучших компаниях мира, когда руководители собираются для обсуждения талантов своих менеджеров, главная роль всегда отводится способности удерживать сотрудников. Когда речь заходит о том, кто лучше, кто заслуживает повышения, кто «уже готов», а кто будет «следующим», вновь и вновь всплывают два параметра: насколько хорошо этот менеджер справился со своей работой? Смог ли он сохранить команду?
Если вы хотите быть эффективным менеджером и максимально обезопасить себя на конкретной должности (и, я бы сказал, получать максимум удовлетворения от того, чем занимаетесь), вы должны быть успешным в этих двух направлениях. Вы должны знать, как они оцениваются в вашей организации (результатами обычно занимается босс), и уметь определять время, которое вы проведете за работой над ними.
Что именно вы можете сделать, чтобы наверняка добиться желаемого?