Управление компанией - читать онлайн

Стратегическое планирование обычно начинается с оценки вашей отрасли – и такой же анализ должен послужить вам отправной точкой для выбора стратегического стиля. Хотя на определение стратегии будут влиять многие отраслевые факторы, вы можете сузить их число, учитывая только два критических фактора: предсказуемость (как далеко в будущее и насколько точно вы можете уверенно прогнозировать спрос, корпоративные результаты, конкурентную динамику и ожидания рынка) и податливость (в какой степени вы или ваши конкуренты можете влиять на факторы среды).

Поместите эти две переменные в матрицу – и получите четыре стратегических стиля, которые мы назвали классическим, адаптивным, формирующим и провидческим (см. врезку «Правильный стратегический стиль для вашей среды»). Каждый стиль связан с различными методами планирования и лучше всего подходит для конкретной среды. Слишком часто стратеги объединяют предсказуемость и податливость, полагая, будто любая среда, которая может быть сформирована, непредсказуема, – таким образом они делят мир стратегических возможностей только на две части (предсказуемую и неизменную или непредсказуемую и изменчивую), тогда как необходимо учитывать все четыре. Поэтому нас не удивило, что компании, в которых стратегический стиль соответствует их бизнес-среде, оказываются наиболее эффективными. В нашем анализе у компаний, которые выбрали правильный стратегический стиль, совокупный доход акционеров на протяжении трех лет был в среднем на 4–8 % выше, чем у компаний, не следящих за выбором стиля.

Давайте рассмотрим каждый стиль по порядку.

Классический

Если ситуация в вашей отрасли предсказуема, но ваша компания едва может на нее повлиять, тогда классический стратегический стиль имеет наибольшие шансы на успех. Стиль этот хорошо известен большинству менеджеров и выпускников бизнес-школ: пять сил, «голубой океан» и матрица BCG «доля рынка – рост рынка» – все это суть его воплощения. Сначала компания, ориентируясь на самую благоприятную рыночную позицию, ставит цель, которой она может достичь за счет своих ресурсов и специфики. Затем она пытается занять и укрепить эту позицию посредством упорядоченных последовательных циклов планирования, для чего используются методы количественного прогнозирования, позволяющие заглядывать в будущее. После того как планы составлены, они обычно остаются в силе в течение нескольких лет. Классическое стратегическое планирование может хорошо работать будучи возложено на отдельную службу, поскольку оно требует особых аналитических навыков и математических знаний, а сам процесс происходит достаточно медленно и отделы могут спокойно обмениваться информацией.

Многие «зрелые» отрасли, в том числе нефтяная, эффективно используют классический стиль. Например, в ExxonMobil или Shell высококвалифицированные аналитики в отделе корпоративного стратегического планирования проводят дни, в деталях вырабатывая видение долгосрочных экономических факторов, связанных со спросом, и технологических факторов, связанных с предложением. Эти анализы позволяют им строить планы нефтедобычи на десять лет вперед, а планы продаж – на пять. Вряд ли это могло быть иначе, учитывая время, необходимое для поиска и эксплуатации новых источников нефти, для создания производственных мощностей и поддержания их в оптимальном режиме. Эти планы, в свою очередь, влияют на многолетние финансовые прогнозы и годовые цели, выполнение которых позволит компании добиться высоких финансовых результатов и укрепить свою рыночную позицию. Только в экстраординарных случаях (например, из-за продолжительной войны в Персидском заливе или крупных аварий на нефтеперерабатывающих заводах) планы серьезно пересматриваются чаще раза в год.

Источник: исследование BCG.

Адаптивный

Классический стиль подходит нефтяным компаниям, потому что их стратеги работают в среде, где самые выгодные позиции и доходные возможности, скорее всего, останутся завтра такими же, как сегодня. Но в некоторых отраслях дела обстоят совсем иначе, и, как отмечалось нами ранее, это отличие все возрастает там, где глобальная конкуренция, технологические инновации, петли социальной обратной связи и экономическая неопределенность объединяются, чтобы сделать среду непрерывно меняющейся и радикально непредсказуемой (см. статью «Адаптивность: новое конкурентное преимущество» (Adaptability: The New Competitive Advantage) Мартина Ривза и Майка Даймлера, HBR, июль – август 2011). В такой среде тщательно разработанная классическая стратегия может устареть в течение месяцев или даже недель.

В подобных условиях компании нуждаются в более адаптивном подходе, при котором они могут постоянно совершенствовать цели и тактику, плавно и быстро перемещать, приобретать или передавать ресурсы. В такой быстро меняющейся чувствительной среде, когда прогнозы часто бывают неверными, а долгосрочные планы, по сути, бесполезны, цель не может состоять в достижении большей эффективности; скорее она должна заключаться в повышении гибкости. Соответственно, циклы планирования могут сократиться до года или даже стать непрерывными. Планы принимают форму не тщательно расписанных сценариев, а грубых гипотез, основанных на доступных данных. При их тестировании стратегия должна быть тесно связана с операционной деятельностью или даже внедрена в нее, чтобы наилучшим образом улавливать сигналы об изменениях и минимизировать информационные потери и отставание во времени.

Рынок модной одежды – хороший тому пример. Вкусы меняются стремительно; бренды становятся популярными (и наоборот) в одночасье. Никакие данные или планирование не гарантируют руководителям в этой сфере такую великолепную возможность, как заблаговременное знание того, что делать в будущем. Поэтому лучшая тактика для них – бесперебойно выпускать, как можно быстрее выводить на рынок и тестировать продукцию с учетом новых тенденций.

Испанский ритейлер Zara использует адаптивный стиль. Компания не полагается на формальный процесс планирования; скорее ее стратегический стиль внедрен в гибкую цепочку поставок. Она поддерживает крепкие связи со своими 1400 внешними поставщиками, которые тесно сотрудничают с ее дизайнерами и маркетологами. В результате Zara может разработать, изготовить и отправить одежду в свои магазины всего за две-три недели, а не за четыре – шесть месяцев, как это происходит в среднем по отрасли. Это позволяет компании экспериментировать с большим разнообразием товаров и делать ставки на маленькие партии одежды в потенциально популярном стиле. Если товар окажется хитом, Zara сможет быстро нарастить его производство. Если этого не происходит, не так уж и много теряется при уценке. (В среднем Zara уценивает только 15 % своих запасов, в то время как показатель для конкурентов может достигать 50 %.) Поэтому нет необходимости прогнозировать или делать своим ориентиром то, какая мода завладеет умами и кошельками покупателей через месяц. Вместо этого компания быстро реагирует на информацию, поступающую из ее розничных магазинов, постоянно экспериментирует с ассортиментом и плавно приспосабливается к событиям по мере их возникновения.

Стратегический стиль Zara требует таких отношений между ее стратегами, дизайнерами, производителями и дистрибьюторами, которые полностью отличаются от того, что нужно компаниям, подобным ExxonMobil. Тем не менее стратеги Exxon и дизайнеры Zara имеют одно сходство: и те и другие воспринимают свою конкурентную среду как данность и стремятся занять в ней лучшее место.

Формирующий

Некоторые среды – и это хорошо известно поставщикам программного обеспечения для интернета – нельзя воспринимать как данность. Например, в новых или молодых быстрорастущих отраслях – там, где барьеры для входа низки, уровень инноваций высок, прогнозировать спрос очень сложно, а относительные позиции конкурентов постоянно меняются, – компания часто может радикально изменить направление развития отрасли посредством какого-то инновационного хода. Зрелая отрасль, которая фрагментирована подобным же образом и не испытывает доминирования со стороны нескольких компаний – старожилов на рынке, или та, что стагнирует и находится на грани спада, вероятно, будет так же податлива.

В такой среде компания, использующая классический или даже адаптивный стиль для определения наилучшей рыночной стратегии, рискует быстро оказаться поглощенной, не справиться с потоком перемен и потерять контроль над своей судьбой. Куда лучше задействовать стратегию, нацеленную на то, чтобы раньше других сформировать непредсказуемую среду с выгодой для себя – так, чтобы она приносила пользу независимо от происходящих событий.

Формирующий стиль, подобно адаптивному, использует короткие или непрерывные циклы планирования. Гибкость имеет первостепенное значение, сложные механизмы прогнозирования применяют в малой степени, стратегию чаще всего реализуют в рамках серии экспериментов. Но в отличие от адаптирующегося стиля формирующий сосредоточен на деятельности за пределами организаций: они часто выстраивают гигантские экосистемы пользователей, поставщиков и/или производителей сопутствующей продукции, выявляя новые привлекательные рынки, передовые стандарты, технологические платформы и методы ведения бизнеса. Для этого используется маркетинг, лоббирование и выгодные партнерства. На ранних этапах цифровой революции интернет-компании по разработке программного обеспечения часто следовали стратегиям формирования новых сообществ, стандартов и платформ, становившихся основой для новых рынков и предприятий.

По сути, именно так Facebook обогнала MySpace всего за несколько лет. Один из самых умных стратегических шагов Facebook заключался в том, что в 2007 году компания открыла доступ к своей платформе внешним разработчикам, что обогатило сайт всевозможными видами приложений. Компания не могла предсказать, насколько успешным станет каждое из них. Но это было и не нужно. К 2008 году у нее было 33 000 приложений, а к 2010-му – больше 550 000. Поскольку отрасль развивалась, а свыше двух третей успешных приложений оказались играми, то неудивительно, что самые популярные из них, созданные Zynga, Playdom и Playfish, запускались на платформе Facebook. Более того, даже если со временем ситуация в социальных сетях резко изменится, скорее всего, самые популярные приложения все еще будут на Facebook. Ведь, создав гибкую и популярную платформу, компания активно формировала бизнес-среду в своих собственных интересах вместо того, чтобы просто застолбить позиции на существующем рынке или реагировать, пусть даже и стремительно, на произошедшие перемены.

Провидческий

Иногда компания может не только формировать будущее, но и прогнозировать его. Такие времена требуют смелых стратегий – таких, которым следуют предприниматели в целях создания совершенно новых рынков (вспомните Эдисона и электричество, Мартину Ротблатт и спутниковое радио) или корпоративные лидеры, отважившиеся оживить компанию с помощью абсолютно нового видения (например, Ратан Тата с его общедоступным автомобилем Nano). Это высокие ставки и рискованная стратегия типа «сначала сделаем, а потребители появятся».

Подобно формирующему стратегу, провидец рассматривает окружающую среду не как данность, а как нечто, что может быть сформировано с выгодой. Но провидческий стиль имеет больше общего с классическим, чем с адаптивным подходом. Поскольку цель ясна, стратеги могут предпринять шаги для ее достижения, не тратя сил на множество альтернативных вариантов. Важнее уделить время и внимание распределению ресурсов, тщательному планированию и точной реализации планов, чтобы концепция не стала жертвой плохого исполнения. Стратеги-провидцы должны иметь смелость, чтобы идти этим путем, и волю, чтобы выделять необходимые ресурсы.

Например, еще в 1994 году UPS осознала, что рост онлайн-торговли станет настоящим преимуществом для компаний, занимающихся доставкой, потому что интернет-ритейлерам нужно как-то доставлять свои товары до дверей покупателя. Такой сценарий, возможно, был столь же очевиден для менее крупной FedEx, но у UPS нашлись средства и воля к осуществлению необходимых инвестиций. В том же году компания создала комитет, в состав которого вошли представители отделов информационных технологий, продаж, маркетинга и финансов и который был призван наметить путь к тому, что впоследствии назвали «инструменты глобальной электронной коммерции». Комитет поставил перед UPS амбициозные задачи. Чтобы реализовать эту провидческую стратегию, необходимо было выделять около $1 млрд в год на интеграцию основных операций по отслеживанию посылок с операциями веб-провайдеров, а также совершить несколько поглощений, чтобы расширить возможности на рынке глобальных доставок. К 2000 году многомиллиардная ставка UPS окупилась: компания получила колоссальные 60 % рынка электронной коммерции.

По данным нашего опроса, три из четырех руководителей понимали, что в различных обстоятельствах им нужно прибегать к разным стратегическим стилям. Тем не менее, судя по методам, которые практиковали эти менеджеры, большая их часть применяла только два стиля – классический и провидческий, подходящие для предсказуемой среды (см. врезку «Какой стратегический стиль используют чаще всего?»). Это означает, что только каждый четвертый был готов на практике адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам или воспользоваться возможностью и повлиять на развитие отрасли благоприятным для своей компании образом. С учетом непредсказуемости их бизнес-сред, выявленной нашим анализом, это число слишком мало. Для устранения несоответствий между стратегическим стилем и бизнес-средой важно понимать, насколько различны стили и в какой среде эффективен каждый из них. Но при работе с нашей системой стилей необходимо избегать трех ловушек, в которые может угодить специалист по стратегии.

Излишняя самонадеянность

Вы не сможете выбрать правильный стратегический стиль, если будете неадекватно оценивать уровень предсказуемости и податливости своей среды. Когда мы сравнили восприятие руководителей с объективными показателями, то обнаружили сильную тенденцию переоценивать оба фактора. Почти половина руководителей считает, что они могут контролировать неопределенность в бизнес-среде своими силами. Более 80 % сказали, что достижение целей зависит от их собственных действий больше, чем от того, что им неподконтрольно.

Неосознанные привычки

Немало руководителей признали важность создания адаптивных подходов, необходимых для работы с непредсказуемыми средами, но менее одного из пяти чувствовали себя достаточно компетентными в этом вопросе. Отчасти потому, что многие обучались только классическому стилю в бизнес-школе или на своем опыте. Соответственно, мы не были удивлены, обнаружив, что почти 80 % признались, что на практике они начинают свое стратегическое планирование с формулировки цели и последующего анализа того, как лучше всего ее достичь. Более того, около 70 % заявили, что они ценят точность, а не скорость принятия решений, даже если хорошо понимают, что их среда развивается стремительно и непредсказуемо. В результате тратится много времени на несостоятельные прогнозы, в то время как более быстрый, итеративный и экспериментальный подход был бы куда эффективнее. Руководители также тесно связаны с квартальной и годовой финансовой отчетностью, что сильно влияет на их циклы стратегического планирования. Почти 90 % заявили, что они разрабатывают стратегические планы на ежегодной основе, независимо от фактических темпов изменений в их бизнес-среде и даже тогда, когда чувствуют, что это неверно.

Несоответствие культуре компании

Хотя многие руководители признают важность адаптации к новым условиям, сама культура компании может препятствовать таким изменениям. Классические стратегии, направленные на достижение эффектов масштаба и объема, часто способствуют созданию корпоративной культуры, в которой ценится эффективность и устраняются различия. Это подрывает крайне важную для адаптивной стратегии возможность экспериментировать и учиться. Неудача – естественный результат экспериментов, поэтому адаптивные и формирующие стратегии не приживаются в культурах, где ошибки неприемлемы.

Можно легко избежать этих ловушек, если уяснить различные требования четырех стратегических стилей. К примеру, если вы понимаете, что горизонты адаптивного планирования не всегда зависят от ритмов финансовых рынков, то сможете устранить укоренившиеся привычки планирования. А если знаете, что цель формирующего и провидческого стилей состоит в изменении игры, а не в оптимизации своего положения на рынке, то с самого начала избежите неправильного подхода.

Осмотрительность в отношении данных также полезна. Хотя компании из года в год вкладывают много сил в составление прогнозов, удивительно, как редко они проверяют, действительно ли прогнозы, сделанные ими в предыдущем году, оправдались. Мы советуем регулярно проверять точность своих прогнозов, а также объективно оценивать предсказуемость, отслеживая, как часто и в какой степени меняются относительные позиции компаний в вашей отрасли по доходам, прибыли и другим показателям эффективности. Чтобы лучше понять, в какой степени игроки отрасли могут изменить свою среду, мы рекомендуем измерять возраст отрасли, ее плотность, темпы роста, уровень инноваций и скорость технологических изменений – то есть все то, что влияет на податливость.