Управление и лидерство для начинающих руководителей - читать онлайн

ПРЕВРАЩЕНИЕ В ЛИДЕРА – трудный (даже для самых одаренных сотрудников), но благодарный путь, путь непрерывного обучения и саморазвития. Но всю важность начального испытания на этом пути – когда впервые переступаешь порог, то есть впервые получаешь руководящую должность, – зачастую упускают из виду. Это очень печально, потому что проблемы, связанные с этим «обрядом инициации», имеют серьезные последствия как для личности, так и для организации.

Становление лидера очень сильно зависит от начальных управленческих должностей сотрудника. Много лет спустя руководители вспоминают первые месяцы в новой должности как поистине преобразующий опыт, определивший их управленческую философию и стиль руководства до такой степени, что это нередко мешает им на протяжении всей карьеры. Организации несут значительные потери (речь и о финансовых, и о человеческих ресурсах), когда высококвалифицированный сотрудник, которого повысили в должности по результатам эффективной работы, не справляется со своими обязанностями.

Но в неудачах нет ничего удивительного, учитывая трудности перехода. Попросите любого новоиспеченного руководителя рассказать о первых днях его работы на новой должности или поинтересуйтесь у любого опытного лидера, что он чувствовал сразу после повышения. Если ваш собеседник будет с вами откровенен, то расскажет, что испытывал замешательство или, возможно, даже полную растерянность. Новая роль ощущалась не так, как он предполагал. Она оказалась слишком большим грузом для одного-единственного человека. Вне зависимости от масштаба деятельности, руководитель не чувствовал себя настоящим лидером.

Один глава нового филиала фондовой компании как-то заметил: «Знаете, как трудно быть руководителем, когда все выходит из-под контроля? Не передать словами. Это как будто у вас появляется ребенок. Еще вчера все было по-прежнему, а уже сегодня вы вдруг становитесь родителем и должны все знать о том, как заботиться о малыше».

Учитывая важность и сложность этого первого «экзамена на лидерство», просто поразительно, как мало внимания уделяется опыту руководителей-новичков и проблемам, с которыми они сталкиваются. Магазинные полки забиты книгами про «эффективных и успешных руководителей». Но крайне мало литературы по практическим задачам обучения лидерству – особенно для новоиспеченных руководителей.

Я много лет общалась с теми, кто стоит на пороге больших карьерных изменений, – в основном с эффективно работающими сотрудниками, которые недавно стали руководителями. Моей целью было обеспечить дискуссионную площадку новичкам, чтобы они могли свободно общаться на важную для себя тему: что значит учиться управлять. В первый год я наблюдала за 19 молодыми руководителями, стремясь подробнее узнать об их субъективном опыте. Что для них было самым трудным? Чему они должны были научиться? Как они учились? Какие ресурсы они использовали, чтобы сделать переход легче и добиться успеха на новом поприще?

Свое изначальное исследование я описала в первом издании книги «Стать менеджером» (Becoming a Manager), увидевшем свет в 1992 году, а затем продолжила изучать личную трансформацию сотрудников, которые становились руководителями. Я анализировала ситуации из практики руководителей-новичков разного ранга и из разных отраслей, разрабатывала и внедряла программы по подготовке начинающих лидеров в коммерческих и некоммерческих организациях. В компаниях внедряют бережливое производство, бизнес-процессы становятся динамичнее (заключаются стратегические союзы с поставщиками, клиентами и конкурентами, разные подразделения объединяются и предлагают интегрированные товары и услуги) – а между тем молодые руководители утверждают, что переходные периоды в карьере становятся все сложнее и сложнее.

Следует отметить: борьба, которую вынуждены вести новоиспеченные менеджеры, – норма, а не исключение. Дело не в том, что все эти люди – слабые лидеры, работающие в неблагополучных организациях. Это обычные сотрудники, столкнувшиеся с типичными проблемами адаптации. Как правило, они успешно переживают переходный период, научившись работать на новой должности. Но представьте, насколько эффективнее проходил бы переход, если бы перемены были менее болезненными.

Чтобы молодые руководители успешно прошли это первое испытание властью, нужно помочь им понять сущность новой роли: что действительно значит быть ответственным. Большинство из них искренне считают себя «руководителями» и «лидерами» и используют соответствующую риторику. Разумеется, они ощущают на себе бремя руководства – но не понимают, что это означает на самом деле.

Почему так сложно научиться управлять

Начинающие руководители сталкиваются с неприятной неожиданностью: оказывается, их новая роль куда более серьезная нагрузка, чем ожидалось. Оказывается, успешному рядовому сотруднику и успешному руководителю требуются совершенно разные навыки, а между их собственными возможностями и требованиями новой должности – настоящая пропасть.

При работе на рядовой должности успех зависел прежде всего от них самих – их профессионализма, их действий. А руководители, как выясняется, несут ответственность за постановку общих целей и решение общих задач – но к этому вчерашние рядовые сотрудники совершенно не готовы.

Возьмем, к примеру, Майкла Джонса (здесь и далее настоящие имена героев статьи изменены), назначенного на должность руководителя филиала компании, занимающейся операциями с ценными бумагами. Майкл проработал брокером 13 лет, он был прекрасным сотрудником, одним из самых энергичных профессионалов и новаторов в своем регионе. В его компании основой карьерного роста, как правило, были навыки и достижения, поэтому никто не удивился, когда региональный директор попросил Майкла подумать о переходе на руководящую должность. Майкл был уверен, что прекрасно понимает суть понятия «эффективный менеджер». Он неоднократно отмечал, что при наличии полномочий мог бы многое изменить и усовершенствовать работу филиала компании. Однако, проработав на новой должности около месяца, Майкл всерьез запаниковал: реализовать прекрасные идеи оказалось труднее, чем он предполагал. Он понял, что зря покинул насиженное место, но пути назад не было.

Хотя Майкл и испытал самое настоящее потрясение, ничего необычного в такой реакции нет. Учиться руководить нужно на практике, а не на лекциях по «развитию лидерства» – особенно в трудных ситуациях, когда новоиспеченный руководитель, работая на пределе, а то и за пределами своих возможностей, действует методом проб и ошибок. Столько ошибок бывшие «звездные исполнители» раньше не делали, для них это внове. Кроме того, мало кто из руководителей осознает, что они приобретают новые знания именно в стрессовых ситуациях, когда и совершаются ошибки. Обучение руководителя происходит поэтапно и постепенно.

По мере обучения руководитель-новичок понемногу оставляет образ мыслей и привычки, помогавшие ему добиваться успеха в начале карьеры: у него формируется новая профессиональная идентичность. Он начинает иначе думать и действовать, открывает новые способы оценки успеха и получения удовлетворения от работы. Неудивительно, что такая психологическая адаптация требует больших усилий. Один молодой менеджер заметил: «Я никогда не думал, что повышение может быть таким болезненным».

Да, болезненным – и очень нервным. Новоиспеченные менеджеры неизбежно задумываются над двумя вопросами: «Понравится ли мне руководить?» и «Буду ли я хорошим руководителем?». Конечно, на них нельзя ответить сразу – только по мере накопления опыта. И этим двум вопросам часто сопутствует третий, вызывающий еще больше беспокойства: «Кем я буду?»

Заблуждения руководителя-новичка

Становиться руководителем – это сложно, но я не хочу рисовать совсем уж мрачную картину. В ходе одного из исследований я обнаружила, что переходный период часто бывает тяжелее, чем мог бы быть, из-за неправильного представления руководителей-новичков о своей новой роли: в этом представлении есть разве что доля истины. Из-за того, что оно упрощенное и неполное, возникают ложные ожидания, которые не всегда получается совместить с реальностью. У молодых менеджеров гораздо больше шансов на успех, если они признают приведенные далее заблуждения: некоторые из них доходят до уровня общераспространенных мифов. (См. врезку «Почему руководители-новички этого не понимают»).

Когда молодых руководителей просят описать свою роль, они обычно сосредоточиваются на правах и привилегиях, которые дает им новая должность. Считается, что роль руководителя – это не просто «больше полномочий»: якобы она предоставляет больше свободы, больше самостоятельности для совершенствования работы организации. Как выразился один менеджер, руководящая должность избавляет от «груза необоснованных требований со стороны других».

Увы, но новоиспеченных руководителей, уверовавших в этот тезис, ждет глубокое разочарование. Те, с кем я общалась в рамках исследований, чувствуют себя загнанными в угол – они, как им кажется, не получили новые возможности, а лишились и того, что имели. Вместо свободы они ощущают скованность, особенно если привыкли к относительной независимости «звездного исполнителя». Они вплетены в паутину взаимоотношений – не только с подчиненными, но и с начальством, с коллегами, с сотрудниками других организаций… И все до единого предъявляют им постоянные и противоречивые требования. Повседневная рутина наполняется напряжением, беспокойством, хаосом.

«Ужас в том, что на самом-то деле вы ничего не контролируете, – признается один новоиспеченный менеджер. – У меня все под контролем только тогда, когда закрываюсь у себя в кабинете. Но при этом я чувствую, что не делаю того, что должен, – я не общаюсь с людьми». Другой руководитель-новичок замечает: «То, что из-за моего подчиненного меня могут уволить, заставляет несколько умерить пыл».

Люди, способные испортить молодому руководителю жизнь, – это те, кто находится за рамками его формальной власти: внешние поставщики, менеджеры из других подразделений и так далее. Салли Макдональд работала в компании по производству бытовой химии и, будучи «звездным исполнителем», перешла на руководящую должность, связанную с разработкой новой продукции. Она была полна надежд, имела безупречную репутацию, прекрасно понимала культуру компании и даже обладала необходимым опытом, полученным на тренинге по развитию лидерских качеств. Через три недели после назначения она мрачно заметила: «Когда становишься руководителем, становишься не боссом. Становишься заложником. У нас в организации сплошь террористы, которые хотят меня похитить».

Пока новоявленные менеджеры не забудут о мифе про какие-то там особые «полномочия» и не осознают, как много значат взаимозависимости, им не удастся эффективно руководить. Как мы уже увидели, это выходит за рамки управления непосредственными подчиненными: необходимо еще и сформировать среду, в которой работает команда. Если новички не выстроят надежные отношения с людьми, от которых зависит команда, подчиненным попросту не хватит ресурсов, необходимых для работы.

Даже если начинающие менеджеры осознают важность этих отношений, они зачастую ими пренебрегают, сосредотачиваясь на более насущной, как им представляется, задаче – руководить теми, кто рядом, то есть своими непосредственными подчиненными. Когда они наконец принимают свою роль строителя сетевого взаимодействия, то нередко чувствуют, что требования, которые эта роль подразумевает, буквально душат их. Кроме того, руководителям-новичкам на самых нижних ступенях иерархии порой не хватает авторитета, поэтому им крайне трудно вести переговоры с вышестоящими лицами с позиции силы.

Но преимущества обширных связей неоспоримы. Вайнона Финч из отдела развития бизнеса крупного американского медиаконцерна подготовила бизнес-план по изданию латиноамериканской версии популярного в США подросткового журнала. Когда проект получил предварительное одобрение, Финч попросила разрешения его возглавить. Однако ее команда столкнулась с рядом препятствий. Высшее руководство не приветствовало международные проекты: чтобы выбить финансирование, Финч должна была заключить соглашения с региональными дистрибьюторами, представляющими 20 % латиноамериканского рынка. А это было сложной задачей для нового журнала, стремящегося втиснуться на тесный рынок периодических изданий. Чтобы контролировать расходы, пришлось бы положиться на сотрудников отдела продаж латиноамериканской версии ведущего женского журнала, выпускаемого концерном, – то есть на людей, которые привыкли продавать совсем другую продукцию.

До этого проекта Вайнона два года работала «исполняющей обязанности» руководителя, поэтому она, несмотря на массу нюансов, возникших при разработке нового продукта, все же понимала, насколько важно уделять время и внимание выстраиванию отношений с руководством и коллегами. Например, раз в две недели Вайнона собирала отчеты глав своих отделов и направляла их руководству в головной офис. Чтобы улучшить взаимодействие с коллективом женского журнала, она начала проводить регулярные заседания совета из представителей стран Латинской Америки, в ходе которых топ-менеджеры из женских и подростковых изданий могли обсуждать региональную стратегию.

Несмотря на довольно богатый опыт, Вайнона столкнулась с типичным для руководителя-новичка стрессом. «Это как сдавать выпускные экзамены 365 дней в году», – признавалась она. И все же новое издание было запущено в срок, а его успех превзошел ожидания, заложенные в бизнес-плане.

Не поймите меня неправильно: несмотря на сдерживающий фактор – взаимозависимости, – новоиспеченные менеджеры все же обладают некоторой властью. Проблема в том, что почти все они полагают, будто эта власть основана на формальном авторитете, который приходит вместе с их новым высоким (ну, относительно высоким) положением в иерархии. Исходя из этого, они полагаются на «практичный» авторитарный подход – не потому, что им не терпится воспользоваться свалившейся на них властью над людьми, а потому, что это кажется им наиболее эффективным способом достичь результата.

Однако руководители-новички быстро обнаруживают: когда они просят о чем-либо непосредственных подчиненных, те далеко не всегда откликаются. Чем способнее подчиненный, тем ниже вероятность, что он будет просто выполнять приказы. (Некоторые молодые менеджеры неохотно, но признают, что и сами не всегда слушались своих начальников.)

Приобретя такой болезненный опыт, новоиспеченные менеджеры приходят к печальному выводу: источник их власти – «всё, кроме… формальных полномочий», как выразился один молодой руководитель. Иначе говоря, власть начинается тогда, когда менеджер устанавливает доверительные отношения с подчиненными, коллегами и начальством. «Мне потребовалось три месяца, чтобы понять, что у меня нет ни малейшего влияния на моих сотрудников, – вспоминает один из моих собеседников. – Как будто я разговаривал со стенкой».

Многих руководителей удивляет, насколько трудно заслужить уважение и доверие подчиненных. Их поражает и даже в какой-то мере оскорбляет, что их опыт и послужной список ровным счетом ничего не значат. Мое исследование показывает, что многие не знают и о качествах, которые помогают укрепить доверие.

Им необходимо показать свой характер – намерение делать то, что требуется. Это имеет особое значение для подчиненных, склонных анализировать любое слово и любой жест начальника в попытках распознать его мотивы. «Я знал, что я хороший парень, и рассчитывал, что подчиненные сразу примут меня таким, какой я есть, – слова еще одного менеджера-новичка. – Но я понял, что люди относятся ко мне настороженно и придется потрудиться, чтобы заслужить их доверие».

Также важно доказать свою управленческую компетентность – умение не только хорошо говорить, но и правильно действовать. Это может быть проблемой: новоиспеченные менеджеры зачастую хотят блеснуть своими знаниями – ведь именно благодаря им они как исполнители добились успеха. Демонстрация познаний, конечно, тоже важна для завоевания уважения подчиненных, но это далеко не главное, на что они обращают внимание.

Когда Питер Айзенберг возглавил отдел торговых операций международного инвестиционного банка, в его подчинении оказалась группа опытных трейдеров, которые к тому же были его старше. Чтобы завоевать среди них авторитет, он стал активно принимать участие в общей работе: советовал закрывать определенные позиции или пробовать новые стратегии. Трейдеры воспротивились, требуя обосновать каждое распоряжение. Возникла напряженность. Ответы трейдеров на замечания нового руководителя стали резкими и односложными. Однажды Айзенберг признался, что плохо знает зарубежные рынки, и спросил одного из наиболее уважаемых сотрудников о принципах ценообразования. Трейдер на несколько минут отвлекся от своей работы, чтобы ответить, а затем предложил еще раз обсудить этот вопрос в конце рабочего дня. «Как только я прекратил все время говорить и принялся слушать, сотрудники начали рассказывать мне о тонкостях работы и, что важно, стали гораздо меньше подвергать сомнению мои указания», – рассказывает Айзенберг.

Стремление молодого лидера показать себя подорвало его авторитет. Его желание действовать с наскока в попытке решить проблемы стало поводом для сомнений в его компетентности как руководителя. В глазах трейдеров он превратился в помешанного на контроле «фаната микроменеджмента» – и, следовательно, не заслуживающего уважения.

Наконец, новоиспеченные менеджеры должны уметь влиять на других – то есть убеждать их делать то, что требуется. «Нет ничего хуже, чем работать на беспомощного начальника», – сказал один подчиненный о начальнике-новичке, моем собеседнике. Новоиспеченным менеджерам довольно сложно завоевать влияние в организации. «Я был вне себя от радости, когда узнал, что меня повысили, – признался один молодой руководитель. – Мне казалось, я наконец стану царем горы, чего добивался годами. Но я потом внезапно осознал, что передо мной еще одна лестница, только на этот раз совершенно непонятно, куда она вообще ведет».

И снова мы видим, как новичок попадает в ловушку, слишком полагаясь на свои формальные полномочия как источник влияния. Вместо этого ему необходимо укреплять свое влияние через создание сети прочных отношений, основанных на надежности и доверии, – среди всех членов команды и в рамках всей организации. Важна каждая нить этой сети.

Большинство начинающих руководителей (отчасти из-за неуверенности в новой, пока незнакомой роли) требуют от своих сотрудников беспрекословного подчинения. Новички боятся: если сразу не установить дисциплину, подчиненные начнут вытирать о них ноги. В выборе средств контроля они слишком полагаются на свой формальный авторитет – а это метод, эффективность которого, как мы уже видели, в лучшем случае сомнительна.

Но даже если им удается в какой-то мере добиться контроля – при помощи хоть формального, хоть завоеванного авторитета, это лишь иллюзия победы. «Подчинение» не равно «преданность». Если люди не преданы делу, они не будут проявлять инициативу. И, следовательно, менеджер не сможет эффективно делегировать полномочия. Боясь рисковать, подчиненные не будут предлагать новые идеи или решения, столь необходимые в современной изменчивой бизнес-среде.

Вайнона Финч, которая руководила запуском журнала для подростков в Латинской Америке, знала, что перед ней стоит задача, требующая полной поддержки ее команды. Повышение она получила во многом благодаря личному стилю работы, который, как надеялось руководство, компенсирует и недостаток опыта на латиноамериканском рынке, и тот факт, что она раньше не отвечала за финансовый результат целого проекта. Во-первых, у нее была репутация ясно мыслящего человека, во-вторых, она всегда общалась с другими тепло и по-дружески. Во время проекта Вайнона успешно использовала эти качества для развития собственного стиля руководства.

Не желая полагаться на формальной авторитет, Финч начала внедрять организационную культуру, основанную на обсуждении. В итоге ее сотрудники обладали реальными полномочиями, были преданы делу и чувствовали ответственность за успех общего дела. «Вайнона всегда вела себя непринужденно и жизнерадостно, – рассказывает один из подчиненных. – Но она постоянно задавала вопросы, чтобы докопаться до сути. Вы ей отвечаете – а она задает новые вопросы, пока всем не становится полностью ясно, о чем речь. Как только она получала всю нужную информацию и понимала, что нужно сделать, надо было придерживаться намеченного плана. Например, она говорила: "Почему вы занимаетесь не тем, чем вы собирались? Я немного запуталась"». Она была требовательной, но не настаивала, чтобы сотрудники неукоснительно следовали ее приказам. Их действия были направлены на достижение целей команды – потому что им позволяли принимать самостоятельные решения, а не заставляли безоговорочно подчиняться.

Чем больше полномочий руководство готово предоставить подчиненным, тем выше его влияние. Подталкивая сотрудников к проявлению инициативы, менеджеры укрепляют свой управленческий авторитет.

При управлении взаимозависимостями и использовании неформального авторитета, основанного на личной симпатии, от руководителей-новичков требуются немалые усилия по укреплению доверия, влияния и поддержанию взаимных ожиданий внутри широкого круга людей. Зачастую это достигается путем установления продуктивных личных отношений. Однако главная задача начинающего менеджера – понять, как использовать силу команды в целом, и сосредоточенность на личных отношениях с отдельными участниками команды может серьезно этому помешать.

В течение первого года работы многие молодые управленцы не осознают свои обязанности по формированию команды и, следовательно, не выполняют их. Они понимают свою роль в управлении людьми как построение наиболее эффективных отношений с каждым подчиненным, ошибочно приравнивая управление всей командой к управлению ее участниками.

Новички уделяют основное внимание индивидуальной работе и, можно сказать, игнорируют работу команды в целом. Они редко полагаются на групповые обсуждения для выявления и решения проблем. А некоторые тратят слишком много времени на взаимодействие с немногими избранными – подчиненными, продемонстрировавшими свою лояльность. Новоиспеченные руководители, как правило, решают вопросы – даже те, которые имеют последствия для всей команды, – в формате «один на один». Такая тактика приводит к принятию решений в условиях ограниченной информации, причем эта ограниченность рукотворная.

Рассмотрим еще один пример. Как только Роджер Коллинз занял должность руководителя отдела продаж в техасской компании по разработке программного обеспечения, к нему обратился подчиненный с просьбой выделить ему только что освободившееся место для парковки. Этот сотрудник давно работал в компании, и Коллинз, желая установить хорошие отношения с заслуженным работником, сказал: «Конечно, почему бы и нет?» Через час в офис Коллинза ворвался другой сотрудник, крайне успешный продажник, угрожая увольнением. Оказалось, что многие хотели заполучить это место для парковки, расположенное в тени (и по прагматическим, и по символическим причинам), а сотрудник, которому оно досталось, считался недостойным такой почести. Решение руководителя встретили в штыки.

В конце концов Коллинз разобрался с этой, казалось бы, банальной проблемой управления («Это вообще не мое дело», – рассудил он) и понял, что каждое его решение, касающееся отдельных лиц, влияет на команду в целом. Он надеялся, что, сумев установить хорошие отношения со всеми подчиненными, добьется безупречной работы всей команды, – но вскоре осознал, что контролировать каждого участника совсем не то же самое, что руководить коллективом в целом. В ходе исследования я не раз слышала рассказы молодых начальников о типовых ситуациях: они делают исключение для одного подчиненного (как правило, с целью наладить с ним добрые отношения), но в итоге сожалеют о неожиданных негативных последствиях своих действий для команды. Особенно трудно смириться с этим фактом тем новичкам, которые, будучи «звездными сотрудниками», добивались впечатляющих результатов в одиночку.

Когда новоиспеченные менеджеры сосредоточены исключительно на отношениях «лицом к лицу», они не берут в расчет силу коллектива – а между тем это и есть фундамент эффективного руководства, который способствует улучшению производительности каждого подчиненного и их преданности делу. Формируя командную культуру, то есть нормы и ценности коллектива, руководитель может помочь своим сотрудникам совершенствовать умение решать проблемы.

Как и многие мифы об управлении, этот отчасти правдив, но все же вводит в заблуждение: это лишь часть проблемы. Обеспечение слаженной и бесперебойной работы организации – невероятно сложная задача, примерно как жонглировать несколькими шариками, не роняя их. Поддерживать статус-кво трудно, это способно отнять все время и энергию начинающего руководителя.

Но менеджеры-новички должны понимать, что несут ответственность и за внедрение новых решений, призванных поднять эффективность всей команды. Для большинства молодых управленцев нередко становится неожиданностью, что вне сферы их формальной власти существуют другие сложные структуры и организационные процессы, влияющие на общую результативность. Когда менеджеры осознают, что это тоже часть их работы, они начнут серьезнее относиться к своим управленческим обязанностям. (См. врезку «И еще кое-что: создание условий для успеха».)

На самом деле большинство новоявленных менеджеров считают, что именно на них направлены идущие сверху инициативы по организационным изменениям, которые они, в свою очередь, реализуют во вверенных им подразделениях. Они не считают себя проводниками перемен. Иерархическое мышление и сосредоточенность на своей власти – спутники назначения на руководящую должность – приводят к тому, что новички слишком узко понимают свои обязанности. Следовательно, в неудачах собственных подразделений начинающие руководители склонны обвинять недостатки системы и руководство, ответственное за работу этой системы. Они просто ждут, когда другие решат за них проблемы, связанные с организационными изменениями.

В этом и заключается фундаментальное недопонимание своей роли внутри организации. Новоиспеченные менеджеры сами должны быть проводниками перемен как внутри своих зон ответственности, так и за их пределами, чтобы вести всю команду к успеху. Они должны менять среду, в которой функционируют их подразделения, не обращая внимания на отсутствие формальных полномочий.

Такой широкий взгляд приносит пользу как организации, так и молодым руководителям. Организации должны постоянно меняться и обновляться – а для этого жизненно необходимы эффективные менеджеры, способные как придерживаться статус-кво, так и инициировать изменения.

Менеджеры-новички не одиноки

В сложный переходный период новоиспеченные начальники могут получить огромное преимущество, научившись бороться с заблуждениями, которые я перечислила в этой статье. Но, учитывая разнообразие их новых обязанностей, они все равно будут совершать ошибки, пытаясь собрать воедино управленческую головоломку. А делать ошибки неприятно, хотя на ошибках учатся. Новичкам наверняка придется нелегко: их профессиональная идентичность размывается и меняется. Стремясь освоить новую роль, они часто будут чувствовать себя рыбами, выброшенными на берег.

К сожалению, мое исследование показало, что лишь немногие молодые менеджеры обращаются за поддержкой. Отчасти это результат еще одного заблуждения: у руководителя должны быть ответы на все вопросы, поэтому просьба о помощи считается верным признаком того, что новый менеджер – «кадровая ошибка» и его напрасно назначили на новую должность. Конечно, опытные управленцы знают, что ответить на все вопросы не может никто. Знания и опыт руководителя приходят со временем. И, как показывают многочисленные наблюдения, учиться всегда легче, если опираться на поддержку и помощь коллег и начальства.

Есть и другая причина, по которой менеджеры-новички не обращаются за помощью: им кажется, что показывать слабость – опасно (причем чаще это скорее воображаемая опасность, чем реальная). Когда вы делитесь своими тревогами с коллегами или признаетесь им в своих ошибках и недостатках, всегда есть риск, что они используют эту информацию против вас. Точно так же «рискованно» рассказывать о проблемах начальству. Поэтому молодые управленцы, ища поддержку у других, должны быть осмотрительны. Например, можно обратиться к коллегам из другого подразделения или из другой организации. А что же делать, когда необходимо обратиться к начальству? Нужно постараться вести себя максимально деликатно. Впрочем, этот совет пригодится не только новичкам, но и опытным руководителям.

Новоиспеченный руководитель избегает обращаться к своему непосредственному начальнику за советом, потому что видит в нем угрозу, а не союзника. Новичок боится наказания за ошибки и провалы – и даже в отчаянном положении опасается просить о помощи, которая могла бы предотвратить эти ошибки. Вот слова одного молодого менеджера: «Я понимаю, что мне нужно больше общаться с моим руководителем, ведь он для этого и нужен. Он опытнее, и я, наверное, должен обратиться к нему и сказать, в чем проблема. Может быть, он даст хороший совет. Но делиться с ним проблемами опасно. Я о нем ничего не знаю. Если задавать слишком много вопросов, он может во мне разочароваться и посчитать, что дела идут не очень хорошо. Еще он может подумать, что за мной нужно присматривать, и тогда работать станет совсем невыносимо: он начнет постоянно спрашивать, чем я занимаюсь, будет следить за каждым моим шагом. Это очень неудобно. Он – последний, к кому я обратился бы за помощью».

Такие опасения часто оправданны. Многие менеджеры-новички пожалели, что пытались установить отношения наставничества со своим руководителем. «Я не смею задать вопрос, который может быть воспринят как непрофессиональный или наивный, – рассказывал один из менеджеров. – Однажды я что-то спросил, а меня сравнили с детсадовцем. Очень обидно услышать: "Какие глупости! О чем вы вообще думаете?"»

Обидно и то, что упускается столько возможностей – для самого руководителя-новичка, его непосредственного начальника и организации в целом. Начальник новоиспеченного менеджера упускает шанс повлиять на изначальные представления и заблуждения своего подчиненного о новой должности и о подходе к ней, а сам новичок лишается возможности использовать преимущества своей организации – от финансовых ресурсов до информации о приоритетах вышестоящего руководства: все это может обеспечить наилучшим образом именно непосредственный начальник.