Глава 1. Развитие деятельности и управленческое консультирование

Единственный выход – впереди Роберт Фрост

В настоящее время консалтинг в большинстве развитых стран выступает как отдельный и весьма значительный по объемам сектор услуг, который растет опережающими темпами по сравнению с другими отраслями экономики – темп составляет порядка 15 % в год. В России консалтинг как профессия стал развиваться намного позже, чем за рубежом. По словам Юксвярава Р.К., "начало управленческого консультирования (в России)… восходит к двадцатым годам нашего столетия (ХХ в.), … когда в стране развернулась активная рационализаторская работа в области научной организации труда и управления во всех отраслях народного хозяйства и государственного аппарата" Юксвярав Р.К., 1988 г. С. 5.

Остановимся кратко на основной функции управленческого консультирования. Очевидно, что эта деятельность заключается в снятии тех специфических проблем в работе управленца, с которыми он не может справиться самостоятельно или посредством своих заместителей (см. сх.1).



Схема 1. Функция управленческого консультанта


Многие управленцы не доверяют консультантам, “не владеющим конкретикой и нюансами сложившейся ситуации”. Мол, как же он тогда может разработать действенные консультационные подсказки. В связи с расхожестью данного мнения укажем на три важных аспекта этого обстоятельства.


Первое. Профессиональный консультант по своей функции не может и не должен принимать решения вместо управленца, также как управленец не должен решать задачи за своих исполнителей. Консультант – советник управленца, который разрабатывает рекомендации и способствует принятию оптимальных и эффективных решений управленцем.


Второе. Незнание консультантом всех особенностей и тонкостей истории, интриг и т. д. в деятельности организации является скорее его преимуществом, нежели недостатком. “Чем более человек сосредотачивается на частном, тем более голых сторон он представляет ударам случайности” (А.И. Герцен). Свежесть взгляда и не погруженность в хитросплетение отношений персонала, в том числе и управленческого, позволяет консультанту “схватывать” суть дела на фирме, не отвлекаясь на несущественные мелкие детали.


Третье. Все дело в уровне профессионализма консультанта. Высокопрофессиональный консультант, владеющий гибкими консалт-технологиями, способен быстро выявлять и фиксировать существенные факты реального положения дел для выработки консультационных предложений.


Одна из главнейших задач российского консалтинга и состоит в максимально быстром внедрении в практику передовых методов решения проблем предприятия, поскольку в процессе консультирования происходит обучение руководителей предприятия навыкам и способам работы в соответствии с технологиями менеджмента.

Определим наше понимание понятия "управленческое консультирование", основные этапы консультационного процесса, характер взаимоотношений «консультант-клиент» и основные виды консультирования.

Термин «консультация» происходит от латинского «consultatio», означающего совет. Под этим термином обычно понимают совет специалиста. В словосочетании "управленческое консультирование" определенно задается фигура «управленца», которой специалист и дает свой совет.

В научной литературе предлагаются следующие определения термина "управленческое консультирование":

Управленческое консультирование – это деятельность и профессия, содержанием которой является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта (Юксвярав Р.К., 1988 г. С. 5);

Управленческое консультирование – это профессиональная служба, которая помогает менеджерам анализировать и решать практические проблемы и переносить опыт успешного управления с одного вида деятельности на другой (Кубр М., 1992. Т. 1. С. 16);

Управленческое консультирование – это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг (Посадский А.П., 1999. С.16);

Управленческое консультирование – это разновидность профессиональной деятельности по совершенствованию управления, центральным звеном которой является помощь руководителям в решении проблем управления социальными системами (предприятие, учреждение, город, отрасль, регион и т. д.) (Краткий словарь по социологии, 1989);

Управленческое консультирование – это разновидность экспертной помощи в области управления, оказываемой специалистом с особой квалификацией по совершенствованию управления (Пригожин А.И., 1995. С.14.)

Итак, мы видим, что большинство специалистов выделяют следующую функцию управленческого консультирования: помощь управленцу в решении проблем управления (деятельностью исполнительской системы) за счет внедрения прогрессивных (наукоемких) технологий и передового опыта. Данная помощь включает в себя анализ (экспертизу) несовершенств деятельности клиента, выявление причин возникших проблем и разработку коррекции способа действий клиента. Более развитым вариантом управленческого консультирования является совершенствование самой системы управления до уровня, при котором эта система способна решать проблемы (в связи с которыми клиент и обратился к консультанту) самостоятельно. С другой стороны, ставшее управленческое консультирование, будучи видом регулярной профессиональной деятельности, функционирующей по предпринимательским законам, предъявляет к специалистам-консультантам специфические требования к квалификации.

Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления. Если научно-исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению «привязывает» их к специфике организации-клиента. Это важнейший механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение. Экспертный характер консультативной помощи означает, что проводится она по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер: консультант не принимает решение вместо управленца, а готовит и рассчитывает альтернативы. При этом вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации.

Консультант может быть внешним и внутренним. К внутренним консультантам относятся сотрудники (отделы) предприятия, в функцию которых входит анализ и совершенствование деятельности фирмы. К внешним консультантам относятся специалисты, привлекаемые (внешние для предприятия) для решения тех или иных проблем предприятия.

Преимущество внешнего консультанта по отношению к руководителю или внутреннему консультанту состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. В силу меньшей загруженности проблемами текущего характера, консультанты имеют возможность обладать более обширной информацией в различных областях управления и хозяйствования. Над внешним консультантом не довлеют традиции и каноны, принятые у фирмы-клиента. Кроме того, внешние консультанты, выполняя множество заказов различных организаций, накапливают благодаря этому значительный опыт, который позволяет им учитывать многие типичные факторы, препятствующие внедрению необходимых изменений.

К недостаткам привлечения внешних консультантов можно отнести: необходимость давать консультантам полную информацию о деятельности предприятия, в т. ч. такую, которая составляет коммерческую тайну; отсутствие возможности у фирмы-клиента установить продолжительную связь с консультантом, т. к. услуги внешнего консультанта требуют высокой оплаты.