Глава 1 Ключевые принципы бережливого мышления
Часто бывает, что у ресторана выручка большая, а прибыль маленькая. Вроде все работают, бегают по кухне и залу, а собственник недоволен итогом работы заведения. При этом есть примеры маленьких кафе, которые при относительно небольшой выручке делают хорошую прибыль. Да, понятия «хороший/плохой» субъективны, но мы точно знаем, что ваш ресторан можно сделать лучше. Давайте разбираться, как именно.
Ресторан, как и любой другой бизнес, должен создавать прибыль. Причем прибыль – не самоцель, а результат достижения цели. Если вы сделаете качественный продукт по отличной цене при низких затратах, то прибыль с вероятностью сто процентов у вас будет. Но как этого достичь? Можно покупать дешевое сырье, но это будет короткий процесс. Очень скоро, работая на самом дешевом сырье, заведение потеряет последнего гостя. А ресторан, с его высокими инвестициями на старте, должен с первой минуты играть на долгую перспективу. Это возможно только через выстраивание честных, качественных, выгодных отношений конкретного гостя с заведением. Политика долгосрочных отношений с гостем и является основой эффективного ресторана. Она же отражает первый принцип бережливого мышления: ориентацию на долгосрочную перспективу.
Представьте, что поставщик предложил вам наггетсы в два раза дешевле обычной цены закупки. Первый порыв будет взять товар. Но дальше возникает вопрос, все ли хорошо с их качеством? При условии, что качество не такое, как обычно, вы откажетесь от них, если ваша политика – долгие и доверительные отношения с гостем. Вы не будете его терять из-за ситуативной выгоды.
Любой ресторан должен быть ориентирован не на бюджет, а на создание ценности для гостя. В бережливом мышлении ценность продукта для гостя – это то, за что гость готов заплатить. Самый простой пример: гость не хочет платить за ожидание своего заказа, поэтому наша с вами задача сделать время ожидания максимально коротким. Тогда гость заплатит за наши блюда и вернется к нам снова.
Если мы осознали, что гость платит нам не за ожидание, а за блюдо, мы начинаем анализировать процесс с целью выявления действий, которые затормаживают его и гостю не нужны. Мы ищем то, на что тратится время гостя. Интересно, что, находя неэффективные действия и устраняя их, мы делаем работу наших сотрудников более понятной и равномерной. Например, мы стремимся к тому, чтобы повара были заняты равномерно весь день, а не напрягались очень сильно в начале дня, потом теряли работоспособность и «эмоционально выгорали». Это второй принцип бережливого мышления: производственный процесс должен быть непрерывным.
Стремясь дать гостю вовремя то, что он хочет, мы в ресторане должны выстроить такую систему, при которой на место отданного куска мяса сразу начинает двигаться другой. При этом пока кусок мяса не отдан гостю, новый кусок не начинает двигаться к производству. Данный принцип принят из работы супермаркетов, когда на место купленного товара сразу размещают новый. Причем одинаково плохо поздно и рано выдавать продукт. Гость хочет получить его точно вовремя. Например, если лоток с котлетами в горячем цехе опустел, то на его место в тот же момент должен встать новый лоток с котлетами. Интересно, что здесь важную роль имеет планирование. Мы сразу вновь отдаем котлеты, когда они только что закончились, а не начинаем их готовить, создавая стоп-лист. Это третий принцип бережливого мышления: система «автоматической перезарядки».
Третий принцип напрямую влияет на важный процесс: построение такой цепочки действий, где повар постоянно работает над продуктом. Например, если повар на вечер оставляет все заготовки, и ему за два часа нужно приготовить три горячие заготовки плюс сварить морс, он может не справиться с потоком. К вечеру у него уже могут накопиться задачи, которые он получил в течение дня от су-шефа, а на заготовки не останется времени. Задавая, например, вопрос: «Можно ли морс поставить вариться раньше?», мы находим решение, как распределить нагрузку более равномерно в течение дня. Это четвертый принцип бережливого мышления: выравнивание нагрузки.
Гости в ресторане, как и покупатели автомобилей, получают заказы друг за другом. И если мы заметили, что какое-то блюдо не в порядке, то не можем выдать этому и следующему гостю плохой продукт. Например, во время бизнес-ланча гость вернул суп, сказав, что он пересоленный. Если официант работает бездумно, он исключит из счета только этого гостя суп и, не сказав повару о претензии, продолжит выдавать супы. Другие гости, возможно, не вернут суп, но выводы о ресторане сделают. А раз больше никто не жалуется, подумает официант, то и проблемы нет. Конечно, это в корне неверно. Причем здесь есть две проблемы: пересоленный суп и официант, который готов вынести гостю плохой продукт. Я всегда говорю официантам: «Вы – адвокаты гостя. Вы защищаете его, пока он в вашем ресторане». А если бы официант работал по принципам бережливого мышления, то он вернул бы суп повару и поставил позицию в стоп-лист. Да, я не ошиблась, именно в стоп-лист. Потому что выпустить плохой продукт – значит потерять гостя. Лучше, пока кухня разбирается с супом, подойти к гостю и прояснить ситуацию, предложив варианты решения. Есть старая японская пословица, в которой говорится о тщетности попыток спрятать предмет с неприятным запахом под покрывалом. Это пример пятого принципа бережливого мышления: для решения проблемы нужно остановить производство.
В ресторане повар и официант выполняют одни и те же действия каждый день. В идеале они выполняют эти действия с одинаковой скоростью и качеством. Но вдруг появляются жалобы и возвраты. Что случилось? У нас появились стажеры или на смену вышел сотрудник другого цеха и так далее. Как добиться стабильного качества, если есть две смены сотрудников и стажеры? В бережливом мышлении это решается шестым принципом: стандартизацией. Именно за счет стандартизации можно добиться максимального эффекта. Например, при запуске новой линейки бургеров стандартизируем состав через технико-технологическую карту, стандартизируем упаковку и складываем ее определенным образом, устанавливаем норму времени, за которое сотрудник должен выдать бургер. И на этом этапе начинает работать указанный принцип. Естественно, он требует закрепления у сотрудника через контроль на первом этапе ввода нового раздела меню.
Если мы четко знаем, что хотим от сотрудника – например, какой стандарт приема заказа кассиром подходит нашему кафе на фудкорте, – и мы стандартизировали прием заказа, написали последовательные фразы и возможные варианты ответа, то остается вопрос: как сделать так, чтобы кассир легко его воспроизводил? Ответ знаком кассиру со школы: шпаргалка. Помните, как мы пытались на маленьком листочке уместить очень много информации? В бережливом мышлении также используется много визуальных материалов. Они нужны и для того, чтобы поддерживать наведенный порядок, и для того, чтобы одним движением глаз найти нужную именно сейчас информацию, и для уверенности кассира при общении с гостем. Все это – седьмой принцип бережливого мышления: визуализация.
Иногда, задумав какое-то улучшение в кухне, мы не предполагаем, что ожидание и реальность не совпадут. И как же бывает обидно, когда потрачено много времени и денег на новшество, которое оказалось не таким замечательным, как вы себе представляли. Например, вы решили разместить сбоку от рабочей станции повара держатель для рулона одноразовых полотенец. Купили держатель, вызвали рабочего, просверлили дырки, повесили, а повара через неделю просят его снять. Причина: он частично загораживает проход, и когда идут два повара одновременно, один из них ударяется о держатель. Что теперь делать? Вы злитесь, так как потратили много усилий и средств, и оставляете держатель на месте. А что могло бы быть, если бы вы решили сначала попробовать? Например, провести эксперимент – удобно ли будет иметь держатель для бумажных полотенец на станции повара. Взяли обычную веревку и повесили на нее рулон бумажных полотенец. Вы потратили максимум 20 минут и 50 рублей. Через какое-то время повара просят его снять, так как он мешает проходить. Вы по-другому отреагируете? Конечно, да, это же был просто эксперимент, на который вы практически ничего не потратили. Суть восьмого принципа бережливого мышления: испытание технологии. После того как вы решили, что будете делать, спланируйте и проведите тестирование идеи, а если она работает хорошо, то примите ее как постоянную и стандартизируйте. Вот так мы описали с вами цикл Деминга, о котором поговорим позже.
Если вы задумали какие-то изменения в ресторане, вам точно нужны будут соратники. Те, кто поддержат ваши изменения на первом этапе, и к которым прислушиваются другие повара. Это лидеры, которые должны иметь следующие характеристики: быть экспертами в своем деле, разделять ваши ценности и быть убедительными. Причем на заводах в Японии, где практикуют пожизненный наем сотрудников, четко проявляется тенденция к подготовке лидеров внутри компании. Повара, «выросшие» от практикантов колледжа до су-шефов, лучше всех подходят ресторану, потому что они – его «человеческий продукт». В девятом принципе так и сказано: самим готовить лидеров.
Представьте, как здорово, когда в команде есть лидеры, которые не только умеют убеждать, но и готовы организовывать рабочие команды по решению конкретной проблемы. Лидер собирает команду среди тех сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы именно этот процесс работал эффективно. И данная экспертная группа описывает проблему, ищет ее причину, находит и запускает лучшие решения. Здорово? Да, и это десятый принцип: формирование рабочих команд под конкретную задачу.
Ресторан не является отдельной системой. Он связан с другими системами: головное предприятие, поставщики товаров, партнеры по услугам и так далее. И на определенном этапе внедрения улучшений вы столкнетесь с тем, что нужно выйти за рамки компании и подстроить работу, например, поставщика под себя. Представьте, что вам для равномерной загрузки склада нужно привозить товар чаще, но меньшими партиями. В этом случае без работы с поставщиком не обойтись. Вы уже будете выступать для него наставником в вопросе организации эффективной работы с вами. Эта мысль лежит в основе одиннадцатого принципа: уважение партнеров и содействие в улучшении их процессов.
У нас была потребность ввести в небольшой кофейне ассортимент десертов. Есть кондитерские, которые готовы их нам оптом производить, но все они оказались не технологичны. Их десерты существенно лучше замороженных десертов столичных фабрик, но хранятся 12 часов. А это значит, что мы каждый день имеем затраты на списание десертов и их транспортировку, так как возить товар придется ежедневно. Мы посчитали, это оказалось очень затратно и рискованно, потому что у поставщика не было машины с холодильной установкой. Тогда мы подумали за нашего поставщика и предложили ему купить аппарат шоковой заморозки. Руководство кондитерской взяло паузу, но после проведения всех расчетов приобрели «шокер», и теперь не только отгружают нам замороженные десерты, но и снизили свои списания, а также нашли еще несколько клиентов, покупающих десерты оптом.
В нашем менталитете принято, увидев проблему, сразу предлагать решения. И очень часто мы решаем не ту проблему, которая реально создает данную ситуацию. А потом удивляемся, почему все равно процесс идет не очень хорошо. Нам кажется, что некогда обдумывать и обсуждать, надо делать. Да, делать хорошо, но нужно быть уверенными, что действие принесет стабильный эффект. В бережливом мышлении двенадцатый принцип гласит: принимая решение, не спеши, а решив, действуй быстро. В книге мы будем разбирать примеры, где нужно сначала определить, какую проблему решаем. Если мы действуем по этой схеме, то с той же скоростью получаем эффект, меньше устаем, а также избегаем переделки работы.
Понимая объем работы повара, мы знаем, что в его ежедневном графике скрыты перспективы для развития. Если вы постоянно слышите от сотрудника, что ему мало задач и он уже перерос свою должность, то знакомьте его скорее с бережливым подходом. А если вы покажете ему, что его знания и умения – не предел, то создадите первое условие для постоянного развития. Тринадцатый принцип как раз и указывает на самоанализ и непрерывные улучшения.
Все указанные принципы могут работать только тогда, когда руководство проводит много времени непосредственно на производстве ресторана или в зале. Правильный подход нельзя выдумать, сидя в офисе. В бережливом мышлении для этого есть термин «гемба». Гемба в переводе с японского – «место действия», где проводится «важная работа». То есть, речь идет о том месте, где создается ценность для гостя. И, как вы понимаете, это не офис. Если мы говорим о ресторане, то это будут склад, кухня, зал ресторана. Нельзя выяснить реальную причину проблем и проанализировать факты, сидя в офисе. В бережливом мышлении закрепилось устойчивое выражение «поход на гемба», то есть визит на производство с целью анализа, наблюдения, обсуждения. Например, если к вам подходит кассир и сообщает о том, что в витрине подтаивает мороженое, вы встаете и идете туда, где стоит витрина, а не просите рассказать о фактах или предложить решение. На заводах в Японии руководители всех уровней, включая вице-президента, находятся непосредственно на производстве.
Если резюмировать, то в философии «Тойота» все строится вокруг потребности потребителя и на идее непрерывного улучшения за счет постоянного поиска и устранения потерь. Ресторан – это тоже производство, и в нем множество потерь, которые каждый день влияют на удовлетворенность гостя. В следующих главах книги мы детально рассмотрим все, что касается повышения эффективности работы ресторана.