Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии - читать онлайн

Важно!

1. Вести бюджетирование надо в натуральных показателях, причем по отдельности:

• объем выпуска – планировать в штуках и килограммах продукции;

• среднюю цену реализации – планировать по допущениям, относящимся именно к цене продукции.

Причем если вести по каждому SKU сложно, то можно это делать по ассортиментным группам в среднем. По SKU это будет точнее, но для этого нужен сильный продажник со способностями в аналитике.

Усреднять данные можно, но нужно проделать большую работу, ответив на вопросы:

• какие сезонные изменения происходят в группе в натуральных единицах;

• как различаются форматы заведений сети по целевой аудитории и по потребительским предпочтениям;

• как по годам изменялся тренд реализации по форматам.

Создаем прогноз реализации в натуральных единицах. То есть этот метод доступен при определенной зрелости организации и наличии специалистов высокого уровня.

Далее описываем опять же по пунктам допущения по инфляции, росту цен и потребительскому спросу.

На совокупности всех факторов уже прогнозируем среднюю цену реализации и выручку.

2. Защищать бюджет доходов и обсуждать обоснованность опорных моментов, на которых строится среднесрочный годовой прогноз, следует совместно с исполнительным директором и инвестором, то есть людьми, у которых есть полная картина бизнеса. Именно в таком обсуждении и возникает возможность обмена знаниями, видением и «чуйкой» рынка. Я говорю об обсуждении, а не о монологе учредителя в стиле «Давай увеличивай без рассуждений!». Директивная форма управления на многофакторном производстве, зависящем от субъективности спроса и субъективности при создании продукта и развитии бизнеса, не срабатывает в долгой перспективе. И есть на рынке тому доказательства.

Например, создается новое предприятие, сеть. Все по Ицхаку Адизесу: вначале на харизме, чувстве рынка создателя, его уверенности и умении вовлечь людей в общее дело. Такие предприятия могут стать и образцом в своей нише – например, туристически привлекательным объектом в городе. Но при тиражировании бизнеса, невозможности вникнуть во все детали, особенно при выходе на новые рынки сбыта, марка постепенно ухудшает качество, теряет потребителя, и не спасают ни громкое имя, ни харизма одного человека.

Посмотрите на весь наш ресторанный рынок. Какова средняя продолжительность жизни даже громких имен? Тиражирование требует других механизмов донесения идеи до массового воплощения. Других навыков. В производство инвестируются большие деньги, и им нужно управлять по другим законам.

Бизнес-кейс 1

Фабрика выпускает продукцию как для собственной сети розницы (рестораны и магазин кулинарии), так и для канала B2B. Учет разделен не по привычным цехам (овощной, холодный, горячий), а по ассортименту – кондитерский цех и кулинарный.

Из табелей возможно выделить сотрудников кондитерского направления и кулинарного.

В кондитерском цехе выпускается продукция на В2В только двух наименований: сырники и блины. В кулинарном цехе нет возможности при большом пересечении кодов готовой продукции в разные каналы сбыта выделить объемы выпуска по разным каналам.

В таком случае предлагаю в кондитерском цехе:

• выбрать вручную объем реализации сырников и блинов;

• по соотношению объемов разделить выпускаемый тоннаж на розницу и В2В;

• по полученному соотношению уже разделить трудозатраты (ФОТ) на этот объем выпуска;

• уже это соотношение (абсолютное значение рублей на килограмм произведенной продукции) применять при формировании продажной цены как коэффициент трудозатрат на единицу продукции. То есть при ценообразовании отталкиваться при назначении продажной цены не от сырьевой себестоимости продукции, а от более полной, включающей и трудозатраты.

Конечно, в случае, если формовка сырников идет по двум разным технологиям: на котлетомате для В2В и вручную для собственной сети, с большим объемом ручного труда, – такое распределение может показаться несправедливым. При этом в кулинарном цехе, где нет возможности выделить производство полуфабрикатов по объемам выпуска на разные каналы сбыта, отклонение при разделении ФОТ по тоннажу будет еще существеннее. И опять можно будет услышать упрек в недостоверности оценки.

Но если оценить процессы в целом, то в рознице идет выпуск продукции малыми партиями каждого наименования, эти продукты не имеют общей базы в полуфабрикатах, что означает в производстве огромные непроизводительные потери времени.

И здесь важно помнить, что в ценообразовании применяется принцип назначения цены от продуктовой себестоимости плюс фиксированный коэффициент наценки. То есть в продажную цену на канале В2В входит коэффициент по ретростатистике, включающий в себя вообще все без какого-либо разделения затрат по видам сбыта. Это еще более неправильно, так как при таком подходе гарантировано, что один вид сбыта берет на себя издержки другого. И цена может оказаться в каком-то из них неконкурентной.

Таким образом, постепенное, год за годом уточнение и разделение статей затрат по каналам сбыта даст все более точную картину. Достоверная информация при вдумчивом ее осознании приведет к более точным выводам и станет триггером для начала корректировки статей бюджета. Важно, чтобы эта детализация отражалась не только в учете, но и в ценообразовании.

Бизнес-кейс 2

Фабрика-кухня, включающая в себя ремесленную пекарню, кулинарию и цех полуфабрикатов, была создана на базе мясо-колбасного завода. Как отдельный центр финансовой ответственности она не выделялась из бюджета всего завода, то есть:

• она не бюджетируется отдельно;

• по ней не составляется отчет по прибылям и убыткам;

• выводы и предложения по развитию строятся на отдельных аналитических отчетах по запросам.

Руководители разных подразделений компании по-разному отвечали на вопрос, доходна или убыточна эта фабрика-кухня. Многие говорили, что она доходна. Но при этом:

• понятиями food cost и labor cost при анализе не пользуются;

• нет единого понимания в вопросе направлений развития различных каналов продаж;

• все планерки и многие совещания продолжают проводиться совместно с заводом, при этом приоритетность отдается флагману – мясо-колбасному заводу.

С сотрудниками финансовой и экономической служб я провела выделение отчета о прибылях и убытках на базе имеющихся данных. Выделить отдельно фабрику не представилось возможным. Из управленческого учета получилось выделить производящее подразделение со всеми каналами продаж – собственную сеть и франчайзинговую сеть с затратами на управляющую компанию, отнесенными сюда по соотношению объемов реализации. То есть получился отчет о прибылях и убытках вида бизнеса, который я условно назвала «Фабрика за десять месяцев 2022 года». Его итоги можно увидеть в Таблице 1.2 «БДР фабрики консолидированный без НДС».

При анализе этого отчета видно, что операционно фабрика убыточна. При этом food cost составляет в среднем за десять месяцев 45 %, а labor cost – 32 %. В labor cost включена оплата труда как сотрудников фабрики, так и продавцов собственной и франчайзинговой сети, логистов и т. д.

Таким образом, применяемая наценка в размере 60–65 %, о которой мне говорили в ходе интервью, не может покрыть даже прямые расходы на сырье и труд на производстве и в продажах (45 % + 32 %).

При таком подходе в дальнейшем будет тиражироваться убыточный вид бизнеса. Заниматься доходностью направления «Фабрика» у руководителей управляющей компании нет мотивации, так как в показателях эффективности отражается операционная прибыль предприятия в целом. А так как завод – это доходный вид бизнеса и доля влияния финансовых показателей «Фабрика» на него незначительна, то и мотивация сотрудников снижена.

Разбираем ситуацию далее (см. Таблицу 1.3 «Отчет о прибылях и убытках (P&L) по каналам продаж»).

В канале продаж «Франчайзинговая сеть» в настоящий момент идет эксперимент по переводу сети в сегмент «дискаунтер».

Но при анализе P&L по каналам продаж видно, что в марте во франчайзинговой сети при повышенном чеке (435,6) по сравнению с январем и февралем (390,8 и 396,2 соответственно) объем продаж увеличился. Тренд на увеличение объема сохранился и при дальнейшем поднятии среднего чека. При этом маркетологи говорили, что причиной этого стало то, что они поработали со структурой продаж. В итоге канал продаж стал в целом доходным.

Далее отдел маркетинга предложил провести эксперимент по прощупыванию рынка на возможность перевода сети в дискаунтер, который некоторое время назад распространили на всю сеть. При этом работа по изменению продукта не проводилась. То есть по действующему продукту, и так балансирующему на грани безубыточности, без изменения food cost и labor cost просто понизили цену. Ожидаемо это привело к существенному убытку; 4,9 млн рублей, или 20,2 % в октябре – месяце, когда начался процесс перевода. При этом ответа на вопрос, сколько продлится эксперимент, нет, как нет и точных выводов по промежуточным итогам его проведения.

Продавать продукт с дисконтом в 20 % без изменения его базовых характеристик – это просто. Понятно, что на фоне сегодняшней ситуации с инфляцией, влияющей и на стоимость сырья, покупать продукт по сниженной цене будут охотно. Об этом говорит объем продаж, выросший с 50 до 75 тонн во франчайзинговой сети. Но при этом будет тиражироваться и убыток.

Есть вопросы и к дизайну магазинов. В тех, что мы увидели, он нацелен на бренд фермерской недешевой продукции, но при этом полки сплошь увешаны желтыми ценниками с перечеркнутыми ценами на все. Это приводит к ощущению тотальной распродажи, которую проводят при ликвидации торговой точки (см. Фото 1.1 и 1.2 «Витрины с желтыми ценниками»).

При этом постепенно, без удаления желтого ценника, цену поднимают. Такие действия вряд ли приведут к повышению лояльности покупателя и не очень похожи на продвижение идеи дискаунтера.

В итоге получается, что действия руководителей сети весьма противоречивы:

• реализация идеи дискаунтера заявлена;

• при этом изменения самого продукта нет;

• без такого изменения переход в сегмент рынка «дискаунтер» невозможен.

А сильные отклонения отрицательных значений в операционной доходности на таком коротком промежутке времени являются показателем отсутствия продуктовой стратегии в канале франчайзинговой сети.

Пищевое производство в сегменте «Кулинария» – это вид бизнеса с невысокой доходностью, и проводить такие резкие эксперименты на нем рискованно.

При анализе различных каналов продаж видно, что:

• в канале собственной сети идет планомерное постепенное поднятие среднего чека, наращивание объемов продаж и повышение доходности. То есть создается продукт, за который покупатель готов платить больше;

• при этом за ценообразование в собственной сети отвечает сама коммерческая служба, а в канале франчайзинговой сети это делают маркетологи;

• средний чек в собственной сети остается ниже, чем во франчайзинговой, но при этом сохраняется доходность. При среднем чеке 343 рубля в октябре объем продаж в собственной сети был 73 тонны, а доходность – 6,81 %. При этом во франчайзинговой сети при среднем чеке 434,6 рубля в сентябре и 435 рубля в марте уровень убытка составил -4,95 % и -0,56 % соответственно.

Напрашивается вывод: в канале собственной сети более детально работают со структурой продаж.

В качестве рекомендаций можно предложить следующее.

1. На постоянной основе создавать P&L вида бизнеса «Фабрика» с выделением в нем разных каналов продаж (собственная сеть и франчайзинг). Все решения по изменению продуктовой политики проверять, подводя итоги помесячно по этому отчету.

2. По итогам месяца проводить отчет о достигнутых результатах финансово-хозяйственной деятельности с аналитикой причин и выработкой плана действий по улучшению показателей. Отдельно для фабрики проводить совещания, где анализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности и продуктовой политики, базирующиеся на статистике по итогам достигнутых фактических показателей и их отклонений от плановых значений.

3. Замотивировать руководителей подразделений управляющей компании на достижение определенных результатов для выделенного вида бизнеса «Фабрика» по основным показателям: food cost, labor cost, операционная прибыль.

Важно!

1. На следующий месяц подвести итоги выполненного, проверить результат. Может оказаться, что причину нашли неверно и нежелательные отклонения остались. А еще необходимо фиксироваться не только на отрицательных отклонениях, но и на положительных. И эти практики поощрять, развивать, тиражировать. То есть протокол по итогам обсуждения отчета о прибылях и убытках становится планом работы для многих отделов организации.

2. При подведении итогов руководствоваться не только абсолютными показателями по статьям, но и анализировать удельные – так называемые косты (food cost, labor cost и т. д.), то есть абсолютные показатели, выраженные в процентах от полученной за период выручки. Это существенно, так как при многофакторности пищевого производства и частой смене ассортимента сложно уследить за изменением структуры выпуска, закупочных цен и цен продажи, цен на услуги. Но необходимо и достаточно уследить за удельным их показателем в составе выручки.

Достоверность учета

А теперь немного отступим от основной темы и поговорим о пользе объективности и достоверности, которые должны отражаться в отчетах.

Достоверность учета и цифр – основа управления. С этим невозможно спорить. Но при непростом производственном процессе и требованиях к учету на пищевом производстве погоня за достоверностью может искажать картину и приводить в итоге к неверным выводам.

Поясню на конкретных примерах.

1. На фабрике нет поцехового учета. Есть только выделенный центральный склад входящего сырья и само неделимое производство, включая склад готовой продукции. Технологические карты в систему учета введены «матрешкой», то есть с соблюдением уровней вложенности сырья и полуфабрикатов. Но справочниками системы учета никто не занимается, они не синхронизированы: есть разночтения между тем, как вносится сырье, поступающее от поставщиков по наименованиям в их накладных, и тем, как оно приходуется на склад и как названо в технологических картах.

2. Ради экономии штат бухгалтеров, вносящих в систему учета приход на склад и передачу его на производство, сократили до одного человека. При этом график работы бухгалтерии – 5/2. А производство работает каждый день без выходных.

3. В целях соответствия требованиям учета к пищевому производству применен метод FIFO.

В итоге:

1. Производство со склада часто получает сырье без накладных, соответствующих по наименованию тому, что отражено в программе, потому что бухгалтер не успевает обрабатывать вовремя даже накладные на приход;

2. Принять товар по количеству правильно названного сырья также нет возможности;

3. При формировании себестоимости полуфабрикатов в учете по методу FIFO реальный процесс построен без учета партионности. Тем более что первый пришедший не означает первый по остаточному сроку годности сырья и/или полуфабрикатов. Поставщики часто поставляют товар с короткими остаточными сроками, особенно если отдел закупок увлекается поиском самого дешевого сырья, а кладовщики, в силу неполной комплектации штатного расписания и отсутствия требований к проверке качества поступившего сырья, не отслеживают сроки годности.

И не могу не сказать отдельно про метод FIFO. Если в учетной политике предприятия заявлен именно он, это, скорее, декларация, чем отражение реального процесса. Поддержание этого метода в процессе и в программе производственного учета слишком дорого для пищевого производства, где картофель чистится или мясо дефростируется, а из них, в свою очередь, получается несколько полуфабрикатов (картофель соломкой, картофель кубиком, мясо котлетное, антрекот и т. д.), и все они входят в разные блюда. При этом еще и остаются переходящие остатки каждого из произведенных полуфабрикатов со смены на смену. Поэтому повторю свою мысль: нужно взвесить целесообразность применения метода FIFO с точки зрения цены всей системы и отдачи от него.

Бизнес-кейс 3

На одном из предприятий столкнулись с тем, что назначение цены текущего месяца проводил робот. То есть по заданной формуле – с использованием коэффициента от продуктовой себестоимости – робот проходил по всем позициям ассортимента и выставлял продажную цену. Идея на входе казалась правильной, только на практике при активной работе технологов, разработчиков продукта все их старания повысить доходность путем снижения закупочной цены, оптимизации сырьевого набора, повышения классности сырья, применения передовых технологий приводило не к росту доходности, а к поддержанию ее на одном уровне. Потому что в формулу не были включены ограничения, подразумевающие, что при понижении себестоимости продажная цена не должна понижаться.

И этот пример важно помнить при работе с автоматизацией процессов и возникновении чувства гордости от применения «искусственного интеллекта».