Со времени выхода в свет первого издания «Торговых войн» в 1995 г. многое изменилось в индустрии товаров повседневного спроса[1] (Fast Moving Consumer Goods, FMCG) как для производителей, так и для ритейлеров.
С тех пор многие «культовые» компании-производители, такие как Gillette и Cadbury, потеряли свою независимость и были поглощены более крупными игроками. Победителями оказались те, кто понял: «размер имеет значение», особенно когда они выстраивают отношения с другими гигантами – современными ритейлерами, становление которых обозначило еще одну перемену.
В 1995 г. объем продаж в Wal-Mart составил $93 млрд, а в 2010-м этот показатель увеличился вчетверо, до ошеломляющих $405 млрд, причем $100 млрд пришлось на продажи за пределами США. Это говорит о другом значительном изменении в FMCG-индустрии: подъем emerging markets (развивающихся рынков), например в России, Китае, Индии и Бразилии, породил в отрасли настоящую «золотую лихорадку». На этих рынках сколачиваются и теряются огромные состояния. Именно стремительное развитие таких рынков является главной причиной того, что общая торговая площадь ритейла в мире утроилась – с 40 млн кв. м в 2001 г. до 130 млн кв. м в 2011-м1.
Многие инструменты, которые производители и ритейлеры применяли в 1995 г., резко изменились по силе своего воздействия на покупателя, потребителя и клиентов. Если раньше телереклама была главной опорой производителя брендов в продажах и на переговорах, то в наши дни она не гарантирует попадания товара в ассортимент торговой сети. Сейчас маркетинговые бюджеты переводятся в Интернет и социальные сети.
Если в 1995 г. частная торговая марка (private label) ритейлера едва принималась во внимание, то сейчас ее значение достигло невообразимых высот и стало основой стратегии практически всех крупных ритейлеров. В отдельных сетях эти марки обеспечивают более 50 % объема продаж.
В информационной войне перевес решительно склонился на сторону ритейлеров: соединив сканирование продукта с картой лояльности, они могут получать почти исчерпывающую информацию о «покупательском поведении» на уровне конкретного потребителя.
Цель этого переиздания, расширенного и в значительной мере исправленного, – помочь профессионалам FMCG, как производителям, так и ритейлерам, представить на примерах из практики и в перспективе ключевые изменения, которые произошли в отрасли с середины 1990-х гг. Книга может оказать неоценимую помощь преподавателям и студентам в понимании того, как развиваются FMCG-индустрия, ритейл и потребительские отрасли в целом.
Мы увидим, что много изменений произошло на операционном уровне, и будем разбираться в стратегических причинах этих изменений, а также покажем, как полученные знания можно применять в реалиях XXI в. В книге собрано более 100 примеров и описаний реальных ситуаций с десятков рынков, что позволяет всесторонне проанализировать современную FMCG-индустрию.
В главе 1 мы сделаем стратегический обзор эволюции FMCG-индустрии и выясним, что баланс силы не просто менялся в одном направлении – от производителей к ритейлерам, но в разное время то в одну, то в другую сторону – под воздействием технологических инноваций, социальных изменений и, самое главное, инноваций в самой индустрии, когда каждая из сторон стремилась увеличить свою долю прибыли от продаж. В этой борьбе самое главное – завоевать и удержать доверие потребителей в эпоху, когда их преданность брендам как никогда слаба.
В главе 2 рассмотрим различия между производителями и ритейлерами и узнаем, что трения между ними возникают зачастую не оттого, что схожие организации преследуют разные и взаимоисключающие цели, а оттого, что резко отличающиеся друг от друга организации преследуют одинаковые цели, но используют для этого разные средства. В частности, из-за того, что стороны не понимают особенностей противоположной финансовой структуры и схемы построения бизнеса, они неадекватно реагируют на вполне стандартные ситуации.
Главу 3 посвятим производителям и узнаем, почему и как они используют ту или иную стратегию. Рассмотрим важную роль сегментации и увидим, что при правильном применении она способна вывести компанию из смертельной схватки в ценовой конкуренции к тучным пастбищам, где можно пожинать прибыль. Однако, поскольку розничные рынки очень подвижны, мы увидим, как компании, соблазнившись посулами быстрых побед в ценовой конкуренции, выбирают ложный путь. При этом узнаем, что на динамичных развивающихся рынках ценовая конкуренция может оказаться выгодной и привлекательной стратегией.
В главе 4 уделим внимание стратегическому позиционированию ритейлеров и отметим, что у них в отличие от производителей вариантов здесь гораздо меньше. Розничные сети должны покрывать очень широкие сегменты рынка, следовательно, им приходится удовлетворять разные сегменты потребителей на одном торговом пространстве в отличие от производителей брендов, которые могут извлекать прибыль из множества небольших разрозненных ниш. После этого остановимся на появившейся у ритейлеров компетенции – приводить свои магазины в соответствие с потребностями покупателей. В результате в рамках одной и той же сети появляются форматы от торговых точек площадью 30 кв. м до гипермаркетов с выбором порядка 100 тыс. товарных позиций. Далее мы увидим, как мультиформатная стратегия влияет на отношения производителей и ритейлеров.
В главе 5 подробно рассмотрим два поля боя между ритейлерами и производителями – битву за место на полках (shelfspace) и битву за место в умах (mindspace). Ранее за победу в этих сферах сражались между собой производители, а в наши дни – производители с ритейлерами. Мы увидим, как, сочетая масштаб торговли, построение бренда и частную торговую марку, ритейлеры ощутимо склонили чашу весов в свою пользу. Сейчас, чтобы завоевать умственное пространство потребителя, производителям надо проявлять больше изобретательности, чем раньше, потому что в своей товарной категории им приходится конкурировать в том числе и с брендами ритейлеров.
В главе 6 еще пристальнее рассмотрим борьбу производителей и ритейлеров за умственное пространство потребителя и поговорим об относительных преимуществах каждой из сторон. Уделим внимание разным стратегиям, направленным на выстраивание умственного пространства, и категориям, в которых тот или иной игрок имеет заведомую фору на старте. Отметим тот факт, что в последнее время, поскольку построение бренда стало главной стратегией ритейлеров, у них и производителей появляется все больше общих черт.
Глава 7 посвящена борьбе за полочное пространство. Мы увидим, что угрозы ритейлеров вычеркнуть того или иного производителя из списка поставщиков в большинстве своем преувеличены. Мы продемонстрируем системный подход, основанный на сравнении стоимости смены бренда со стоимостью смены магазина покупателем. Таким образом, производители и ритейлеры смогут определить, где они выиграют, а где нет. Мы покажем, что производители должны поднять для потребителя стоимость смены бренда за счет усиления этого бренда и одновременно уменьшать для потребителя стоимость смены магазина за счет расширения дистрибуции. Естественно, ритейлеры должны преследовать прямо противоположные цели.
В главе 8 уделим внимание разным способам, при помощи которых ритейлеры могут надолго захватить преимущество в той категории, где главный игрок из другого лагеря теряет свою позицию. Две крупнейшие в мире торговые сети были основаны в 1960-х гг., что практически немыслимо для производителей – большинство из них появились гораздо раньше и имеют более продолжительную историю успеха. Мы рассмотрим различные защитные стратегии ритейлеров: организацию продажи свежей продукции, мультисегментацию, карты лояльности и ценовую политику. И докажем, что на любом рынке существует всего три вида ценового позиционирования, из которых ритейлер должен выбрать только один.
Глава 9 призвана помочь ритейлеру уяснить, что самым важным оружием в борьбе с конкурентами является его частная торговая марка. Мы объясним роль каждого из пяти видов представления частной торговой марки и их позиционирование по отношению к конкурентам-ритейлерам и производителям брендов. Кроме этого, рассмотрим воздействие частных торговых марок на производителей, которым необходимо вырабатывать свою четкую политику, чтобы смягчить это воздействие.
Далее в главе 10 рассмотрим щекотливый вопрос о торговом маркетинге (трейд-маркетинге) производителей – у некоторых из них он занял уже второе место в списке расходов и используется как средство взаимодействия с ритейлерами. Мы покажем, что торговый маркетинг и бренд-маркетинг по своей сути противоположны, так как обслуживают разные группы – потребителей и ритейлеров – с разными интересами. Мы обсудим, как можно сдерживать растущие по спирали расходы на торговый маркетинг и как приспособить торговый маркетинг к нуждам организации, нацеленной на развитие бренда.
В главе 11 затронем вопросы интернационализации FMCG-индустрии и остановимся, кроме прочего, на развивающихся рынках Китая, России, Бразилии и Индии. Мы увидим, что разный уровень интернационализации среди ритейлеров и производителей создает для последних новые возможности. Покажем, что интернационализация может оказаться для ритейлера крайне сложной задачей, требующей от него совершенно нового подхода и новых навыков. Исследуя развивающиеся рынки, увидим, что они развиваются гораздо быстрее и совершенно иными путями по сравнению с исторической динамикой развитых рынков. Кроме того, отметим, что на этих рынках появляются новые сильные производители и ритейлеры, которые, вероятно, могут стать угрозой для существующих глобальных игроков.
Глава 12 посвящена виртуальным рынкам в Интернете, стремительному росту электронной торговли и появлению порталов электронной торговли продовольственными товарами. Мы рассмотрим причины феноменального роста электронной коммерции и в деталях ознакомимся с успешным и провальным опытом ритейла и экспериментальной торговли продуктами в Интернете. Это позволит лучше понять влияние данного канала дистрибуции на всю категорию товаров повседневного спроса. Мы увидим, насколько важным для ритейлеров является выбор правильной бизнес-модели и какие огромные возможности предоставляют им мобильные устройства и технологии.
Наконец, в главе 13 подведем итоги, сделаем выводы и дадим прогноз на будущее для производителей и ритейлеров (включая электронных). Мы считаем, что в будущем потребители станут намного равнодушнее воспринимать бренды и что их вполне устроит правильный брендинг, предоставленный любой из сторон. Такое поведение потребителей заставит производителей принять ряд непростых решений и пересмотреть портфели своих брендов, заставит правильно определять премиальные надбавки, издержки или отраслевую стратегию. И мы рассмотрим, какие для этого потребуются организационные изменения. Сходным образом ритейлерам придется принять электронную торговлю. Придется ритейлерам и отбиваться от попыток навязать им специализированные структуры с вертикальным подчинением – убийц категорий. Если они не сумеют этому противостоять, последствия будут печальными. В завершение мы выскажем ряд предположений о том, как FMCG-индустрия будет развиваться в ближайшие 5–10 лет.
К выводам, приведенным в этой книге, можно прийти и по ходу крайне реалистичной бизнес-симуляции Storewars. Она с середины 1990-х гг. считается одной из ведущих программ развития менеджмента для руководителей, старших менеджеров и директоров компаний, работающих непосредственно на потребителя. Эта бизнес-симуляция проводилась более 800 раз в 43 странах и использовалась 60 % ведущих мировых ритейлеров и FMCG-производителей. Кроме того, Storewars проводилась в университетах на пяти континентах. Подробнее о программе смотрите на www.storewars.ru. На веб-сайте вы также найдете таблицы и схемы, приведенные в этом издании, но уже в цвете – их мы каждый год обновляем, для того чтобы вы были в курсе неизбежных изменений, происходящих в мире FMCG.
1 http://www.atkearney.com/index.php/Publications/retail-global-expansiona-portfolio-of-opportunities2011-global-retail-development-index.html[2]