Вступление
Эта книга, безусловно, полезна профессиональным менеджерам, хотя примерно половина того, о чем здесь написано, хорошему менеджеру должна быть известна в обязательном порядке, в противном случае ему зря платят зарплату. Вторая половина сведений нужна тому, кто задумывается об открытии собственного дела.
Студент, скорее всего, найдет, что взять отсюда для курсовой или дипломной работы, а может быть, и для диссертации. Наверное, интересно будет читать данное произведение научным работникам и тем, кто ищет что-то новое в области управления.
Но есть и те, для кого эта книга написана специально, – настоящие и будущие владельцы бизнеса. Владелец бизнеса – это профессия точно такая же, как и любая другая. Согласитесь, если вы владеете бизнесом, зарабатываете этим на жизнь и эта деятельность занимает все ваше рабочее время, значит, вы профессиональный владелец бизнеса. Если это так, то необходимо согласиться и с тем, что владелец бизнеса – это профессия и ей нужно учиться, как и любой другой.
Принято считать, что владельцем бизнеса может быть любой человек и для этого не нужны специальные знания – все получится само собой. В определенной степени это так. Можно без особых проблем зарегистрировать общество с ограниченной ответственностью и стать его формальным владельцем, однако как долго проживет такой бизнес и как долго вы будете им владеть?
Эта книга для тех, кто не хочет занимать место в бежевых рядах офисного планктона и понимает, что свою единственную жизнь лучше потратить не на попытки восхождения к чужим пирамидам власти и успеха, а на создание собственной. Для тех, кто не может найти четкого ответа на вопрос: почему дела в собственном бизнесе идут не так, как хочется, и что нужно изменить? Для тех, кто задумался над передачей руководства собственным бизнесом наемному менеджменту, но не уверен в том, как сделать это правильно и с минимальным риском.
Отличается ли моя книга от подобных?
Определенно да. И это отличие в следующем. Как правило, большинство книг для владельцев бизнеса пишут другие владельцы бизнеса, те, кто сам преуспел в создании успешной компании. Возьмите любую книгу Ричарда Брэнсона и вы узнаете, как этот самый настоящий предприниматель строил свою империю. Однако получите ли вы практическую пользу, прочитав описание чужого успеха?
Если мы обратимся к статистике, то обнаружим, что только 5 % компаний остается в бизнесе через 5 лет после начала работы. По данным Федеральной налоговой службы, в России в 2012 году было зарегистрировано 544 000 новых предприятий и 530 000 предприятий прекратили свою деятельность. Сколько из оставшихся станут по-настоящему успешными?
Немногие.
Что сыграло ключевую роль в успехе тех, чья компания стала БОЛЬШОЙ и о ком написаны книги?
Удача и специальные навыки.
Удача. Обратите внимание, как часто в своих книгах успешные предприниматели пишут о том, что «в последний момент, когда надежда на успех почти покинула меня», им удалось случайно встретить в лифте будущего инвестора или получить важный подряд. Удача, она же случайность. Ученые говорят, что если дать нескольким миллиардам обезьян пишущие машинки, то через некоторое время одна из них, случайно ударяя по клавишам, может написать первый том «Войны и мира» Льва Толстого.
Вопрос в том, согласитесь ли вы заключить с такой обезьяной контракт на написание второго тома «Войны и мира». Аналогичная ситуация с описанием истории чужого успеха. Что необходимо сделать после прочтения книги? Повторить все описанные в ней шаги? Не думаю, что сам автор согласится на такое рискованное предприятие при создании нового бизнеса.
В чем смысл существования таких книг? Для автора они – дополнительный источник дохода и определенная степень признания публикой. Для читателя – источник мотивации: раз кто-то другой смог достичь успеха, смогу и я.
Больше ничего…
Специальные навыки. В книгах, посвященных истории успеха, о них читатель, как правило, ничего не находит. Стратегическое планирование, подготовку годовых бюджетов, проведение переговоров или описание работы в совете директоров в таких книгах обходят стороной. Но именно это предметное знание важных компонентов управления бизнесом – БОЛЬШИМ бизнесом – дает возможность добавить к ожиданию счастливого случая крепкий фундамент базовых знаний.
В бизнесе, как и в казино, можно использовать две стратегии. Первая, «на удачу» – поставить все на одну цифру рулетки и очень быстро определить, удачливы вы или нет. Вторая – постараться участвовать в игре как можно дольше, используя безопасные ставки, применяя различные игровые стратегии, переходя от рулетки к столу для покера, повышая таким образом положительное математическое ожидание результата игры.
Моя книга именно об этом. Не вижу смысла грузить вас теоретическими исследованиями, энергичной мотивацией и общими рассуждениями, разве что немного и в самом начале. Полагаю, что полезными будут только те практические знания, что испытаны за десятилетия работы и доказали свою эффективность.
Большинство бизнесменов, открывая свое предприятие, мечтают решить личные материальные проблемы. Сначала купить новые «жигули» или подержаную иномарку, потом новую иномарку, затем снять двухкомнатную квартиру и начать кататься на горных лыжах. Через некоторое время, «как все люди», получить возможность ездить зимой на две недели в Таиланд или на Бали, летом – в Турцию. В отдаленной перспективе собственная квартира, БМВ или «мерседес» – кому что нравится.
Что дальше?
Одни на этом могут успокоиться – жизнь удалась! Для них бизнес – средство удовлетворения растущих потребностей. Как они поступят, выбирая между покупкой нового оборудования для бизнеса или ремонтом загородного дома? Бинго! Очевидный выбор в пользу ремонта дома, без вариантов.
У других возникает необходимость осмысления того, что создано, и открывающихся возможностей сделать что-то большее. Бизнес для них – способ самовыражения, реализации амбиций, повышения социального статуса. Выбор между покупкой нового оборудования для бизнеса и ремонтом загородного дома они делают в пользу нового оборудования.
Именно здесь, на этом этапе происходит разделение бизнесменов на тех, кто, несмотря на размер годового оборота, навсегда останется «маленьким», и на тех, кто хочет и имеет шанс стать БОЛЬШИМ.
Для хозяина «маленького» бизнеса стать БОЛЬШИМ означает осознанно перейти от владения бизнесом в форме совмещения в одном лице функций руководителя компании и собственника к роли владельца, управляющего бизнесом. Руководить и управлять – принципиально разные функции, и об этом мы поговорим немного позже. Пока поверьте на слово: в БОЛЬШОМ бизнесе собственность обязательно отделена от руководства, но не от управления.
Какая в этом реальная выгода? В чем смысл? Как этот переход реализовать на практике?
Все это мы подробно обсудим в дальнейшем, шаг за шагом.
Те из владельцев «маленького» бизнеса, кто со временем не разорились и получили свою долю финансового успеха, рано или поздно понимают, что достигли своего личного потолка способностей. У владельца, думающего категориями «маленького» бизнеса, выбора нет. Он будет из последних сил, упираясь ногами и руками, нанимая и увольняя заместителей, рулить своей компанией, используя все отпущенные ему природой способности, параллельно соизмеряя, насколько объем выдоенных из компании активов может обеспечить возможность выйти из игры и отправиться в длительное приятное путешествие под пальмы Гоа или в окрестности Бангкока. Чем хуже идут дела, тем интенсивнее отжимается собственный бизнес. В итоге выжатый как лимон «маленький» бизнес может быть продан только по запчастям в виде складов, офисов, машин, и то по остаточной стоимости.
У владельца БОЛЬШОГО бизнеса вариантов намного больше:
• преодолеть личностные ограничения владельца и, передав оперативное руководство команде профессиональных менеджеров, дать возможность бизнесу вырасти за пределы освоенной территории;
• получить доступ к одной из инъекций роста – привлечь деньги профессиональных инвесторов в обмен на часть собственности;
• уйти в другой бизнес, используя имеющийся как источник ресурсов (финансовых, человеческих, технологических и т. д.) и опять же оставив его на попечение менеджеров;
• утратить интерес к делам и дорого продать бизнес/долю в бизнесе как работающий механизм, способный выполнять свои функции без непосредственного и ежедневного личного руководства собственника;
• уйти от ежедневного руководства делами и жить на доходы от бизнеса, занимаясь при помощи совета директоров управлением компанией и постановкой перед менеджментом долгосрочных целей.
Какой бы путь вы ни избрали, вы должны понимать, что только пройдя путь от «маленькой» компании к БОЛЬШОЙ, вы можете создать бизнес, твердо стоящий на ногах, равно готовый как к успеху и связанными с ним болезнями роста, так и к полномасштабной конкурентной войне в случае ухудшения ситуации на рынке. Более того, только состоявшийся БОЛЬШОЙ бизнес может дать вам возможность для маневра и источник ресурсов тогда, когда вы почувствуете, что в воздухе запахло переменами и самое время рвануть в новое и неизведанное. Этим новым и неизведанным может быть как другой бизнес, требующий всех ваших сил и изрядного количества ресурсов для start-up, так и решение полностью посвятить себя семье, покорению океанских глубин или виноделию на одном из островов Новой Зеландии.
И самое главное, только БОЛЬШОЙ бизнес можно продать, только БОЛЬШОЙ бизнес имеет рыночную цену. Умение вовремя выйти из бизнеса, продав его лидеру рынка или присоединив к конкуренту, – один из желательных талантов владельца бизнеса. Однако если бизнес основан на ваших личных связях, умениях, навыках и ежедневном руководстве, а остальные работники фирмы – простые исполнители, передаточные звенья, не имеющие представления о том, как на самом деле создается добавленная стоимость в компании, цена такому бизнесу равна остаточной стоимости движимых и недвижимых активов. Годы борьбы за долю рынка, объем продаж и уничтожение конкурентов, ваше личное ноу-хау не оцениваются и на стоимость бизнеса не влияют, так как без вас бизнес превращается в группу растерянных людей, бессмысленно сидящих в офисном помещении. Новому владельцу придется все начинать сначала и как-то по-другому.
Только БОЛЬШУЮ компанию можно объединить с другой БОЛЬШОЙ компанией. Иногда это может быть принципиально важно для выживания в конкурентной борьбе! Представьте, что хозяева двух небольших торговых сетей, расположенных в одном городе, решили, что для противостояния вторжению крупной федеральной сети было бы выгодно объединиться. Логично, но практически невыполнимо. Главная причина – неразрешимые вопросы: кто из двух руководителей будет главным в объединенной компании, какая торговая марка сохранится, а какая – нет, кто из заместителей останется, а кто должен быть уволен? Борьба двух мнений, двух видений не только будущего, но и подходов к вопросам ежедневного руководства делает экономически логичный шаг практически невыполнимым.
Тот же вопрос может быть довольно просто решен, если вместо хозяев двух «маленьких» бизнесов разговор будут вести два ключевых инвестора с каждой из сторон: для руководства объединенной сетью оставляем одного из двух бывших директоров или увольняем двух бывших и нанимаем нового директора – более квалифицированного, создаем объединенные отделы бухгалтерии, закупок, юридический и т. д. (снижаем издержки). Вдобавок в новой компании можно позволить себе внедрение современных и довольно дорогостоящих систем управления (SAP, CRM, ERP), призванных кардинально улучшить качество менеджмента и сократить расходы. Ничего личного, главное – увеличение дохода на долю в капитале или акцию. Подробно о том, чем различаются предприниматель, владелец бизнеса, инвестор и менеджер, мы поговорим чуть позже.
Итак, БОЛЬШАЯ компания – это компания, функционально готовая к разделению собственности и руководства или осуществившая такое разделение. Разница между БОЛЬШОЙ и «маленькой» компаниями принципиальна и не касается доли рынка, фактического размера или торгового оборота. «Маленькая» компания успешно функционирует до тех пор, пока ее отец-основатель (отцы-основатели) активен в бизнесе – непосредственно ежедневно руководит работой фирмы. Все держится на его видении, способностях, связях, опыте. Фирма может быть сколь угодно крупной и успешной, но с уходом такого основателя, или в результате конфликта между основателями, или после достижения основателем определенного потолка личной компетентности ее успех неумолимо и быстро исчезает.
Примеров, иллюстрирующих жизненный цикл «маленьких» компаний, предостаточно. Приведем один, взятый из реальной жизни. В большом сибирском городе несколько лет успешно работала транспортная компания, осуществлявшая грузовые перевозки железнодорожным транспортом. Владелец компании начал с нуля и, используя небольшой практический опыт в организации перевозок и личные связи среди руководителей региона, за несколько лет довел количество вагонов в обороте до нескольких тысяч. Грузооборот компании постоянно рос, быстро увеличивалось количество персонала, офисных и складских помещений, открывались представительства в Москве и Санкт-Петербурге.
Владелец компании продолжал руководить бизнесом самостоятельно, сосредоточившись на поиске новых заказчиков при непосредственной помощи влиятельных лоббистов, однако в силу объективных причин он совершенно не думал о том, что параллельно с ростом количества грузоперевозок нужно заниматься регулярным менеджментом – тем, чему профессиональных менеджеров учат в бизнес-школах: повышением уровня удовлетворенности клиентов, оптимизацией бизнес-процессов, сокращением издержек, маркетинговым сопровождением бизнеса и т. п.
Как мы знаем, беда не приходит одна: через некоторое время властный покровитель покинул свое кресло, а на территорию региона, пользуясь случаем, зашли два конкурента федерального уровня. Занавес закрывается.
Итог?
Итог для хозяина бизнеса оказался хуже некуда. Без поддержки администрации региона количество заказов стало сокращаться лавинообразно, а предложить конкурентную услугу компания была не способна в принципе. Владелец пытался продать фирму «федералам», но оказалось, что бизнес, основанный на личных связях владельца, имеет некоторую цену только вместе со связями. Без таких связей остаточную стоимость имеют только офис, склады и подъездные пути.
Малый бизнес в нашей стране – настоящая мясорубка. Для тех, кто в деле, это не новость.
Как правило, когда мы говорим о «маленьком» бизнесе, в большинстве случаев мы подразумеваем малый бизнес. Обычное предприятие малого бизнеса – это компания, в которой работает менее 50 человек и/или выручка которой составляет менее 100 млн рублей в год. Вести бизнес сложно, а малый – сложнее вдвойне, потому что он каждый день находится на грани выживания. Любой кризис в первую очередь ударяет по небольшим фирмам, у которых нет возможности широко маневрировать собственными ресурсами (временно сокращая персонал, оптимизируя производство и логистику) или создать значительную финансовую подушку безопасности.
Более того, зачастую все, что есть у владельца малого бизнеса, – это его компания, и ее банкротство означает разорение владельца, необходимость начать все с нуля или перейти в разряд наемных работников. Тяжелая ответственность, трудные решения. По статистике, только половина вновь зарегистрированных предприятий малого бизнеса переживают первый год существования, через 3 года в бизнесе остается 10–15 %, более 5 лет работает около 5 % компаний, хотя общее количество малых предприятий более или менее стабильно – выбывших из строя заменяют новые бойцы.
Малому бизнесу свойственны:
• совмещение права собственности на бизнес с личным управлением и руководством этим бизнесом;
• семейный характер взаимоотношений в коллективе (небольшая дистанция власти между хозяином-руководителем и любым работником);
• клановость – каждый лично знаком с любым членом коллектива и входит в ту или иную неформальную группу;
• ограниченные возможности для профессионального и карьерного роста наемных сотрудников (высшие должности в компании заняты самим владельцем бизнеса, членами его семьи, друзьями, знакомыми);
• неформальный характер финансирования предприятия (большая доля «черной» и «серой» наличности в обороте;
• ограниченные рынки сбыта и доступ к ресурсам.
В чем причина высокой вероятности банкротств среди малых предприятий?
Малый бизнес, как правило, неэффективен, и этому есть несколько причин как субъективного, так и объективного характера. Объективно малый бизнес не имеет возможности массового производства и поэтому не может использовать эффект масштаба – кардинально снижать цену с увеличением объема производимой продукции/услуги. Малому бизнесу трудно разрабатывать или приобретать не только новейшие технологии и оборудование, но и высококвалифицированный персонал, как следствие, производительность труда в малом бизнесе ниже, чем в большом. Добавим к этому довольно короткий жизненный цикл многих малых предприятий, трудность доступа к финансовым ресурсам, жесточайшую конкуренцию, коррупцию и административный беспредел территориальных администраций, ограниченность рынка сбыта и т. п. Список можно продолжать долго. Однако самая большая проблема в том, что малый бизнес далеко не всегда является профессиональным – это в первую очередь относится к владельцам, лично управляющим и руководящим бизнесом, зато всегда испытывает острую нехватку высококвалифицированных трудовых ресурсов, осознаваемую владельцем бизнеса или нет.
Все перечисленные проблемы вынуждают малый бизнес России большую часть времени заниматься не расширением производства, а борьбой за выживание. Доля производства продукции и услуг малыми предприятиями страны в 2011 году составила около 8 % от суммарных объемов производства всех предприятий. Инвестиции в такие предприятия составили лишь 3,4 % от общего объема инвестиций в основной капитал.
Оценивая риски владения бизнесом, можно сказать: разорение малого предприятия – это критические финансовые потери и большая личная трагедия его владельца, после чего он может никогда не вернуться в дело. Разорение крупного предприятия – это просто неполученная прибыль на вложенные инвестиции в один из проектов для его владельцев/совладельцев. Согласитесь, разница существенная.
Сейчас мы являемся свидетелями тотального наступления национальных и международных корпораций на традиционные территории малого и среднего бизнеса. Еще 300 лет тому назад мировая экономика практически полностью была вотчиной малого и среднего бизнеса, хотя первые признаки грядущей глобализации к тому времени уже появились. Например, в 1553 году было создано первое в мире акционерное общество, а в 1600 году зарегистрирована Английская Ост-Индская компания, оперировавшая на территории нескольких государств. Со временем экономические и организационные преимущества позволили корпорациям выдавить малый бизнес из большинства традиционных сфер. Как это произошло?
Мир линейный и локальный против мира глобального и дискретного. С момента появления первых людей и до начала XX века мир обычного человека был линейным и локальным. Изменения в образе жизни нескольких поколений происходили, если вообще происходили, медленно и постепенно. Практически все, что происходило на расстоянии больше чем неделя пути от места проживания человека, оставалось неизвестным, за исключением войн, эпидемий и прочих катастроф.
Сто лет тому назад люди питались тем, что могла дать земля, на которой они жили. Крестьяне или фермеры обеспечивали продуктами себя и продавали излишки самостоятельно на рынках или мелким оптовикам-перекупщикам. Перекупщики, в свою очередь, сбывали продукты в городские магазины, каждый из которых имел своего хозяина и обслуживал жителей близлежащих домов.
Сегодня на рынке продуктов питания доминируют международные корпорации. Большинство продуктов на полках магазинов вашего города аналогичны продуктам на полках магазинов Москвы, Лондона или Майами. Международные корпорации оставили производителям сельскохозяйственной продукции, крестьянам и фермерам, место в самом начале цепочки создания добавленной стоимости, требующее наибольших труда и затрат, оставив себе самые экономически выгодные стадии – переработку и продажу. Одна корпорация за бесценок скупает у фермеров в различных странах молоко, производит йогурты, десерты, сыры в дорогой упаковке и обеспечивает глобальный маркетинг своей продукции. Другая корпорация через мировую сеть супер- и гипермаркетов продает эти разрекламированные йогурты и десерты конечным потребителям.
Это проявления глобальности и дискретности нового мира. Все, что происходит в любом уголке планеты, может стать известно любому жителю Земли за доли секунды и оказать на него самое непосредственное влияние. Опубликование статистики о резком повышении запасов нефти в США может в течение минуты обрушить цены на черное золото и сделать беднее миллионы держателей акций нефтяных компаний в разных странах. Мир становится дискретным, он движется быстро и скачками. В 2007 году компания Nokia была одним из мировых лидеров по изготовлению сотовых телефонов, сегодня эта компания находится на грани выживания – сотовые телефоны уходят в прошлое, не просуществовав и 30 лет. Их место заняли смартфоны, а место Nokia – производители операционных систем для смартфонов.
В наше время, для того чтобы удовлетворять потребности клиентов самым простым и дешевым способом, необходимо разрабатывать и использовать самые сложные технологии, а это не по карману маленьким компаниям. Возьмем, для примера, потребность в общении человека с человеком на расстоянии. С изобретением письменности и колеса передачей информации на платной основе занимались десятки тысяч извозчиков почтовых карет, пеших и конных курьеров, почтальонов, хозяев стай почтовых голубей, а также большое число судовладельцев. С изобретением телеграфа количество участников информационного бизнеса значительно сократилось, а его технологическая сложность возросла. Исчезли почтовые голуби, на смену почтовым каретам пришли железнодорожные акционерные общества и телеграфные компании. И только почтальоны и курьеры исправно доносили письма и телеграммы до конечного потребителя.
Для контраста пропустим появление первого телефона, факса, Интернета и рванем сразу в настоящее. Итак, на дворе 2015 год. Сегодня рынок мобильной сотовой связи, в наибольшем объеме выполняющий функцию моментальной передачи информации от человека к человеку, в каждой стране поделен между двумя-тремя национальными или глобальными операторами сотовой связи и десятком глобальных производителей сотовых телефонов.
Для того чтобы поздравление с днем рождения от Джона, проживающего в городе Вашингтон в США, прибыло к Ивану в Москву, два столетия назад были необходимы усилия сотен людей и небольших компаний, из рук в руки передававших запечатанный конверт, и несколько месяцев на доставку. Сегодня для поздравления Джону достаточно нажать на телефоне две кнопки, и при помощи одного или двух производителей телефонов и двух сотовых операторов через несколько секунд он будет разговаривать со своим другом, живущим на другом континенте.
Как мы видим, со временем получение услуги, помогающей человеку общаться с человеком на расстоянии, стало элементарным действием, но техническая сложность предоставления услуги выросла неимоверно и стала доступна только ограниченному кругу корпораций, имеющих возможность тратить огромные средства на приобретение новейших технологий и лучших специалистов, строительство собственной инфраструктуры, аренду спутниковых каналов связи и безумно дорогую рекламу. Если вы думаете, что для ваших стоматологии, автосервиса или продуктового магазина, расположенных в небольшом провинциальном городке, все сказанное не имеет значения и практического смысла, то глубоко ошибаетесь.
Очень глубоко.
Даже в сфере высоких технологий, о которой так много говорят в последнее время и представляют раем для небольших фирм, ситуация ничуть не легче. Разработать компьютерную программу или новую технологию малое предприятие может, монетизировать свое детище – вывести его на рынок в промышленных масштабах и заработать – ему, как правило, уже не под силу. До начала XX века изобретатель-одиночка мог в домашней лаборатории создать электрическую лампочку или телефон, а в сарае на заднем дворе – автомобиль или аэроплан и на следующий день стать основателем процветающей корпорации. С конца XX века таких примеров – единицы. Стив Джобс и первый компьютер Apple, Марк Цукерберг и социальная сеть Facebook, Сергей Брин и Google, Ричард Брэнсон и Virgin. Основанные талантливыми предпринимателями и выросшие из малого бизнеса, эти современные гиганты сами стремятся к глобальному доминированию. Они не только ведут тотальные конкурентные войны с равными себе, но и создают вокруг себя «выжженную землю», скупая небольшие компании, имеющие потенциал для конкуренции. Например, председатель совета директоров корпорации Google Эрик Шмидт заявил на конференции Le web в Париже о том, что Google покупает по одной компании в неделю и за 2011 год истратила на приобретения более чем 1,9 млрд долларов.
Это очень важно! Это тенденция!
Если вы разработали что-то стоящее, новое, креативное, к вам придут и купят. Или отберут. Если вы владеете магазином, не чувствуйте себя в безопасности. Появление в городе даже одного универсального гипермаркета, принадлежащего мировой сети, может привести к разорению значительной части предприятий малого бизнеса, занятых в розничной и оптовой торговле, сферах услуг и перевозок. При этом, конечно, не стоит забывать и о своих непосредственных конкурентах – таких же малых и средних компаниях, старающихся выжить между молотом и наковальней.
Может быть, у малого «маленького» бизнеса нет будущего и эта книга написана зря?
Действительно, перспективы «маленьких» компаний непривлекательны. Война против всех, круговая оборона, выживание день за днем – вот что приходит на ум в первую очередь. Однако если сделать целью своего «маленького» предприятия не удовлетворение личных потребностей, а выращивание из него БОЛЬШОГО бизнеса, бизнеса, ориентированного на длительную перспективу развития, то прогнозируемое будущее может кардинально измениться. Вместо войны против всех вы получите несколько вариантов развития событий, все положительные:
• выжить в конкурентной войне с «маленькими» компаниями за счет более высокой организации своего БОЛЬШОГО бизнеса;
• выгодно продать свой БОЛЬШОЙ бизнес любой заинтересованной стороне и начать новый БОЛЬШОЙ бизнес;
• создать альянс с другими БОЛЬШИМИ бизнесами или начать поглощение конкурирующих «маленьких» компаний;
• получить стабильный источник ресурсов для новых БОЛЬШИХ проектов;
• обеспечить свою семью по-настоящему значительными средствами для достойной жизни в течение длительного времени;
• передать БОЛЬШОЙ бизнес детям и внукам как наследие.
Главное препятствие на пути от «маленькой» компании к БОЛЬШОЙ находится, как обычно, в голове. К сожалению, большинство хозяев малого и среднего бизнеса в России предпочитают беспощадно «доить» свои компании для удовлетворения постоянно растущих личных материальных потребностей, делая выбор в пользу новой машины, квартиры, туристической поездки, а не в пользу нового оборудования, хороших специалистов или современного программного обеспечения. Принцип «позаботься о бизнесе, и бизнес позаботится о тебе» не рассматривается ими как основополагающий.
Вторая проблема в том, что не хватает знаний и навыков управления. С этим сложнее. Это очень важный момент для каждого владельца бизнеса – что делать, когда понимаешь, что клиенты уходят или бизнес тебя перерастает? Вариантов опять-таки довольно много.
• Обозвать ушедших клиентов идиотами, а конкурентов – пронырливой сволочью, то есть оставить все как есть и посмотреть, куда кривая вывезет.
• Начать постепенно учиться самому и в процессе обучения догнать свой растущий бизнес, вернуть ушедших клиентов и найти новых.
• Пригласить опытных консультантов, которые помогут не только быстро найти решение проблем, но и получить новые знания на будущее.
• Принять на работу специально обученных профессионалов в качестве заместителей.
• Нанять высококвалифицированного и опытного человека на должность директора фирмы, а самому занять место в совете директоров.
Можно выбрать все варианты вместе, можно какой-то один, но перед этим очень важно ответить на два вопроса:
1. Кто я сейчас – инвестор, владелец бизнеса, менеджер или предприниматель?
2. Кем я себя вижу через 3–5 лет – инвестором, владельцем бизнеса, менеджером или предпринимателем?
В чем заключается разница между этими четырьмя ролями в бизнесе? Об этом мы поговорим в главе 1. Главное – помнить, что, как бы ни было сложно и рискованно заниматься малым бизнесом, при правильном подходе вероятность успеха довольно велика. Как говорил сэр Уинстон Черчилль, «пессимист видит трудности при каждой возможности, а оптимист в каждой трудности видит возможности».
Никто не знает, ждет ли малый бизнес светлое будущее, или он постепенно исчезнет под напором глобальных корпораций-захватчиков. В любом случае малый бизнес, оставшийся «маленьким», не даст своему владельцу умереть с голоду, до тех пор пока он лично занят в своем бизнесе.
«Маленький» малый бизнес, ставший БОЛЬШИМ, – это пространство совершенно других возможностей.
Пришло время посмотреть на мир по-новому!
Пришло ваше время стать БОЛЬШИМ!