Этот вопрос обычно поступает мне от руководителей в таком виде: «Сотрудники постоянно бегают ко мне и спрашивают, как им поступить в той или иной ситуации. Даже в самых простых ситуациях. Я уже устал им говорить, почему они сами не могут включить свою голову?». Или «Я устал по 10 раз повторять одно и то же. Что мне делать?»
Все очень просто – важно понять причину такого поведения сотрудников, и тогда решение станет более ясным. Сотрудники не включают свою голову по одной из двух причин:
– потому, что вы позволяете им это делать. То есть так как вы продолжаете отвечать им на вопросы, то значит, они получают от вас то, что хотят. Зачем же им тогда менять свое поведение? Это вы нервничаете и тратите свое время, а они как раз свое время экономят, да еще и перекладывают на вас ответственность за принятие решений.
– потому, что они понятия не имеют, почему в похожих ситуациях вы говорите им поступать то одним образом, то другим.
Поэтому самое первое, что нужно сделать в этой ситуации – перестать отвечать им на вопросы! Возьмите себе за правило: не повторять больше двух раз! Вместо этого, когда сотрудники в следующий раз придут к вам с вопросом, задайте вопросы им!
Важно: пока вы отвечаете на вопросы, вас будут продолжать спрашивать. Чтобы сотрудники начали анализировать ситуации, запоминать сказанное вами и принимать самостоятельные решения, нужно перестать отвечать на их вопросы и начать задавать им свои.
Эффективнее всего использовать вопросы в такой последовательности:
1) а как ты сам считаешь, какие есть варианты действий в данной ситуации?
Если сотрудник не может ответить, дайте ему ПОД ЗАПИСЬ варианты действий и расскажите, для каких ситуаций они применимы. И скажите, что с этого момента вы даете сотруднику право самостоятельно решать подобные ситуации, не обращаясь к вам. Если все же он не может принять решение, как поступить, попросите приходить не с вопросом, а с вариантами действий, и объяснять свои сомнения, рассказывать, что именно не дает ему выбрать.
Если сотрудник может ответить и правильно изложил варианты действий, переходите ко второму вопросу:
2) в каких случаях применим каждый из этих вариантов?
Опять же если сотрудник не отвечает, значит, он не понимает критериев принятия решения, в каких случаях мы используем один вариант действий, а в каких – другой. Тогда вы снова даете ему под запись критерии, по которым это решение нужно принять.
Если вы сами не можете сформулировать четких критериев, значит, вы пока не можете передать другому человеку технологию принятия решений в этой области. Сначала вам нужно самому задуматься и понять, как же вы их принимаете. Вы же это как-то делаете, значит, критерии у вас есть, просто вы используете их неосознанно. Поймите их, вспомнив несколько случаев принятия решения, и тогда вы сможете объяснить сотруднику, как же ему понять, какое решение когда применимо.
Пример из практики о том, как руководитель передавал сотрудникам принятие решений
Антон был директором небольшого филиала, который занимался обслуживанием клиентов в регионах. Сначала обслуживание производилось лично – к клиентам приезжали сотрудники Антона, общались с ними, решали сложные ситуации и контролировали работоспособность продукта. Однако однажды Антон подсчитал, что клиенты стали очень разбросаны по городам региона и выезжать к ним весьма затратно. Он перевел обслуживание клиентов на дистанционную схему. Сотрудники стали преимущественно общаться с ними по телефону и скайпу.
Но иногда выезды все же случались. И сотрудники всегда приходили к Антону, долго рассказывали ему клиентскую ситуацию и убеждали, что для ее решения требуется личный выезд. Сотрудники вообще считали выезды более эффективными для удержания клиентов, чем дистанционное общение. Они привыкли так работать, поэтому при любой сложности у клиента шли к Антону и пытались убедить его выделить им бюджет для командировки. Тем более, что и цифры показывали, что процент удержания клиентов после выезда выше, чем при дистанционном решении вопросов у клиента, и … Антон иногда эти выезды согласовывал. И так как сотрудники видели, что некоторых пускают на выезды и показатели от этого лучше, а зарплата была привязана к показателям, то можно понять их желание обсудить с Антоном вероятность выездов.
У Антона же на все это уходило много времени: и на погружение в ситуацию клиента, и на выслушивание менеджера, и на принятие решения… Не хватало времени на другие задачи, некоторые выезды оказывались нерезультативными, это злило и раздражало Антона. Тогда я предложила ему проанализировать свои критерии принятия решения – как он понимает, когда нужно ехать, а когда можно решить вопрос дистанционно. После того, как он проанализировал свои последние разговоры с менеджерами по этому вопросу, он увидел, что есть два критерия, при которых выезд уместен.
Первый – тематика вопроса: выезды оправданы, только если вопрос касается продления договора. Все остальные вопросы по мнению Антона можно решать дистанционно.
Второй – выезд не дорогой. Тут я уточнила – а что значит дорогой? Дорогой – это сколько? Посчитав стоимость последних выездов, Антон увидел, что иногда и командировки на 10 000 он запрещал, тогда как на 15 000 разрешал. Тут руководитель понял, что со стороны сотрудникам действительно совсем не понятно, почему одни выезды он запрещает, а другие разрешает. Когда я спросила, почему же командировка за 10 000 кажется дорогой, а за 15 дешевой, оказалось, что вторым критерием для Антона является не стоимость самой командировки, а отношение стоимости командировки к стоимости контракта клиента.
В результате этой работы, которая заняла около 2ух часов, Антон вывел для себя 2 четких критерия: выезды разрешаются, если возражение клиента связано с продлением договора, при дистанционном разговоре снять это возражение не удалось, и выезд к клиенту обойдется не дороже трети от стоимости его годового договора.
После того, как Антон перевел свои неосознанные (интуитивные) критерии принятия решения в осознанные и объявил их менеджерам, количество обсуждений командировок сократилось в разы. Сразу отпали разговоры о необходимости выездов к мелким клиентам в удаленных частях региона. Остались только обсуждения тех выездов, где стоимость поездки была примерно равна трети стоимости договора.
При этом Антон не только добился своих целей – менеджеры стали самостоятельнее, он сэкономил себе время, но и сам он стал легче принимать нетипичные решения о командировках. Так как когда четко понимаешь свои критерии, решения принимать легче.
Если сотрудник все правильно рассказал, переходим к третьему вопросу:
3) ты все правильно говоришь, и тогда какое решение, ты считаешь, нужно принять сейчас?
Если сотрудник правильно отвечает, хвалим его и договариваемся с ним, что в дальнейшем он с этими вопросами к вам уже не приходит и решает их самостоятельно.
Если он все же не может выбрать, не подсказываем ему! Придерживаемся стратегии задавания вопросов и спрашиваем:
4) в чем твои сомненья?
Если у сотрудника действительно есть вопросы или сомненья, разбираем их, если же он просто молчит, то просим его проанализировать ситуацию отдельно по каждому критерию – подходит она под этот критерий или нет. Это позволит вам понять, в каком именно критерии он ошибается, и исправить его ошибку.
Важно: этот метод вопросов применим ТОЛЬКО для опытных сотрудников, которые уже имели опыт решения похожих ситуаций. Это работает с профессионалами, которые не хотят брать на себя ответственность. А с новичком или опытным сотрудником, которому вы решили передать новые для него обязанности или область работ, этот метод использовать категорически нельзя. О том, как передавать новые технологии, мы подробно разберем в главе «Как научить сотрудника делать то, что умеешь делать сам? Как вложить в него свою голову?».
Задание – вспомните, какую информацию вы из раза в раз повторяете своим сотрудникам или какому-то одному сотруднику, с вопросами по каким схожим ситуациям сотрудники обращаются к вам.
На основе этих ситуаций выберите три, решение которых вы хотели бы передать сотрудникам. Кому из ваших сотрудников и когда вам было бы удобно их передать, воспользовавшись этими вопросами?