Глава 1 Введение в CBOK
1.0. Что такое BPM CBOK?
Вместе с развитием методов управления бизнес-процессами, соответствующих управленческих концепций и программного обеспечения расширяется и наше понимание того, что такое BPM[17]. К сегодняшнему дню накоплен огромный объем знаний по BPM, включающий сотни книг, статей, презентаций, процессных моделей и передовых методов, основанных на практическом опыте, академических исследованиях и извлеченных уроках. Акцент в BPM сегодня делается на общекорпоративных, кросс-функциональных процессах, которые приносят ценность клиентам (как внешним, так и внутренним). Бизнес-процессы определяют то, как организации выполняют работу, создающую ценность для клиентов. Осознанное управление этими процессами ведет к совершенствованию методов ведения бизнеса, что, в свою очередь, выражается в более эффективной организации потоков работ, более высокой производительности, большей маневренности и в конечном итоге – к более высокой отдаче от инвестиций.
Собрать и опубликовать в одной книге все имеющиеся знания по BPM – идея, вряд ли реализуемая на практике. Поэтому цель BPM CBOK[18] – дать в помощь BPM-профессионалам всесторонний обзор передовых методов, дискуссионных тем и уроков, извлеченных ABPMP[19] и ассоциациями-партнерами. BPM – это непрерывно развивающаяся дисциплина. Версия 3 CBOK дает понимание методов BPM на базовом уровне, а также ссылки на сообщества BPM и другие полезные источники информации. Мы призываем BPM-профессионалов использовать данное руководство наряду с другими источниками информации, а также вступать в сообщество BPM, чтобы приобретать знания и делиться ими.
Термин «управление бизнес-процессами» (BPM) ниже будет встречаться очень часто, поэтому дадим его определение.
Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для: а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов и б) регулирования отношений в области процессного управления.
1.1. Цели написания BPM CBOK
Для BPM-профессионала CBOK – основное справочное пособие. Его цель – выделить в рамках BPM общепризнанные области знания и дать их обзор. Он включает описание ролей, организационных структур и других предпосылок для перехода к процессно-ориентированной организации. CBOK содержит общее описание каждой области знания, включая список общепринятых задач, и ссылки на источники информации по BPM.
Кроме того, CBOK должен послужить толчком к дискуссиям среди профессионалов в области BPM. Дисциплины, подобные BPM, зачастую объединяют разнородные группы людей, использующих разную лексику. Это приводит к противоречиям в терминах и определениях, которые затрудняют диалог. Одна из целей CBOK – стимулировать читателей к использованию общей, согласованной терминологии в области BPM.
Помимо этого, CBOK дает представление о фундаментальных знаниях, необходимых BPM-профессионалу. Любая сертификация или профессиональная оценка в области BPM потребует от кандидата продемонстрировать понимание основных концепций и умение выполнять действия, рассматриваемые в CBOK. Экзаменационные вопросы сертификации CBPP[20] основаны на CBOK.
1.2. Обратная связь
По мере того как дисциплина BPM обогащается новыми знаниями и опытом, будет развиваться и CBOK. Версия 2.0 была опубликована на английском, немецком и португальском языках. Читатели версии 2 дали ценные отклики, которые были учтены при подготовке данной версии. Версия 3.0 была улучшена благодаря взаимодействию между ABPMP и EABPMP[21].
За развитие BPM отвечает Комитет по обучению ABPMP. Комитет приветствует любые отклики, направленные на улучшение CBOK, и направляет их на рассмотрение сообществу ВРМ-профессионалов.
Поддержка со стороны членов ABPMP и энтузиазм экспертов BPM критически важны для успеха CBOK, разработки сертификации на его основе и распространения знаний по BPM.
1.3. Структура глав CBOK
CBOK структурирован по основным разделам BPM, каждый из них может быть отнесен к уровню организации или к уровню процессов (рис. 1.1). Каждый раздел соответствует определенной способности, на развитие которой следует обратить внимание организации, внедряющей BPM.
В главе 2 «Управление бизнес-процессами» рассматриваются концепции BPM, закладывающие фундамент для всех разделов ВРМ. В разделах, посвященных моделированию, анализу, проектированию бизнес-процессов, управлению эффективностью и процессной трансформации, рассматриваются ключевые действия и компетенции. Технологии BPM обеспечивают поддержку всем этим разделам.
Примечательно, что в CBOK нет отдельной главы, посвященной внедрению процессов, – аспекты, относящиеся к информационным технологиям, рассматриваются в главе «Технологии BPM», а организационные аспекты – в разделе «Управление изменениями» главы «Процессная трансформация».
Такие вопросы, как регулирование и стратегическое планирование, относящиеся к более широкому контексту взаимосвязи между BPM и другими аспектами организации, рассматриваются в главах «Процессная организация» и «Управление процессами предприятия».
1.4. Обзор глав
В главе 2 рассматриваются концепции BPM и даются определения таких ключевых понятий, как сквозной процесс, ценность для потребителя, кросс-функциональная работа. В ней также рассматриваются типы процессов, компоненты процесса, жизненный цикл BPM, ключевые компетенции и факторы успеха BPM. Эта глава дает определение BPM и закладывает фундамент для остальных разделов.
Моделирование процессов – это тот набор компетенций и процедур, который позволяет понимать, обсуждать, измерять основные компоненты бизнес-процессов и управлять ими. Глава 3 содержит ключевые определения, обзор компетенций и действий. В ней формируется понимание целей и эффекта моделирования процессов, рассматриваются типы процессных моделей и варианты их использования, описываются средства, методы и стандарты моделирования.
Анализ процессов дает понимание бизнес-процессов, в том числе их результативности и производительности. В главе 4 рассматриваются цели анализа процессов, подходы к декомпозиции процессов и методы анализа, включая такие аспекты, как роли, рамки, бизнес-контекст, правила и показатели эффективности. В центре внимания анализа находятся текущее состояние процесса и возможности достижения улучшений в будущем. В данной главе рассматривается множество типов, средств и методов анализа.
Под проектированием процессов понимается разработка спецификаций бизнес-процессов в контексте целей бизнеса и целевых показателей эффективности процессов. В ходе проектирования составляются планы и инструкции по тому, как будут выполняться работы, как будут применяться бизнес-правила и как процессы будут взаимодействовать с бизнес-приложениями, IТ-платформами, источниками данных, службами финансового и операционного контроля. Проектирование процесса – целенаправленное и продуманное планирование того, как процесс должен функционировать, измеряться, контролироваться и управляться. В данной главе рассматриваются принципы правильного проектирования процессов, роли, методики, а также такие общие аспекты, как участие высшего руководства, соответствие нормативным требованиям и стратегии.
Измерение эффективности процесса – это формализованный и плановый мониторинг исполнения процесса и контроль результатов процесса с целью оценки результативности и производительности. Эта информация используется для принятия решения о разработке нового процесса с целью реализации стратегических целей организации, об усовершенствовании или ликвидации процесса. Изучается значение и эффект таких аспектов, как измерение эффективности, определение ключевых показателей эффективности, мониторинг и контроль операций, увязывание эффективности процессов с эффективностью организации в целом. Также рассматриваются объекты и методы измерения, имитационное моделирование, поддержка принятия решений, факторы успеха.
Процессная трансформация охватывает изменение процессов от планирования до внедрения. Рассматриваются различные методологии совершенствования процессов, перепроектирования и реинжиниринга, а также задачи внедрения, контроля качества, запуска и оценки новых процессов. Сюда входит также управление организационными изменениями, необходимое для успеха трансформации, включая психологические основы управления изменениями и факторы успеха.
В этом разделе BPM рассматриваются роли, обязанности и структура подчиненности, обеспечивающие реализацию процессного подхода в организации. Выясняется, что составляет процессно-ориентированную организацию, и рассматриваются связанные вопросы, относящиеся к культуре организации и эффективности кросс-функциональной командной работы. Изучается значение регулирования и возможные варианты структур регулирования, включая такие, как центр передового опыта BPM[22] и центр компетенции BPM[23].
Управление процессами на уровне предприятия[24] вытекает из необходимости достичь максимальной результативности процессов в контексте заданной бизнес-стратегии и функциональных целей, основанных на этой стратегии. Управление портфелем процессов обеспечивает соответствие корпоративной стратегии или стратегии бизнес-единицы и включает в себя методы оценки инициатив. Данный раздел BPM включает рассмотрение средств и методов оценки уровня процессной зрелости, а также областей деятельности, способствующих повышению этого уровня. Рассматриваются процессные фреймворки[25], а также интеграция процессов, понимаемая как взаимодействие различных процессов между собой и процессов с моделями, охватывающими эффективность, цели, системы, персонал и средства контроля (финансовые и операционные), бизнес-стратегию и показатели эффективности. Исследуются вопросы процессной архитектуры и передовых методов управления процессами предприятия.
BPM – это управленческая дисциплина, опирающаяся на информационные технологии. В данной главе рассматривается широкий спектр существующих технологий, обеспечивающих планирование, проектирование, анализ, исполнение и мониторинг бизнес-процессов. Сюда входят пакеты прикладных программ, средства разработки, инфраструктурные компоненты, хранилища данных и информации, обеспечивающие связанную с BPM деятельность. Рассматриваются интегрированные Системы управления бизнес-процессами (BPMS)[26] и процессные репозитарии, а также изолированные средства моделирования, анализа, проектирования, исполнения и мониторинга. Также рассказывается о стандартах, методологиях и новых трендах BPM.
1.5. Эффект BPM
Чтобы помочь завоевать признание и набрать темп внедрения и дальнейшего развития BPM, мы просуммировали (табл. 1.1) наиболее значимый потенциальный эффект и преимущества с точки зрения различных заинтересованных сторон, и в особенности для четырех групп заинтересованных лиц, которые могут получить явный или неявный выигрыш от BPM. Этот список не следует рассматривать как план действий – скорее, это перечень возможностей, которые организация может получить от BPM в зависимости от ее зрелости и от усилий, какие она готова прикладывать.
1.5.1. Эффект для предприятия
Если ответственность за процессы четко определена (назначены владельцы процессов), то можно быть уверенными в том, что они будут непрерывно совершенствоваться. Если клиенты не получают ожидаемых результатов или если не достигаются внутренние целевые показатели, то четкое разделение ответственности обеспечивает быстрые и согласованные действия.
BPM ежедневно поставляет информацию для системы контроля эффективности. Организации с развитой практикой BPM способны быстрее реагировать на выявленные отклонения эффективности.
Таблица 1.1
Эффект BPM
Измерение эффективности процессов ведет к усилению и совершенствованию системы контроля стоимости и качества. Организация, не измеряющая эффективность, не способна ее оптимизировать.
Большинству организаций приходится иметь дело с рисками несоответствия внутренним и внешним нормативным требованиям из-за бездействия или неадекватного реагирования на события. Мониторинг процессов на соответствие нормативным требованиям заметно уменьшает эти риски. Снизить эти риски еще сильнее, а также сократить стоимость обеспечения соответствия и повысить качество можно за счет сочетания системы менеджмента качества и автоматизированного мониторинга.
Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы.
Наличие моментального доступа к процессным репозиториям и передовым методам стимулирует и ускоряет совершенствование процессов и реагирование на изменения во внешней среде, появление новых правил и стандартов.
Знание всех составляющих процесс действий упрощает оценку прямых затрат на процесс и позволяет выявить наиболее перспективные пути их снижения. Как следствие, это позволяет предоставлять продукцию и услуги по лучшим ценам.
Знание всех выполняемых действий позволяет организации стандартизовать компетенции, обеспечить их целостность и актуальность. Оценка и развитие ключевых конкурентных преимуществ также основаны на этом знании.
Описание процедур (как ведется бизнес) основано на знании действий и задач, выполняемых каждым подразделением. Эта документация служит хранилищем знаний, обеспечивает их преемственность и распространение по всей компании. Документирование операций – важный элемент управления знаниями в компании.
1.5.2. Эффект для клиентов
Улучшение процессов помогает выдерживать сроки, повышать качество продукции и услуг, открывает возможности снижения цен за счет сокращения издержек. Все это ведет к повышению удовлетворенности клиентов.
Любой процесс проектируется так, чтобы соответствовать требованиям заинтересованных сторон. В нем акцентируется внимание на действующих лицах и на их вкладе в создание ценности для клиента, что позволяет сотрудникам увидеть конечную цель выполняемой ими работы и придает смысл их действиям.
Управление процессом подразумевает регулярное измерение его эффективности и выполнение корректирующих действий при обнаружении отклонений в какой-либо части бизнеса. Это позволяет постоянно держать в центре внимания интересы клиента.
1.5.3. Эффект для менеджмента
Процесс состоит из набора действий, следующих одно за другим и связанных друг с другом. Каждое выполняемое действие должно добавлять ценность. Выявление каждого действия процесса ставит вопрос о создаваемой им ценности, и если таковой обнаружить не удается, то действие рекомендуется исключить.
Проектирование процесса помогает персоналу разобраться во всех его составляющих и достичь в них мастерства. В рамках анализа эффективности рассматривается каждый участок и ищутся специфические организационные и технологические способы улучшить процесс. В итоге изменение процесса должно привести к уменьшению затрат времени и денег и одновременно повысить качество.
Прозрачные и измеримые процессы дополняют традиционные данные, используемые в планировании. В ходе планирования руководство может принять во внимание изменения, направленные на повышение эффективности организации.
Во многих организациях с вертикальной структурой каждый департамент оптимизирует свою внутреннюю деятельность. Процессно-ориентированный подход подчеркивает связь между департаментами на операционном уровне, необходимую для эффективной обработки каждого запроса. Процессный взгляд помогает компании сфокусироваться на взаимодействии и точках передачи ответственности, что ведет к улучшению процессов и эффективности в целом.
Процессный подход, основанный на действиях, а не на организационной структуре, позволяет сравнивать различные способы достижения одной и той же цели. Кроме того, ключевые показатели эффективности (KPI) процесса упрощают сравнение эффективности различных решений. Подобные внутренние и внешние оценки способствуют выбору лучших методов.
Владелец процесса несет ответственность за ежедневное исполнение своих процессов. Привлекая для этого различные процессные команды, он должен создать пути и средства раннего обнаружения возникающих сбоев и обеспечить коммуникации, нацеленные на разрешение таких ситуаций.
1.5.4. Эффект для исполнителей
Понимание индивидуального вклада в достижение общих целей и показателей дает сотрудникам осознание значимости выполняемой работы и важности удовлетворенности клиентов.
Документированные и прозрачные процессы способствуют пониманию сотрудниками взаимосвязей между различными действиями и, соответственно, важности соответствия нормативным требованиям как ключа к итоговому успеху организации. Проектирование процессов включает в себя анализ существующей деятельности и выявление разрывов в инструкциях (не описанные или устаревшие процедуры и т. п.).
Понимание выполняемой работы позволяет спланировать программу обучения в соответствии с требованиями к рабочему месту.
Детальное понимание процессов позволяет точно определить количественные (рабочая нагрузка) и качественные (квалификация) требования к исполнителю, оптимизировать рабочее место и рабочие инструкции.
1.6. Обзор BPM
Методы BPM концентрируются как на результатах, так и на способах их достижения. Таблица 1.2 иллюстрирует три широкие области применения BPM.
Таблица 1.2
Три взгляда на BPM[27]
Инициативы могут иметь ограниченный масштаб, как в случае проектов совершенствования бизнес-процессов. Совершенствование может достигаться в рамках жизненного цикла BPM, рассмотренного ниже в главе 2, или с помощью любой другой методологии, например бережливого менеджмента или шести сигм.
Усовершенствование бизнес-процессов (BPI) – это разовая инициатива или проект, направленный на более полное соответствие стратегии организации и ожиданий клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение усовершенствованного процесса.
Также под BPM может пониматься целостная система, образовавшаяся в результате ряда инициатив и проектов. Такая система под названием управление процессами предприятия включает в себя стратегию, ценности и культуру, организационную структуру и роли, полный набор сквозных процессов со своими целями и показателями, информационные системы и людей. Степень достигнутого прогресса может оцениваться по шкале уровней зрелости процессного управления[28].
Управление процессами предприятия (EPM) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для оценки и управления BPM-инициативами.
Наконец, BPM можно рассматривать как непрерывную оптимизацию, которая достигается с помощью системы управления с обратной связью, нацеленной на постоянное улучшение качества конкретного процесса и системы управления процессами предприятия в целом.
Непрерывная оптимизация – это долгосрочный подход к повышению результативности и производительности конкретных процессов на основе непрерывно функционирующей системы управления с обратной связью.
Библиография
BPMG «In Search of BPM Excellence: Straight from the Thought Leaders», Meghan-Kiffer Press, 2005
Champlin, B. «Business Process Management Professionals», BPM Strategies, 2006
Burlton, R.T. «Business Process Management: Profiting from Process» Sams, 2001
Morris, D.; Brandon, J. «Reengineering Your Business», McGraw-Hill Book Company, 1994
Davenport, T. «Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology», Harvard Business School Press, 1993
Dephi Group «BPM 2003 Market Milestone Report», Delphi Group Whitepaper, 2003
Dwyer, T. «BPM Institute's State of Business Process Management», Executive White Paper, www.BPMInstitute.org, 2004
Hammer, M.; Champy, J. «Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution», Harper Business Books, 1993 (Русский перевод: Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.)
Harmon, P. «Evaluating an Organization's Business Process Maturity», Business Process Trends, March 2004, Vol. 2, No. 3
IIBA International Institute of Business Analysis (Ed.)«A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge», 2009
Mahal, A. «How Work Gets Done: Business Process Management, Basics and Beyond», Technics Publications, 2010
Osterloh, М.; Frost, J. «Prozessmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie business reengineering strategisch nutzen können», Gabler Verlag, 2006
Parker, B.G. «Data Management Maturity Model» MITRE Software Engineering Center, McLean, 1995
Porter, M. «Competitive Advantage», New York: Free Press, 1985 (Русский перевод: Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2008.)
Rosemann, M.; deBruin., T. «Application of a Holistic Model for Determining BP maturity», Business Process Trends, 2005
Rummler, G.A. «Serious Performance Consulting: According to Rummler» ISPI and ASTD, 2004
Rummler-Brache Group «Business Process Management in U. S. Firms Today», A study commissioned by Rummler-Brache Group, 2004
Rummler, G.A.; Ramias, A.J.; Rummler, R.A. «White Space Revisited: Creating Value Through Process», Jossey-Bass, 2010
Ryan K.; Ko, L. «A computer scientist's introductory guide to business process management BPM», ACM Press, 2009
Scheer, A.W.; Abolhassan, F. et.al. (Editors) «Business Process Automation», Springer-Verlag, 2004
Sinur, J. «Leveraging the Three Phases of Process Evolution», Process World 2004, Gartner, Inc. Presentation, 2004
Spanyi, A. «More for Less: The Power of Process Management», Meghan-Kiffer Press, 2006
zur Muehlen, M. «Workflow-based Process Controlling. Foundation, Design, and Application of workflow-driven Process Information Systems», Logos, 2004
Vom Brocke, J.; Rosemann, M. «Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture», Springer, 2010