1. Первый продюсерский проект Завязка

Мой блог. Школа НОТ Отрывок из книги «Три менеджмента в одном флаконе»


Любозн. гендир4: Расскажи, а когда ты впервые начал обучать тайм-менеджменту (ТМ)?

Автор: Почти одновременно с началом постижения тайм-менеджмента для себя. Говорят, кто не наигрался в игрушки в детстве, доигрывает в зрелом возрасте.

Судя по всему, я не «наигрался» в юности в общественную работу, и потому уже на склоне предельного комсомольского возраста (когда мне было около 30 лет) неожиданно окунулся в активную комсомольскую работу.

Еще при чтении книги Гавриила Попова «Техника личной работы» я обратил внимание, что автор, кроме чисто технических приемов по управлению временем, включил в свою книгу раздел ораторское искусство.

Начав изучать библиотечные каталоги, я обнаружил для себя также новые (для меня) книги, посвященные более эффективной организации своей деятельности. В первую очередь это книга Франца Лёзера «Тренировка памяти» (если из нее убрать абзацы, посвященные восхвалению социализма, она остается лучшей книгой на тему тренировки памяти), а также книги разных авторов по быстрому чтению. Кроме того, я записался в модный в то время «кружек по аутотренингу», который был открыт на нашем предприятии.

Ну а после изучения этих книг я организовал комсомольских активистов нашего предприятия на необычную задачу. Я предложил – Давайте организуем школу научной организации труда для желающих пройти обучение по учету времени, тренировке памяти, рациональному чтению! На вопрос – а кто будет обучать в этой школе, я ответил – мы сами, только сначала потренируемся немножко на самих себе – поучим друг друга, а затем напишем объявление и начнем обучать желающих.

Мы смогли уговорить специалиста, который проводил занятия по аутотренингу, втянуться в нашу авантюру. Разделили предметы между собой и добавили кроме учета времени, тренировки памяти и быстрого чтения еще «урок физкультуры». Чтобы нам не попало за обучение в рабочее время, каждый урок сжали до 30 минут, что положительно сказалось на динамике нашей учебной программы. Мы подготовили 3 выпуска 2-х месячной школы НОТ (научной организации труда) примерно по 20 человек, после чего по своей инициативе закрыли программу (у всего даже самого хорошего есть свой жизненный цикл).

Я взял себе предмет по учету времени, другие предметы вели мои коллеги. Интересно, что когда после окончания нашей программы я спросил одного из новоиспеченных преподавателей (по быстрому чтению), какова, по его мнению, теперь квалификация каждого из нас, он ответил примерно так: «Я прочитал недавно еще одну книгу по быстрому чтению. И она меня удивила тем, что я не только в ней не нашел для себя ничего нового, но, пожалуй, смог бы написать лучше».

В результате интенсивной работы преподавателями дисциплин, в которых мы на начало нашей авантюры были дилетантами (мы все по специальности были физики или радиофизики), к завершению учебной программы мы стали настоящими профи. Этому способствовало не только рассказы другим о том, что мы прочитали сами по нескольку раз, а также по возможности провели эксперименты на самих себе. А то, что слушатели, задавая нам каверзные вопросы, заставляли нас более глубоко проникать в сущность тех предметов, в которых мы себя наглейшим образом объявили новоиспеченными гуру.

Уже много позже, технология быстрого освоения нового, применяемая при оказании услуг нашим клиентам, стала включать в себя обязательный процесс «обучения себя через обучение других».

Если вы хотите не только пройти курс по ТМ, но и глубоко овладеть этой безусловно полезной сферой деятельности, начинайте подбирать для себя небольшую аудиторию, которая будет выступать для вас в качестве подопытных кроликов.

Хорошо знает предмет только один человек в классе – сам преподаватель.

Бит5

Переход на работу на кафедру экономики иняза с трудовой книжкой в 1994 году6.

Модель стартапа7

Как бы проверить гипотезу – «Если реализовать стратегию стартапа „для себя“8, вероятность успеха будет значительно выше»? Вопрос на много тысяч долларов.

А что, если в качестве экспериментальной площадки для проверки этой гипотезы использовать издание книги, где книга – продукт стартапа? Рискнем сделать это сначала гипотетически. Для чего сравним книгу как стартап (1) с классическим стартапом (2) и выпуском нового продукта сложившейся фирмой (3).

Для разработки стратегии любого объекта нужно выполнить анализ внешней среды и оценить потенциал самого объекта, после чего прогенерировать стратегические решения9 (в процессе SWOT-анализа).

Откуда следует, что для начала нужно представить модель объекта10.

1. Итак, начнем с новой книги (так как для нее я предполагаю рассмотреть условный пример по разработке стратегии). Книга, как стартап, включает в себя собственно продукт – книгу. У нее (у книги) есть свои сильные и слабые стороны. Предположим, для анализа я возьму свою написанную и уже изданную книгу «Русский менеджмент».

Вторым «слоем» модели этого стартапа будет сам автор книги. Я отмечал ранее, что издательства снижают риски, предпочитая инвестировать в книги известных авторов.



У каждого автора свои индивидуальные силы и слабости. Моя слабость – недостаточно известный автор.

Третий слой (уровень) модели – издательство. У него есть свои характеристики. В моем примере – это издательство Ридеро.ру (Издательские решения).

2. Применим эту трехуровневую модель к классическому стартапу.

В качестве такого я избираю книжное издательство РидероРу (далее просто Ридеро). Это, как следует из открытых источников, классический стартап с возможным выходом из стартапа его учредителей.

Проведем параллели —

Первый слой – (была книга) – проект Ридеро. По отрытым источникам выделим силы и слабости этого классического стартапа. Одна сильная сторона очевидна – книги выпускаются Ридеро настоящие со всеми атрибутами книги.

Второй слой – (у меня, в первом случае – про книгу, это был автор). Здесь – группа предпринимателей (или один предприниматель), запустивший Ридеро, со своими силами и слабостями (предпринимателя).

Третий слой – своеобразные «бизнес-ангелы» стартапа, то бишь инвесторы (Таковым для книги является издательство, либо настоящий «ангел» – знакомый, готовый расстаться со своими деньгами – на издание книги, но с надеждой получить прибыль). У Ридеро (по открытым источникам) – свои бизнес-ангелы со своими силами и слабостями.

3. Обращаемся к последнему объекту – запуску новых продуктов уже сложившейся фирмой.

Первый слой – сам продукт (например, туроператор речных круизов решил открыть новое направление – деловой центр на базе приобретенной для этого турбазы). У проекта есть свои силы и слабости (например, близкое расположение турбазы к городу).

Второй слой. У фирмы есть свой предпринимательский ресурс (по аналогии с автором в первом примере и предпринимателем в классическом стартапе). Имеются силы и слабости этого ресурса.

Загрузка...