Часть вторая Профессиональные навыки
01. Путь лидера: основные принципы
Ваш потенциал ограничен лишь вашими амбициями и способностями (см. рис. 1).
На минутку представим, что, раз уж вы купили эту книгу и дочитали до этих слов, вы действительно обладаете амбициями, необходимыми лидеру. Неамбициозные люди вряд ли станут читать эту книгу. Так что вы находитесь примерно в верхней половине матрицы. Можно также предположить, что вы талантливы. Остался только один вопрос: развиваете ли вы нужные таланты для эффективного лидерства?
Рис. 1. Матрица успешного лидерства
Школа совершенно не учит тем навыкам, которые нужны лидеру. В школе вы самостоятельно решаете навязанные вам задачи, как правило, с одним правильным, логически обоснованным ответом. Но в лидерской практике, если вы ждете, что вам поставят цели, а все решения будут рациональны, и найти их можно одному, вы вряд ли добьетесь успеха. Лидерство – это умение составлять план (формулировать задачи, а не принимать чужие цели), работать в мире, где процветает хитрость и расчет, и тесно сотрудничать с людьми. Школа не учит этому. Школы бизнеса пребывают в удручающем состоянии, так что тоже не справляются. А корпоративные тренинги представляют собой причудливое сочетание технического обучения, командообразующих мероприятий, выездов на природу и защиты окружающей среды.
На самом деле лидерству невозможно научиться. Прийти к нему помогут собственный опыт и наблюдения. Структурированный путь к лидерству представлен на рис. 2.
Рис. 2. Навыки и карьера лидера
Большинство начинает карьеру с изучения базовых технических навыков. В каждой профессии есть свои умения: бухгалтерия, право, IT, финансовый анализ, психология, операции на рынке трехстороннего РЕПО и т. д. Технические навыки позволяют заработать приличные деньги: футболисты премьер-лиги – высокооплачиваемые профессионалы, но они не лидеры.
Технические навыки – это ловушка. Многие воспринимают повышение как возможность взяться за более сложные технические проблемы, решить их и обойти конкурентов. Это не лидерство: лидерство требует умения организовать работу других людей, а не делать ее самому. Генеральный директор не может решать все проблемы компании – от зависшего компьютера до налоговой проверки.
Все лидеры развивают навыки межличностного общения: делегирование, мотивирование, влияние, решение конфликтов, тимбилдинг, постановка задач и управление изменениями. Любому будущему лидеру нужно стараться экспериментировать, учится ошибаться и совершенствоваться на раннем этапе карьеры, а не когда ему доверят компанию из 1000 человек. Работа в некоторых организациях помогает быстро развить навыки межличностного общения: армия, школа и многие предприятия сферы услуг, например, гостиницы, рестораны и клубы – уникальная тренировочная база для умения общаться с людьми.
Вы развиваете необходимые технические навыки (сделки с облигациями, бухгалтерия, право), чтобы стать специалистом или менеджером среднего звена?
Помимо этого вы учитесь организовывать работу людей: делегировать, обучать, решать конфликты, мотивировать, убеждать, продвигать свое видение, направлять и вести?
Это путь к лидерству.
Школа совершенно не учит навыкам, которые нужны лидеру.
02. Навигация в пути: карта
Думаю, вы уже знаете, что люди в разных организациях по-разному воспринимают лидерство. Добавьте к этому еще и разные уровни организации. Ситуация довольно запутанная, но выход есть. Как показывают исследования, на каждом уровне организации есть конкретные требования к лидеру – как он должен выглядеть и что он должен делать. Причем требования эти примерно одинаковые во всех отраслях и странах, с небольшими исключениями: в Японии умение говорить на английском языке считается ключевым требованием к лидеру. Если бы англичане тоже научились грамотно говорить по-английски, чепухи и ахинеи было бы намного меньше.
Взгляните на табл. 2. Она опирается на исследование, в ходе которого респондентам задали вопросы: «Какими качествами должны обладать лидеры?» и «Довольны ли они своими лидерами?» Здесь перечислены пять основных требований к хорошему лидеру на каждом уровне организации (процент удовлетворенности указан в скобках).
• Респонденты уверены, что лидером можно быть на любых должностях в организации: лидерство не прерогатива гендиректора. Для успеха нужно развивать и практиковать лидерские навыки уже на ранних этапах работы.
• Требования к лидерам меняются на каждом уровне. Это объясняет, почему некоторые люди показывают высокие результаты на одном уровне, но поднявшись чуть выше, они становятся жертвой высотной болезни. Нужно адаптироваться к новым правилам успеха на каждом уровне.
• Люди недовольны умением лидеров мотивировать: всего 37 % выражают удовлетворение по этому показателю.
• Требования относительно результативности лидеров-новичков низкие и в основном касаются поведения: трудолюбие, инициативность, надежность. Многие спотыкаются даже о такие незначительные препятствия.
• Больше всего разногласий наблюдается по таким критериям, как честность и последовательность. Лидер, получивший высокую оценку по этим пунктам и, следовательно, пользующийся доверием, получил высокий балл и по остальным критериям. И наоборот, если по этим критериям у него низкая оценка, то по остальным он тоже провалился.
Таблица 2. Основные требования к лидерам на всех уровнях
К счастью, не нужно быть сверхчеловеком, для того чтобы стать лидером. Требования довольно просты, хотя мало кто соответствует им. Ориентируйтесь на стандартные критерии, развивайтесь в этом направлении, и вы выделитесь на фоне своих коллег.
Не нужно быть сверхчеловеком, для того чтобы стать лидером.
03. Ваши правила успеха
Правила успеха и выживания варьируются в зависимости от организации и обстоятельств. Возьмем, к примеру, риск: это «хлеб насущный» для инвестирования и криптонит для госслужбы. В одном контексте невозможно выжить без риска, а в другом – риск смертельно опасен.
Предлагаю крайне важное и обманчиво сложное упражнение.
Каковы правила успеха в вашей организации?
Подсказка 1. Посмотрите на людей, которые получают повышение и большие бонусы. Что они делают? Формальные критерии оценки неважны, это всего лишь игрушки для развлечения HR.