С того дня Андрей стал жить в просторной комнате загородного дома, который, если не считать нескольких соседних особняков, был окружен первозданным ландшафтом, располагаясь одновременно лишь в нескольких километрах от ближайшего города. По приезде Андрей даже мимолетом не взглянул на убранство дома и сразу прошел в отведенную ему комнату на втором этаже. Впрочем, он всегда мог посмотреть, что происходит в главном зале, приоткрыв дверь: сам зал находился на первом этаже, но был в два света, и Андрей почти целиком видел центральное помещение коттеджа. В момент появления Андрея внутри комнаты была лишь пустота, заключенная меж бледно-оранжевыми обоями, ламинированным полом и белым потолком. В комнате было одно большое окно, во всю ее высоту. Оно выходило на ограждение, обозначавшее территорию, которая принадлежала хозяевам дома, за ним виднелось огромное, заросшее невысокой травой поле, на большом отдалении – непрерывная полоса густого леса. Андрею пообещали, что к вечеру его пространство будет полностью обустроено и он получит все материалы, необходимые для творчества. Ожидая, он стал перебирать в памяти произошедшее на берегу реки.
Мебель нанятые хозяевами работники принесли в течение нескольких часов: кровать, стул, тумбочку, небольшой шкаф и столик. Во второй половине дня Андрей получил еду и питье. Мольберт и холсты с красками доставили ему только вечером. В тот же час зашел младший из его недавних собеседников, Иннокентий, и спросил, когда будет готово первое полотно. Андрей ответил, что работа над первой картиной займет четыре дня. Иннокентий никак не прокомментировал названный срок, а лишь сообщил о планах уехать на все эти дни в город и назвал Андрея везунчиком: мол, главный заказчик не будет контролировать ход работы до ее завершения. Но Андрей – так представлялось ему – спокойно отнесся бы к присутствию в его комнате даже толпы самых непримиримых и остроязычных критиков искусства, к любому потоку едких замечаний в адрес незаконченной картины. Какое‑то значение будет иметь только финальный вердикт Иннокентия, который, впрочем, все равно не повлияет на его последующее настроение, а лишь укажет, надо ли будет Андрею остаться здесь или уйти. И первый, и второй вариант он был склонен принять не более как заурядный, статистический факт.
Когда, отужинав, хозяева уехали в город, вместе с Андреем в доме осталась только домработница. Она зашла к нему еще через час, чтобы узнать, не нуждается ли он в чем‑нибудь. Худощавая манерная женщина средних лет, своим видом гармонично сочетавшая расположенность к собеседнику и неусыпную строгость, сразу внушила Андрею доверие. Он не стал ни о чем ее просить. Домработница сказала, что он может обращаться к ней в любое время суток, просто постучав по двери комнаты.
Первую ночь на новом месте Андрей старался мысленно вырвать свой прежний художественный опыт из реалий всего остального прошлого: начать воспринимать старое обрывочное творчество так, словно в те разы, когда он брался за кисть, на него не оказывали никакого влияния происходившие с ним события и сказанные другими людьми слова. Как будто он генерировал идеи только на основе всеобщих знаний и представлений. Ему трудно было обращаться со своими воспоминаниями в таком духе. Раньше он был в основном неудачлив в написании картин, и 90 % начатых работ не довел до конца. Сейчас же он чувствовал в себе усилившуюся с прежних пор способность концентрировать мысли. Этого должно было хватать для успешной работы, однако пока недоставало для нужной ему перекройки памяти.
Незадолго до рассвета Андрей наконец взялся за работу. Для первой картины он решил ограничиться темной палитрой. Во-первых, Андрей не мог не напитаться вдохновением от царившей ночи, с которой жестокое неравновесие сил между жертвами и хищниками было слегка прикрыто. Во-вторых, он думал, что первая его работа для Иннокентия должна внушать зрителю томление по тайне, скрытой в содержании картины. Андрей предполагал, что подобного эффекта можно достигнуть с любой палитрой, но темная будет сильнее стимулировать мыслительный процесс будущего зрителя.
Первые отчетливые образы оформились на картине уже по наступлении утра: замысловато вырисованные воплощения разных стихий, они олицетворяли состояния, в которые впадает мир людей в разные важные для него времена. По задумке автора, мутные, размеренно текущие воды должны были символизировать безоглядное равнение на старину, разрозненные, едва отчетливые, синеватые огни – нарастающую жажду до самого решительного и отчаянного проявления силы, вздымающаяся крутыми обрывами голая земля – веру в абсолютную народную непоколебимость. Андрей изначально отстраивал композицию таким образом, чтобы ни одна часть картины не выделялась относительно остальных, ни одна не выглядела бы просто фоном. Земля горит, огонь выжигает землю – никакая из этих характеристик не должна была казаться уместнее другой. Он поместил на холст идейную основу произведения, теперь Андрею предстояла кропотливая прорисовка деталей, и для нее он выбрал несколько более размеренный темп работы.
После обеда Андрей не сразу вернулся к картине. Он стал думать про дом, в котором жил со вчерашнего дня. Его воображение невольно выстраивало общий внутренний облик особняка предельно упорядоченным и чистым. Не последнюю роль в этом сыграло впечатление, которое произвела на него домработница. Когда она приносила ему еду, выполняя, по сути, обязанности служанки, в глаза в первую очередь бросались выказываемые ею степенность и покровительство. Нетрудно было предположить, что она ничего не упускает из виду. После по доносившимся с первого этажа звукам Андрей пытался понять, чем занимается домработница именно сейчас. Час или около того она прибирала, потом готовила еду, потом на непродолжительное время как будто спустилась в подвал. Андрей думал позвать ее, задать несколько вопросов – о доме, об отношении к своему занятию, о нанявшей ее семье, – но, услышав, как она в телефонном разговоре жалуется кому‑то на хронический недосып, решил вернуться к холсту.
На новой стадии работы Андрей уже с точностью до последнего мазка мог представить, как будет выглядеть окончательный результат. Оставалось только сделать эти мазки. Раньше с ним уже происходило подобное. В такие моменты ему становилось скучно его творчество, что и было одной из главных причин, почему он не заканчивал многие свои картины. Но теперь сам рабочий процесс давался Андрею во много раз проще, и он мог позволить себе распылить внимание, параллельно занять свой ум чем‑нибудь еще. Он стал думать, какое теперь значение для него примут даты календаря. Через некоторое число дней он должен будет стать на год старше, через некоторое число дней наступит осень, через некоторое время он сможет отметить месяц, два, три с момента полной смены парадигмы своей жизни. Андрей подозревал: вскоре и то, какой именно сейчас день недели, какой сейчас месяц, перестанет иметь для него значение. Значение будет иметь только характер времени, смену которого – чего ему по-настоящему хотелось – он впоследствии сможет читать наперед настолько же легко, насколько легко наперед по календарю читается смена дат.
Вечером приехал старший из вчерашних собеседников, Тимофей. Он сразу поднялся к Андрею, стал смотреть на пока не готовую картину.
Т.: Ты отлично справляешься. Сын оценит.
А.: То есть пазл складывается.
Т.: Ты учился изобразительному искусству профессионально?
А.: Нет. Прошел несколько неполных курсов у разных мастеров. С большим разбросом во времени.
Т.: Мой сын как будто более серьезно относился к процессу обучения. Но все равно он много слабее тебя.
А.: Я вижу, он верен своей цели.
Т.: Все‑таки на него повлиял мой пример. Я пришел к настоящему успеху лишь несколько лет назад. Бóльшую часть времени моя семья была просто обеспеченной, а не богатой.
А.: Много тебе пришлось сделать, чтобы разбогатеть?
Т.: Я очень много работал, в том числе и над собой. Среди прочего – поддерживал деловые связи с людьми, которых не переносил на дух. Не скрою, что иногда плел интриги.
А.: Что при этом правило тобой? Ты только и думал, чтобы увеличить свой доход настолько, насколько это возможно, пренебрегая любыми принципами?
Т.: Я просто видел возможность добиться успеха и делал все, чтобы не упустить свой шанс.
А.: Сколькими людьми и сколькими ресурсами ты управляешь теперь?
Т.: Скажу так: немалыми.
А.: Уверен, что ты лучший, кто мог бы справиться с управлением этим количеством людей и ресурсов? Нет ли такого, что ты в своей погоне за наживой занял в обществе роль, для которой, может, не предназначен? Ты отвечаешь за большое количество людей и активов. Как ты сам оцениваешь, насколько верно поступаешь с ними?
Т.: Судя по вопросам, ты ушел от общества по причине глубоко оскорбленного чувства справедливости.
А.: Не обо мне сейчас разговор. Но что касается оскорбленного чувства справедливости, ты не зря упомянул его, хотя я предпочел бы другие формулировки. Знаешь, меня с какого‑то момента стали ужасать действия человека, продиктованные преимущественно его природой, готовностью действовать хищнически среди цивилизованных людей, пусть даже в рамках некой продуктивной деятельности. Твоя борьба за успех из того же разряда, я предполагаю. Я могу привести аналогию на языке, который будет понятен почти любому человеку, – на языке отношений между мужчиной и женщиной. Успешного человека не на своем месте можно сравнить с мужчиной, которого очень сильно влечет к некой прекрасной особе, но у которого при этом личностно с ней очень мало общего. Чтобы добиться объекта вожделения, он может пойти и на самые подлые поступки, в том числе скомпрометировать спутника желаемой им женщины, который по-настоящему сочетается с ней. В результате одно сильное проявление примитивного инстинкта приводит к тому, что рядом оказываются мужчина и женщина, которым не о чем говорить друг с другом, которые не понимают, какого поведения партнер ожидает от него или от нее, которые наверняка окажутся неспособны к благотворному совместному воспитанию детей. И такой союз может долго продержаться, хотя не будет способствовать ничьему счастью. Похоже на ситуацию человека, который волею инстинкта рвется к власти. А действительно ли это тот человек, которому надлежит управлять другими? Верные ли решения он будет принимать, находясь на вершине иерархии? Так выходит, что власть не всегда оказывается в руках людей, наиболее компетентных в вопросах управления. Бывает, отношения начальник – подчиненный формируются между людьми на основе только особенностей их характеров, не более того. Например, один менее восприимчив к неблагожелательной обстановке в коллективе, другого такая обстановка, наоборот, демотивирует, хотя сам по себе второй намного более расчетлив и эффективен, чем первый, но непоколебимая воля первого позволяет ему выглядеть в разы выгоднее на фоне второго, который не отличается такой сильной невосприимчивостью. Окружающие видят это и решают, что первый имеет намного бóльшую расположенность к карьерному развитию, он получает все больше и больше управляющих полномочий. А по сути, разрыв между первым и вторым обусловлен лишь особенностями их характеров. Помести их в нормальные условия – и второй раскроется как намного более сильный профессионал. И такого рода примеров – огромное количество. Встречаются коллективы, в которых в лидеры выбиваются люди, просто способные грамотно улавливать настроения руководства, не умея при этом правильно отстраивать процессы. Однако не должны ли мы считать, что это личное дело каждого – его продвижение наверх? Если человек хочет успеха, пусть работает над собой, вписывается в конъюнктуру, а если не может, пусть спокойно относится к успехам более проворных людей, чем он. Так ведь нет. С точки зрения общего успеха это бессмысленно. Коллектив должен давать своим сотрудникам наилучшие условия, чтобы каждый мог раскрыться максимально. Но какая должна быть политика по отношению к людям с преувеличенной волей к власти? Их амбиции тоже как будто помогают общему делу. Вот только без вовремя полученных знаний они лишь наломают дров.
Т.: Ладно, мы, как ты говоришь, люди с преувеличенной волей к власти, используем недостатки этого общества, чтобы выбить себе более теплое место. Мы должны ждать, пока общество станет более совершенным, или что? Уступать людям более умным, но не имеющим достаточной хватки? Этим мы не нанесем ли большего вреда?
А.: Я не говорю, что нужно уступать кому‑то. Нужно улучшать качество отношений внутри коллективов ради построения лучших схем взаимодействия между его участниками. Начинать нужно с осознания того, какие реакции твоей психики на окружающую действительность ближе к проявлению голого инстинкта, а какие на самом деле определяют тебя как человека, строящего прогресс. Есть негативные черты характера, которые мы по праву осуждаем: зависть или жадность, но есть такие, которые большинству кажутся более чем приемлемыми, но, по сути, таковыми не являются. Готовность объединяться под громкими, но пустыми лозунгами – много людей ведутся на это, но часто такие лозунги глубоко обманчивы. Привычка оглядываться на обладание человеком престижными вещами и исходя из этого смотреть на него как на более или менее достойного представителя коллектива, привычка уважать грубую силу, в конце концов, – все это не дает объединению людей оптимально распределять роли, следовать субординациям, правильным именно с точки зрения общего успеха.
Т.: Может быть. Но рано или поздно мы придем к лучшему взаимодействию между нами. Какой смысл страдать из-за того, что мы только на пути к идеалу? Кто‑то из людей, кто путешествовал в прошлом на повозках, вполне мог предполагать, что когда‑нибудь повозки будут снабжаться механизмами, которые дадут им самодвижущую силу, а дороги станут гладкими, как стол, и вот тогда путешествия перестанут быть долгими и утомительными. И что, они должны были вовсю горевать, что этих технических усовершенствований даже еще на горизонте не видно, и поэтому вообще отказываться от путешествий, хотя путешествия могли быть неотъемлемой частью их профессии? Нужно бороться в рамках существующей реальности, а не страдать из-за каждого изъяна системы.
А.: Прогресс нам отнюдь не гарантирован. Мы рискуем все оставшиеся нам века флуктуировать вокруг одного невысокого уровня развития, если не начнем называть своими недостатками то, что ими действительно является. За реальность такой плачевной перспективы говорит вот что еще. На человеческое поведение влияют как стимулы к действию, так и тормозящие факторы, призванные помогать нам экономить свое время и силы. Например, отдельные моменты взаимоотношений с другими людьми могут побудить человека к расслабленному, безынициативному поведению. Видя, что перед ним раболепствуют, видя, что можно как угодно понукать другими людьми, он может и перестать задумываться о самосовершенствовании – если видит, что и без того обладает превосходством над окружающими. Но, сам понимаешь, делать вывод о собственном превосходстве на основании того, что перед тобой ходят на цыпочках, – это отдает инфантильностью. Однако в том‑то и заключается проблема, что значительная часть наших реакций на действительность есть, по сути, проявление автоматизмов, в которых мы не отдаем себе отчет. Порой сомнительное суждение или действие не выглядят предосудительными по той причине, что полностью отвечают ожиданиям на бессознательном уровне, хотя при критичной оценке будут абсолютной дикостью. Вот подчиненный подносит начальнику кофе. Для кого‑то это нормально. Кто‑то восхитится человеком, которому подает кофе его подчиненный. Но на самом деле это не признак здорового коллектива. Этот ритуал может отвлечь от запроса на профессионализм. Руководитель, который тешит эго таким образом, менее расположен к мыслям о совершенствовании коллектива: зачем ему что‑то менять, если он и так чувствует себя по-царски. Пример с кофе – только пример, и довольно грубый. Чувствовать себя по-царски руководитель может и благодаря тонкому подхалимажу подчиненных, лояльным ему, удобным людям, обширному кумовству в компании, которое наверняка исключит острые конфликты внутри коллектива. И при этом компания может быть вполне успешной. Какие у ее руководителя будут стимулы к совершенствованию взаимоотношений между подчиненными, между ними и собой? Никаких. Вот тебе обоснование, что никакого прогресса может и не быть.
Т.: Признаю, твои аргументы достаточно убедительны. Я сам часто вижу, как некоторые руководители впадают в упоение своим превосходством. Но это никогда не будет эффективной моделью поведения. Их будут подсиживать снизу. Философия поведения руководителя будет основана на представлении, что это пагубный моветон – извлекать дешевые удовольствия из своего высокого положения.
А.: Снова привнесу долю скептицизма. Наши автоматические реакции на действительность мы расцениваем обычно как само собой разумеющееся и не отдаем отчета в том, что за ними стоит. Наверняка еще долго все привилегии, которые дает человеку высокое положение, будут восприниматься как неотъемлемая составляющая власти, а не как отвлекающий фактор в деле совершенствования связей внутри коллектива. Мало иметь стимул к развитию, нужно понимать, каковы критерии этого развития. И часто мы не особенно дальновидны в определении этих критериев. Если не будешь возражать, я рассмотрю эту проблему на твоем примере. Скажи, твоя работа подразумевает регулярное участие в совещаниях?
Т.: Определенно, этого не избежать.
А.: Ты испытываешь удовлетворение, когда удается заткнуть кого‑то за пояс во время важного совещания? Бывало ли так, что это и было желанным для тебя результатом работы над собой – то, что ты смог, например, одержать над кем‑то верх благодаря новому, недавно полученному знанию или недавно освоенному приему ведения переговоров?
Т.: Допустим. Что дальше?
А.: Иными словами, это сигнал: ты на верном пути. И что при этом результаты совещания обязательно будут позитивны.
Т.: Конечно.
А.: Многие люди с большими полномочиями так же, как ты – высоко или низко, – оценивают свои действия по непосредственному эффекту, который эти действия производят. На первый взгляд, ничего плохого. Но действительно ли от этого выигрывает компания – большой вопрос. Если ты доволен тем, как влияешь на окружающих, обязательно ли действия, которые привели к такому эффекту, еще и принесут пользу общему делу? Нет. Ты можешь бежать со своим соперником наперегонки и радоваться, что сумел опередить его, но вы оба можете не осознавать, что бежите к желанной цели не по самой короткой дороге. Увлечение борьбой часто ослепляет. Кто‑то вообще проигрывает, несмотря на потраченные усилия, кто‑то если и не проигрывает, то добивается намного меньшего, чем мог бы.
Т.: Мне кажется, ты уже и не предостерегаешь, что мы можем никогда не вернуться на путь прогресса в отношениях между людьми, а говоришь, что он в принципе недостижим. Так давай свыкнемся с этим. При нынешнем уровне человеческих способностей тоже возможно добиваться большого успеха. Посмотри хотя бы на меня. Я организовал много рабочих мест, в моей компании хорошие зарплаты. У сотрудников хватает денег, чтобы благополучно растить детей, хватает денег на путешествия, на машины и недвижимость. Если другие станут брать с меня пример, наверняка будут достигать не меньшего. А я еще не самый талантливый управленец…
А.: Я хотел вселить в тебя уверенность, что нужно улучшать взаимоотношения между тобой и людьми, между самими людьми, а взамен лишь отвратил от этого. Видимо, ты понял это так: для такой работы придется переступить через себя, а не ждать, что все сложится само собой с течением времени. Но будет неверно сдаваться так сразу. Понятно, для развития, о котором я говорю, людям понадобится сильная мотивация.
Т.: Вот именно. Давай-ка спроецируем твои рассуждения о руководителе, которого расслабляет его высокое положение, на обычных людей. Уровень зарплат в моей фирме достаточно высокий. Кто хочет зарабатывать больше – ничто не мешает ему развивать свою карьеру, и никакого приобщения к более качественной системе взаимоотношений не нужно: достаточно овладеть новыми компетенциями, стать более инициативным. Иными словами: если человек видит, что он может стать успешным, не приближая к идеалу взаимодействие с членами коллектива, он и не пойдет на это.
А.: Поэтому модели взаимоотношений между людьми должны идти от людей, ответственных за результат работы. Почему бы не задуматься об этом, когда будешь думать, как переплюнуть конкурентов? Почему не задуматься, как распределить роли внутри коллектива более справедливо, независимо от сиюминутных субъективных оценок, пустых обещаний, корыстных сговоров?
Т.: Говоря так, ты призываешь меня зайти на территорию человеческой природы. А как обычный человек – а вообще‑то я обычный человек – может претендовать на то, чтобы перевоспитывать других людей? И, в конце концов, каждый работающий – не только мой сотрудник, но и, например, отец семейства, чей‑то сын или дочь, чей‑то друг.
А.: Странное оправдание. Разве плохо будет для личного окружения этого человека, если он научится быть частью более совершенной системы, что его вклад в работу этой системы будет делать ее более совершенной? Если ты подтолкнешь его к такому изменению – разве это можно расценить как нежелательное посягательство на качество его жизни, взаимоотношения с близкими людьми? Что с ним произойдет в личной жизни – это будет вне твоего контроля, и далеко не факт, что его ценности как друга и семьянина претерпят изменения в том же духе, что и ценности как сотрудника твоей компании. Но сейчас мы говорим только в контексте улучшения эффективности твоей компании. Опять‑таки, твоя компания – это часть системы, которая тоже выстроена не на самых справедливых принципах. Эти принципы позволяют жаждущим успеха людям накапливать капитал, играя интересами других людей, подчиненных и потребителей.
Т.: Ладно уж тебе, утопист упрямый. Теперь я лучше понимаю, почему ты решил так изменить свою жизнь, уйти в затворничество. Тебе иначе невозможно было бы культивировать такое мировоззрение: реальная жизнь преподносит слишком много контраргументов.
А.: Попробуй хотя бы иногда мыслить, как я. Может, увидишь, что такое мировоззрение вполне жизнеспособно и без того, чтобы отстраняться от мира.
Т.: Я не знаю. Столько насущных проблем нужно решить в самом обозримом будущем…
А.: А я дам еще один довод в пользу моих взглядов. Ты говоришь, что твоя компания успешна. Но ведь всегда существует риск, что неудачное стечение обстоятельств отрицательно скажется на ее делах. Тебе не хотелось бы иметь определенный запас прочности на такой случай? Справедливые отношения внутри коллектива – хороший способ увеличить его запас прочности. Ощущение, что все сотрудники могут смело полагаться друг на друга, – именно тот случай и есть.
Т.: На словах можно сколько угодно строить идеальные миры. Я, знаешь, и без того работаю на пределе, чтобы вдобавок заботиться еще и о ментальном совершенствовании коллектива. Как бы цинично это ни звучало. Я и сам, если меньше стану потворствовать своим простейшим чувствам и привязанностям, просто не смогу работать в таком напряжении. У меня есть заместитель. Он часто говорит не то, что следовало бы, и мне впору понизить его – но тогда он точно уволится, а без его умения разрядить обстановку одной-двумя меткими фразами мне точно станет труднее работать. Если однажды я потерплю фиаско, не сумев превозмочь самые простые черты своей личности, у меня не будет претензий к самому себе: я действительно сделал все возможное, чтобы выпестовать из себя дальновидного менеджера.
А.: Все‑таки не останавливайся на достигнутом.
Т.: Нет, я стану внимательнее к своим сотрудникам. Думаю, проведу несколько опросов, чтобы лучше понимать их настроения. А ты продолжай пока малевать. Смотрю, тебе еще нужно постараться, чтобы завершить работу. Мне пора идти. Если успешно пройдешь испытание, еще не раз увидимся.
Тимофей ушел. Андрей снова притронулся к пока своему творению.