Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности - читать онлайн

1.1. Философия управления стоимостью

В экономической практике существует широкий спектр возможных целевых установок для формирования стратегии и тактики управления компанией. Наиболее часто можно встретить следующие варианты целей: максимизация прибыли/дивидендов, максимизация рентабельности, максимизация объемов/темпов роста продаж/доли рынка, оптимизация издержек. Повышение рыночной капитализации (стоимости) компании – лишь одна из возможных целей. В настоящем разделе мы попробуем выяснить, можно ли считать эту цель наиболее универсальной, всегда ли она должна доминировать над всеми остальными возможными целями.

Следует подчеркнуть, что перечисленные выше целевые установки часто являются альтернативными, то есть взаимно исключают друг друга. В этом случае говорят о так называемом «конфликте целей». Подобный конфликт нередко выражается в форме дилеммы: что максимизировать – прибыль или рентабельность, наращивать долю рынка или снижать уровень издержек и так далее.

Выбор правильной целевой установки функционирования компании играет ключевую роль для достижения успеха. Поэтому важно понимать, для какой экономической ситуации какая цель наиболее адекватна. Так, например, стратегия оптимизации издержек наиболее целесообразна в тех случаях, когда бизнес компании вышел на стационарную траекторию развития, и задача менеджмента состоит в том, чтобы отшлифовывать экономическую эффективность его функционирования в рамках существующих объемов, типов продукции, доли на рынке, цен и т. п. При этом особую оговорку следует сделать применительно к компаниям, занимающимся видами деятельности с регулируемым ценообразованием (здесь речь идет, в основном, о естественно-монопольных отраслях: электроэнергетика, железнодорожный транспорт, связь и другие). Поскольку в России в основе формирования тарифов до сих пор лежит принцип «затраты плюс», то компании-производители естественно-монопольных услуг, как правило, не только не имеют экономических стимулов к оптимизации издержек, но, напротив, заинтересованы в завышении своих затрат с целью обоснования перед соответствующим государственным регулирующим органом необходимости максимального повышения уровня тарифа.

Ориентация на максимальное наращивание объемов продаж и/или занимаемой доли рынка часто уместна для сравнительно молодых компаний или проектов, а также в случае выхода давно существующей компании со своим продуктом на новый региональный рынок. Обратим внимание на то, что в зависимости от выбора ключевой цели формируются так называемые «частные» стратегии – маркетинговая, инвестиционная, финансовая и т. п. Так, например, ценовая политика как часть маркетинговой стратегии во многом определяется тем, как менеджмент компании разрешит дилемму: «максимизация прибыли или захват максимальной доли на рынке». В случае предпочтения в пользу прибыли, ценовая стратегия должна следовать принципу «снятия сливок» (skimming pricing), когда выход на рынок осуществляется с относительно высокой ценой, в достаточной степени покрывающей издержки; со временем, когда удельные издержки падают в силу накопления опыта, эффекта масштаба и других аналогичных факторов, цена может быть снижена для привлечения к продукту все более широкой целевой группы клиентов. В случае если для компании более важно как можно быстрее захватить рынок, чем постоянно оставаться в зоне безубыточности, применятся стратегия ценового проникновения (penetration pricing), когда ставится качественно более низкая, чем у конкурентов, цена, сразу привлекающая к новому продукту максимально широкий круг потребителей. При этом компания в кратчайшие сроки занимает существенную долю на рынке, в течение некоторого периода времени обеспечивает «привыкание» клиентов к своему продукту и затем начинает постепенно повышать цену, рассчитывая на то, что «привыкшие» клиенты уже не захотят переориентироваться на другого производителя.

Исходя из вышеизложенных рассуждений, возникает вопрос: «Возможен ли такой целевой критерий, который был бы верен для любой экономической ситуации и для любого типа бизнеса, и, если «да», то не является ли таким универсальным критерием максимизация стоимости компании?»

Рассмотрение данного вопроса имеет особый смысл в контексте российской экономической действительности, поскольку в нашей стране до сих пор большая часть экономики работает по так называемым «финансовым схемам». В то же время финансовый рынок категорически не приемлет «схемных» доходов, поскольку публичная компания (акции которой котируются на биржевых площадках) обязана быть прозрачной. Точнее говоря, рыночная капитализация компании составит столько, сколько составляет ее прозрачная часть.

Таким образом, в современных российских экономических условиях возникает дилемма: преследовать цель максимального наращивания рыночной капитализации компании, отказываясь от «схемных» доходов, которые все равно нигде нельзя будет показать в явном виде, или строить бизнес, ориентируясь на максимизацию cash flow, вне зависимости от того, какая часть из него является «серой».

Проиллюстрируем данную дилемму на примере.

Рисунок 1. Выбор конфигурации для цепочки создания стоимости

В конечном итоге, ключевая разница между стратегией, ориентированной на максимизацию денежного потока (на максимизацию внутренней стоимости), и стратегией максимизации стоимости (рыночной стоимости) состоит в том, что в первом случае достаточно добиться фактического наращивания денежного потока, а во втором случае требуется показать этот денежный поток рынку и добиться его адекватной оценки. Приведенный пример является хорошей иллюстрацией того, что иметь высокий денежный поток от бизнеса и убедить рынок или даже хотя бы одного конкретного инвестора в том, что ты его имеешь – далеко не одно и то же. Именно эта разница лежит в основе дилеммы: капитализация или денежный поток.

В случае если компания собирается стать публичной (идти на IPO) или уже является публичной, то, в большинстве случаев, максимизация стоимости – ее главная и универсальная стратегическая цель.

В случае если компания не собирается становиться публичной, и ее главный акционер сам управляет и еще долго будет управлять ее оперативной деятельностью, то максимизацию стоимости совсем не обязательно рассматривать в качестве доминирующей стратегической цели. В такой ситуации, как было показано в CASE2, иногда более целесообразно преследовать отличные от капитализации бизнеса цели, например максимизацию денежного потока и/или возврата на вложенные средства.

Наиболее неоднозначным является случай, когда компания не собирается на IPO, но ее менеджмент и хозяева – разные люди. Здесь следует вернуться к рассуждениям о роли VBM (англ. value based management, VBM), с точки зрения повышения экономической безопасности для акционера, а также о возможном конфликте между акционером (-ами) и менеджментом. Если акционер полностью доверяет своему менеджменту, то можно идти по тому же пути, что и в случае непосредственного управления акционером текущей деятельности компании, то есть стремиться к максимальному денежному потоку, не обращая внимания на то, какая доля в нем приходится на «схемы». Однако в этом случае у менеджмента возникает большой соблазн (особенно, если речь идет о крупной компании) приватизировать часть этих «схемных» доходов, минуя акционера. Для минимизации такого риска следует вводить VBM даже при отсутствии планов выхода на IPO. В западной теории управления предприятием существует классификация стэйкхолдеров по критерию «внешние – внутренние». Внутренними стэйкхолдерами являются, как правило, только высшие менеджеры компании. Данные управленческого учета, отражающие реальную картину функционирования бизнеса, доступны только внутренним стэйкхолдерам и закрыты от внешних. Данные бухгалтерского учета являются публичными и раскрываются всем стэйкхолдерам. Ключевым вопросом при выборе между стратегией, ориентированной на стоимость, и иными стратегическими целями является вопрос: «К стэйкхолдерам какой категории в большей степени относится акционер – к внешним или к внутренним?» По мере того, как вследствие роста компании и/или вследствие иных причин акционер удаляется от непосредственного управления своим бизнесом, растет целесообразность повышения прозрачности функционирования бизнеса и установления максимизации стоимости в качестве главной стратегической цели (см. рис. ниже).

Рисунок 2. Зависимость целесообразности VBM от размеров и модели

Управление компанией, ориентированное на повышение ее стоимости (англ. value based management, VBM), уходит своими корнями в экономику Соединенных Штатов Америки, где в 80-е годы XX века стали заметно учащаться случаи так называемого недружественного поглощения или «корпоративного рейдерства». Суть данного явления заключается в несправедливом, часто насильственном захвате той или иной компании-жертвы компанией-агрессором («корпоративным рейдером»). При этом всегда имеет место существенное занижение цены покупки компании по сравнению с ее адекватной рыночной стоимостью, которое и составляет главную статью дохода рейдера.

Технологии корпоративного рейдерства чрезвычайно разнообразны и могут являться темой отдельной книги. В настоящей работе мы не ставим перед собой цель подробно рассмотреть и описать способы захвата компаний, применяемые рейдерами, но отметим, что именно стремление менеджмента компаний к построению эффективной защиты от недружественных поглощений и привело, в конечном итоге, к тому, что VBM занял ведущее положение среди концепций менеджмента.

С момента начала радикальных рыночных реформ и до настоящего времени в России также наблюдается высокая активность в сфере недружественных поглощений. Поэтому для большинства руководителей российских компаний, особенно на уровне среднего бизнеса, на наш взгляд, чрезвычайно полезной может стать информация о том, как с помощью VBM можно защитить свою компанию от проблемы рейдерства.

Суть VBM как защитного механизма против рейдерства состоит в том, что при управлении компанией преследуется цель формирования ее адекватной рыночной стоимости, т. е. сокращения (в идеальном случае – устранения) «зазора» между реальной стоимостью компании, основанной на ее фактически располагаемом имуществе и эффективности ее финансово-хозяйственной деятельности, и оценочной стоимостью, на которую ориентируются акционеры, рынок и потенциальные покупатели и инвесторы.

Помимо защиты от недобросовестных поглощений VBM также открывает широкие возможности по развитию компании, поскольку способствует повышению эффективности процесса привлечения инвестиционного капитала. Даже в случае, когда речь не идет об угрозе преднамеренного рейдерства, и акционерам, и высшему менеджменту компании важно точно знать, сколько реально стоит их бизнес, потому что в противном случае велика вероятность негативных финансово-экономических последствий.

Для компаний, котирующихся на бирже, такие последствия могут выражаться либо в недостаточном привлечении финансовых средств (при заниженной стоимости акций), либо в опасности дефолта вследствие «перегревания» котировок (при завышенной стоимости акций).

Если компания не котируется на биржевых площадках, это не освобождает ее от проблем, связанных с адекватной оценкой своей стоимости, поскольку привлечение капитала, как в форме продажи доли участия, так и в форме получения заемных средств, будет настолько эффективным, насколько адекватно сформирована стоимость компании.

Рассмотрим небольшой пример, иллюстрирующий наш тезис о важности подхода VBM для компаний, не котирующихся на бирже.

Итак, на примере рассмотренного выше кейса можно заключить, что недостаточное внимание к вопросам формирования стоимости компании может на определенном этапе сыграть негативную роль с точки зрения возможностей дальнейшего развития.

Таким образом, VBM является не только способом защиты компании от угрозы недружественного поглощения, но также основой развития бизнеса в современной экономической реальности.

Наряду с рассмотренными функциями обеспечения экономической безопасности и развития использование VBM способствует росту эффективности функционирования компании.

Большинство современных методов повышения эффективности бизнеса, в том числе реинжиниринг бизнес-процессов, сориентированы на методологию VBM (см. раздел 7.2).

Затрагивая вопрос об эффективности, следует сразу сделать ряд уточнений. Во-первых, современный взгляд на фирму предполагает выделение нескольких групп лиц, по-разному заинтересованных в ее деятельности. Их принято называть «стэйкхолдерами». Это акционеры, менеджеры, сотрудники компании, основные контрагенты, государство и другие. С точки зрения каждой из вышеперечисленных групп, эффективность работы компании будет интерпретироваться по-разному.

Особенно серьезным бывает конфликт интересов между высшим менеджментом и главными акционерами. В ситуации, когда акционеры не принимают непосредственного участия в текущем управлении компанией, часто возникает информационная асимметрия между ними и менеджментом. Именно на основе такой асимметрии у менеджеров появляются возможности манипулировать бизнес-процессами в своих интересах – с целью экспроприации части финансового потока у акционеров посредством использования различных финансово-хозяйственных схем.

Концепция управления, ориентированная на стоимость, позволяет (при правильном применении) с высокой точностью оценить вклад каждого топ-менеджера в годовой результат. Измерение годового результата, в соответствии с подходом VBM, производится с помощью одного из показателей, характеризующих прирост стоимости бизнеса за отчетный период. Чаще всего в роли такого показателя выступает экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA).

1.2. Концепции управления стоимостью

1.2.1. Концепция Раппапорта (SHV-концепция)

Концепция стоимости для акционера (share holder value, SHV) была разработана Раппапортом в середине 80-х годов 20-го столетия. Под стоимостью для акционера в данной концепции понимается разность между стоимостью компании и рыночной стоимостью заемного капитала.

Таким образом, расчет стоимости для акционера (SHV) осуществляется на после осуществления оценки стоимости компании:

Стоимость компании может быть получена путем дисконтирования будущих чистых денежных потоков по средневзвешенной стоимости капитала. Более подробное описание методов оценки стоимости компаний и/или проектов приведено в главе 3.

Для определения стоимости собственного капитала Раппапорт предлагает использовать модель САРМ (Capital Asset Pricing Model) или модель АРТ (Arbitrage Pricing Theory).

Оба подхода помогают инвестору определить уровень требований по размеру рентабельности капитала с учетом систематического риска, под которым подразумевается та часть волотильности будущего прироста стоимости актива, которую нельзя элиминировать (исключить) посредством диверсификации портфеля. Если, например, существует возможность конъюнктурных колебаний, такой риск можно назвать систематическим, потому что любые альтернативные инвестиции подвержены в той или иной степени данному риску.

В рамках модели CAPM ожидаемая акционерами рентабельность вложений рассчитывается следующим образом:

где:

R1 – ожидаемая рентабельность инвестиции «1»,

i – безрисковая ставка процента,

μ(rM) – ожидаемая рентабельность рыночного портфеля,

β1 – β-фактор инвестиции «1», то есть соотношение изменения стоимости инвестиции «1» к изменению рыночного портфеля. Например, предприятия энергетического сектора менее подвержены колебанию, чем рынок в среднем, поэтому их β-фактор будет меньше единицы. В то же время производители инвестиционных товаров более зависимы от конъюнктурных изменений, их систематический риск выше среднерыночного, следовательно, соответствующий β-фактор будет больше единицы.

Под чистым денежным потоком в данной концепции подразумевается часть положительного сальдо поступлений/выплат денежных средств, которая распределяется среди владельцев собственного и заемного капитала, то есть не идет на уплату налогов и не инвестируется в развитие предприятия. Такие денежные потоки рассчитываются на определенный плановый период. При расчете стоимости после планового периода (терминальной стоимости или стоимость реверсии как еще ее называют) исходят из предпосылки, что предприятие не ликвидируется, а, наоборот, продолжает приносить положительные денежные потоки и по завершении планового периода. Для упрощения принято считать, что денежные потоки после периода планирования будут постоянными. Тогда терминальная стоимость рассчитывается по следующей формуле:

Более подробно различные способы расчета терминальной стоимости, определения ставки дисконтирования и денежного потока рассматриваются в главе 3.

1.2.2. Концепция Штерна/Стюарта (EVA-концепция)

EVA-концепция – это концепция, интерпретирующая понятие прибыли в экономическом, а не в бухгалтерском смысле слова, то есть с учетом альтернативных издержек, оценочный уровень которых зависит от ожиданий акционера. Таким образом, EVA представляет собой произведение величины вложенного (инвестированного) капитала на разность между нормой возврата на вложенный капитал и ценой капитала.

NOPLAT – Net Operating Profit Loses After Taxes (чистая операционная прибыль после уплаты налогов), рассчитывается как годовой финансовый результат компании после уплаты налогов и до расходов на финансовую деятельность. При расчете расходов на финансовую деятельность все кредиторы рассматриваются гомогенно, независимо от того, идет ли речь о выплатах процентов по заемным средствам или о «виртуальной» (расчетной) цене собственного капитала. При этом элиминируется налоговое преимущество по заемному капиталу (налоговая премия), возникающее на практике вследствие включения процентных выплат в себестоимость (т. е. уменьшения налогооблагаемой прибыли на эту величину).

Цена капитала также как и в концепции Раппапорта определяется как средневзвешенная цена собственного и заемного капитала. Для оценки цены собственного капитала принято использовать (также как и в концепции Раппапорта) модель САРМ.

В соответствии с EVA-концепцией стоимость компании прирастает в том случае, если показатель EVA принимает положительное значение, то есть когда ожидаемая рентабельность капитала выше средней цены капитала.

Экономическая прибыль – важный показатель, потому что объединяет размер компании и рентабельность инвестированного капитала. Зачастую компании уделяют внимание лишь одному фактору, чаще всего размеру. Но если компания большая, ее инвестированный капитал значителен по размеру, а рентабельность инвестиций ниже затрат на капитал, то такая стратегия может привести к уничтожению стоимости. Экономическая прибыль позволяет анализировать деятельность бизнеса, но она не отражает стоимость компании, поскольку стоимость компании отражает ожидания инвесторов и акционеров, а экономическая прибыль показывает ситуацию в настоящем времени.

Подробнее мы вернемся к этому вопросу в главе 2.

1.2.3. Концепция Бостонской консультационной группы (CFROI-концепция)

Концепция, разработанная Бостонской консультационной группой, базируется на известном из инвестиционного анализа методе внутренней нормы доходности (ВНД). С помощью CFROI рассчитывают ставку дисконтирования таким образом, чтобы сумма всех продисконтированных чистых денежных потоков равнялась бы первоначальным инвестиционным выплатам, то есть чистая приведенная стоимость была бы равна нулю. Такая ставка дисконтирования (равная ВНД) считается максимально допустимой для компании. В случае если реальная ставка дисконтирования превышает ВНД, проект признается неэффективным.

Для получения CFROI необходимо знать величину брутто денежных потоков, брутто-инвестиции, срок использования активов и величину активов, не подлежащих амортизации.

Базис для брутто денежных потоков (BCF) – «очищенная» от инфляции прибыль после уплаты налогов и до уплаты процентов за вычетом амортизации и арендных платежей.

Базис для брутто-инвестиций (BIB) рассчитывается как сумма восстановительной стоимости основных средств, стоимости оборотных средств и капитализированных арендных выплат, за вычетом беспроцентных обязательств и стоимости репутации (Goodwill).

Срок использования активов рассчитывается как отношение стоимости приобретения имущества (первоначальных инвестиций) к величине годовой амортизации.

Активы, не подлежащие амортизации, складываются из стоимости земли, чистого оборотного капитала и финансовых активов.

При наличии 4-х вышеперечисленных элементов CFROI рассчитывается по следующей формуле как внутренняя норма доходности:

Стоит обратить внимание на тот факт, что BCF на протяжении всего срока использования принимается за постоянную величину, потому что CFROI рассматривается как показатель текущего состояния и не используется для планирования денежных потоков будущих периодов.

Полученный таким образом CFROI можно сравнить с реальной стоимостью капитала, причем вместо модели САРМ предлагается другой метод ее определения. Если CFROI выше стоимости капитала, то считается, что такая инвестиция увеличивает стоимость и наоборот.

1.3. Технология управления стоимостью

Управление стоимостью – комплексный процесс, пронизывающий бизнес-процессы всех уровней.

Рассмотрим в качестве примера четырехуровневую модель бизнес-процессов (см. рис. ниже).

Рисунок 3. Четырехуровневая модель бизнес-процессов компании [1]

Стоимостью компании не может и не должен управлять какой-либо один менеджер, будь то директор или руководитель иного уровня, а также какое-либо подразделение – департамент, управление или отдел. Для достижения цели максимизации стоимости компании необходимо, чтобы все сотрудники, задействованные в различных бизнес-процессах, осознавали необходимость и высокую значимость данной цели. Для этого, в свою очередь, следует соответствующим образом выстроить систему мотивации персонала и менеджмента.

Так, например, от стратегических бизнес-процессов зависит, на какие рынки будет ориентироваться компания в долгосрочной перспективе, какие новые продукты или услуги сможет она предложить своим существующим и потенциальным клиентам. Представляется очевидным, что эти решения в очень большой степени влияют на капитализацию компании.

Подготовительные процессы отвечают за то, чтобы, с одной стороны, бесперебойно и эффективно обеспечивать функционирование компании всеми необходимыми ресурсами (кадрами, оборудованием, финансовыми средствами и т. д.), а также поддерживать и, по возможности, наращивать клиентскую базу. Прямое влияние бизнес-процессов этой группы на стоимость компании, на наш взгляд, также не требует дополнительных доказательств.

Процесс выполнения заказов – центральный бизнес-процесс в любой компании. Ради него, собственно, и существует бизнес. В данном процессе непосредственно формируется добавленная стоимость. Поэтому он имеет, пожалуй, самую высокую значимость, с точки зрения VBM.

В российских компаниях пока еще недостаточно внимания уделяется бизнес-процессам четвертой группы (см. рис. выше). Системы управленческого учета, контролинга и бюджетирования до сих пор имеют сравнительно ограниченное распространение в отечественном бизнесе, и даже там, где они уже используются, они часто недостаточно эффективны. Тем не менее, влияние процессов данной группы на стоимость нельзя недооценивать. Как показывает практика, именно в России на сегодняшний день премия за хорошо отлаженную систему учета, контроля и управления, которую готовы заплатить потенциальные инвесторы при покупке участия в бизнесе, имеет одно из самых высоких значений в Европе, доходя порой до 30 % от общей стоимости компании.

Более подробные рассуждения и взаимосвязи различных бизнес-процессов с проблемами управления стоимостью приведены в разделе 7.2. Поэтому в настоящем разделе мы остановимся лишь на том, какие именно группы решений влияют на капитализацию компании и, следовательно, должны рассматриваться в контексте VBM.

Напомним, что в соответствии с концепцией Штерна-Стюарта (подробно рассматривалась в разделе 1.2.2), экономическая добавленная стоимость (EVA) равна разности между чистой операционной прибылью после налогообложения (NOPLAT) и затратами на капитал (CC), которые, в свою очередь, представляют собой произведение средневзвешенной цены капитала (WACC) и объема используемого капитала (Capital Employed):

[1.3.1]

Посредством простых арифметических преобразований формулы [1.3.1] мы можем выразить экономическую добавленную стоимость через возврат на вложенный капитал (ROCE – Return On Capital Employed) и WACC:

[1.3.2]

Таким образом, можно выделить три основные группы решений, влияющих на значение экономической добавленной стоимости (EVA):

– операционные решения (влияние на операционную прибыль – NOPLAT);

– инвестиционные решения (влияние на уровень возврата на вложенный капитал – ROCE);

– финансовые решения (влияние на средневзвешенную цену капитала – WACC) – см. рис. ниже:

Рисунок 4. Группы решений, влияющих на стоимость компании

Каждая группа решений имеет свои особенности в контексте VBM. Точное знание этих особенностей и их системное использование является главным секретом эффективного управления стоимостью.

Следует, прежде всего, обратить внимание на то, что простое увеличение объема капитала не приводит к автоматическому увеличению стоимости, поскольку в случае уменьшения ROCE вследствие прироста Capital Employed общий результат EVA ухудшится.

Одним из важнейших соотношений, таким образом, является именно ROCE. Особенность этого соотношения в том, что оно связывает между собой операционные и инвестиционные решения.

Перед руководителем бизнеса нередко встает выбор: повышать прибыль за счет ужесточения экономии (минимизация бюджета) или, напротив, за счет дополнительного развития (увеличение бюджета). Другими словами, часто встречающаяся трудность заключается в том, чтобы грамотно оценить, приведет ли увеличение Capital Employed к росту или к снижению стоимости компании.

В первую очередь, целесообразно рассмотреть продуктовый портфель с точки зрения позиционирования его элементов в координатах матрицы Бостонской консультативной группы: продукты, относящиеся к «дойным коровам» (большая доля на рынке, медленный рост рынка), скорее всего, не требуют расширения капиталовложений, поскольку предполагается, что их доля на рынке близка к максимально достижимой; продукты, относящиеся к категории «знаки вопроса» (маленькая доля на рынке, быстрый рост рынка), целесообразно развивать, вкладывая дополнительные средства при наличии оптимистических ожиданий по перспективам роста объемов данного сегмента бизнеса и его эффективности. По продуктам, относящимся к категории «Голодная собака» (низкая доля рынка, низкий темп роста рынка), рекомендуется принимать решение о снижении объемов Capital Employed. По продуктам, относящимся к категории «Звезда» (высокая доля рынка, быстрый рост рынка) решение о дополнительном инвестировании должно зависеть от необходимости/возможности поддержания или даже расширения лидерства на быстрорастущем сегменте рынка. Как правило, по данному сегменту предусматривается увеличение объема Capital Employed.