Современная военная риторика. Полевой устав армии США. Речевое воспитание военнослужащих США. Хрестоматия - читать онлайн

1-1. Главная обязанность Армии состоит в том, чтобы выигрывать национальные войны. Для вас, как для армейского руководителя, руководство в бою – ваша главная и наиболее важная задача. Чтобы решить эту задачу, вы должны развивать характер и компетентность до достижения совершенства. Это руководство о лидерстве. Оно сфокусировано на характере, компетентности и мастерстве. Оно о том, как добиться выполнения задачи и сохранить людей. Оно о том, как исполнять вашу первейшую обязанность – вести своих солдат в бой и побеждать в наших национальных войнах.

1-3. Руководство начинается сверху: с характера лидера, с вашего характера. Для того чтобы вести других, вы должны сначала убедиться, что ваш собственный дом в порядке. Например, первая строчка «Кредо унтер-офицера» гласит: «Никто не является большим профессионалом, чем я». Но это означает, что необходимо стать выдающимся человеком, чтобы перейти от запоминания кредо к действительной жизни по этому кредо; истинный руководитель – выдающийся человек.

1-4. Армейский руководитель начинается с того, кем лидер должен БЫТЬ, с ценностей и качеств, которые образуют характер лидера. Полезно думать о них как о внутренних качествах: вы обладаете ими все время, наедине с собой и среди людей. Они определяют то, кто вы есть; они дают вам прочную основу. Эти ценности и качества являются одинаковыми для всех руководителей, независимо от положения, хотя вы, конечно, уточняете ваше понимание их, набираясь опыта и занимая должности с большей ответственностью. Например, сержант-майор с боевым опытом имеет более глубокое понимание самоотверженного служения и личного мужества, чем солдат-новобранец.

Лидеры по характеру и компетентности действуют, чтобы достичь совершенства, развивая силу, чтобы бороться и побеждать в национальных войнах и служить обеспечению общей обороноспособности Соединенных Штатов.

1-5. Ваши навыки, это те вещи, которые вы ЗНАЕТЕ как делать, ваша компетентность во всем, начиная с технической стороны вашей работы; навыки лидера требуются и при работе с людьми. Категория мастерства в Основах армейского руководства применяется ко всем руководителям. Однако если исходить из возрастающей ответственности, вы должны осваивать дополнительные навыки в каждой категории. Руководящие должности в Армии делятся на три уровня: прямое руководство, организационное и стратегическое.

1-6. Но характера и знаний, хотя они и абсолютно необходимы – не достаточно. Вы не сможете быть эффективным руководителем, пока вы не примените то, что вы знаете, пока вы не начнете действовать и ДЕЛАТЬ то, что вы должны… Поскольку действие – суть руководства, обсуждение начинается с него.

Определение руководства

Руководство – это влияние на людей, обеспечивающее цель, направление деятельности и мотивацию, служащее выполнению задачи и улучшению организации.

1-7. Влияние – это средство, чтобы заставить людей делать то, что вы от них хотите. Это средства или метод, позволяющие достигнуть две цели: обеспечение функционирования и совершенствование. Но это больше, чем то влияние, которое просто передается, проходя вдоль строя. Пример, который вы показываете, так же важен, как слова, которые вы произносите. И вы являете собой пример – хороший или плохой – в каждом вашем действии и в словах, которые вы произносите, находясь на службе или вне службы. Через ваши слова и пример должны сообщаться цель, направление деятельности и мотивация.

Цель

1-8. Цель дает людям повод действовать. Это не означает, что в качестве лидера вы должны объяснять каждое решение для удовлетворения ваших подчиненных. Это значит, что вы должны заслужить их доверие: они должны знать из опыта, что вы заботитесь о них и не попросите их сделать что-либо – особенно что-то опасное – без веской причины, но только если это необходимо для выполнения задачи.

1-9. Рассмотрим, например, батальонную секцию технического обслуживания. Сержанту автомобильной службы батальона (досл. «motor sergeant». – сержант-двигателист) всегда хватает времени и терпения, чтобы объяснить механикам, что от них требуется. Ничего особенного; сержант автомобильной службы, как правило, просто созывает их вместе в течение нескольких минут, чтобы поговорить об объеме работы, и что время поджимает. Солдатам может надоесть слышать: «И, конечно, пока мы не закончим работу, эта штука не будет крутиться и задача не будет выполнена», – но они знают, что это правда. И каждый раз, посылая эту информацию, сержант автомобильной службы сигнализирует солдатам: он заботится об их времени и труде, и они думают, что они являются членами команды, а не зубьями [шестеренок] «зеленой машины».

1-10. Однажды подразделение оповещается о действиях в чрезвычайных ситуациях. События сменяются с головокружительной быстротой, нет времени остановиться, и все и каждый находятся под воздействием стресса. Сержант автомобильной службы батальона не может остановиться, чтобы разъяснить происходящее, выразить людям одобрение или поговорить с ними. Но солдаты будут трудиться до изнеможения, если необходимо, потому что сержант заслужил их доверие. Они знают и ценят нормальный способ деятельности их руководителя, и они будут считать, что есть уважительная причина, если лидер поступает по-другому на этот раз. Изменением стиля руководства в соответствии с боевым заданием команда будет лучше подготовлена для выполнения своей задачи под огнем. Доверие является основным «долговым обязательством» руководства, и оно должно увеличиваться с течением времени.

Направление деятельности

1-11. При объявлении направления деятельности вы сообщаете желаемый путь для достижения цели. Вы определяете приоритетность задач, распределяете ответственность для их выполнения (вплоть до делегирования полномочий при необходимости) и убеждаетесь, что ваши люди понимают все одинаково. Короче говоря, вы уясняете как сделать работу правильно с имеющимися людьми, временем и другими ресурсами; затем вы сообщаете эту информацию вашим подчиненным: «Мы сделаем это в первую очередь. Вы будете работать здесь; ваше место работы там». Когда вы продумали выполнение работы, вы сможете лучше выбирать цель и направлять ваши усилия и ресурсы на правильные цели.

1-12. Люди хотят, чтобы их направляли. Они хотят получать сложные задачи, подготовку для того, чтобы их выполнять и ресурсы, необходимые, чтобы выполнить их хорошо. А затем они хотят остаться одни, чтобы сделать работу.

Мотивация

1-13. Мотивация дает подчиненным волю делать все возможное, чтобы выполнить задачу. В результате они действуют по собственной инициативе, когда знают то, что необходимо сделать.

1-14. Чтобы мотивировать своих людей, представьте задачу как вызов, брошенный им. В конце концов, они пошли в Армию не для того, чтобы скучать. Изучайте своих людей и их возможности для того, чтобы знать, что вы можете сказать, чтобы подтолкнуть каждого из них. Предоставьте им такую ответственность, с какой они смогут справиться, и пусть они делают работу без вашего надзора и придирок. Когда им это удается, похвалите их. Когда они не дотягивают, надо похвалить их за то, что они сделали и потренировать или проконсультировать их в том, как сделать это лучше в следующий раз.

1-15. Люди, которые обучены таким образом, будут выполнять задачу даже когда за ними никто не наблюдает. Они смогут выполнять работу более трудную, чем ту, которую они думали, что могут выполнять. И когда их лидер обращает на них внимание и расточает им похвалы (нечто более небрежного замечания «хорошая работа»), они будут готовы брать на себя еще больше в следующий раз.

1-16. Но армейское руководство мотивирует своих людей не только словами. Тот пример, который вы являете, по крайней мере, так же важен, как то, что вы говорите и то, как хорошо вы управляете работой. Когда подразделение готовилось к развертыванию, сержант автомобильной службы батальона, про которого вы только что прочитали, был в парке с механиками с вечера пятницы до утра субботы. Если его люди работают в дождь, форма сержанта тоже должна быть мокрой. Если они пропустили завтрак, желудок лидера будет рычать так же громко. Лучший лидер руководит перед фронтом. Нельзя недооценивать важность действия в деле.

1-17. Действия, предпринятые для влияния на других, служат для выполнения оперативных действий; это те меры, которые вы предпринимаете для достижения краткосрочной цели при выполнении задачи. Сержант автомобильной службы батальона будет уверен, что транспортные средства способны двигаться вовремя и находятся в полной боевой готовности, используя планирование и подготовку (раскладка последовательности действий и принятие всех необходимых мер), выполнение (выполнение работы) и оценивание (знание того, как работать лучше в следующий раз). В деятельности сержанта автомобильной службы приводится пример того как прямое начальство выполняет оперативные действия. Все руководители выполняют оперативные действия, которые становятся все более сложными, поскольку они предполагают повышение ответственности.

1-18. Работа сержанта автомобильной службы батальона не завершена даже тогда, когда последняя машина покинула парк. Хотя выполнение работы является ключевым пунктом, Армия также ожидает, что сержант сделает гораздо больше, чем просто выполнит работу за день. Армейские руководители стремятся совершенствовать все возложенное на них: своих людей, технику, оборудование, подготовку и ресурсы. Конечно, будут новые задачи, но доля ранее выполненной работы может быть использована для улучшения [деятельности] организации при выполнении новой [задачи].

1-19. Убедившись в том, что инструменты отремонтированы, очищены, учтены и разложены, сержант автомобильной службы батальона проводит неофициальный разбор действий (AAR1) со своей секцией. (AAR – профессиональное обсуждение событий, ориентированное на повышение производительности, что позволяет его участникам открыть для себя, что произошло, почему это случилось и как развивать сильные и компенсировать слабые стороны. В главе 5 обсуждается AAR.) Сержант автомобильной службы достаточно уверен в себе, чтобы расспросить подчиненных об их идеях о том как лучше работать (это всегда ключевая цель). Затем он действует, основываясь на собственных наблюдениях и наблюдениях членов команды. Сержант автомобильной службы отмечает сильные стороны в работе, которые необходимо поддерживать, и хвалит членов команды, если они заслуживают; однако, если сержант увидел, что члены команды тратят слишком много времени на некоторые задачи, которого не хватает на другие, он изменяет в секции порядок эксплуатационных процедур (SOP2) или консультирует участвующих в них людей. (Развивающие консультации не оказывают неблагоприятного действия; это умение надо использовать, чтобы помочь вашим подчиненным стать лучшими членами команды, повысить производительность и готовиться к будущим задачам.) Консультирование должно отмечать сильные и слабые стороны; как успехи, так и неудачи. Приложение C рассматривает развивающие консультации. Если сержант автомобильной службы обнаруживает пробелы в индивидуальных или коллективных навыках, он планирует и проводит подготовку, необходимую для их заполнения. Если сержант автомобильной службы сделал что-то, что обернулось не так, или решение, которое он принял, не было абсолютно верным, он не повторит ту же ошибку снова. Более того, сержант автомобильной службы воспользуется возможностью, что его люди знают, что пошло не так, узнает их мнение, почему это произошло и определит как они сделают эту работу в следующий раз.

1-20. Проделывая это, сержант автомобильной службы батальона создает более эффективную организацию, которая будет работать умнее в следующий раз. Его пример позволяет сделать важный вывод. Солдаты, видя, что их лидер смотрит и на собственные действия и на деятельность организации, оценят это, выявят сильные стороны для поддержки, а также ошибки и недостатки и обязуются найти лучший способ выполнять работу. Эта практика является более эффективным средством, чем любые лекции по руководству.

Быть, знать, делать

1-21. БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ – так четко и лаконично государство характеризует армейского руководителя. Вы только что прочитали о действиях лидера, т.е. о том, что значит ДЕЛАТЬ из концепции БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ. Руководство заключается в действии, но быть руководителем значит больше, чем просто делать то, что вы делаете. Характер и компетентность, т.е. БЫТЬ и ЗНАТЬ, лежащие в основе всего, – вот что делает руководителем. Желание стать руководителем предполагает развитие всех аспектов своей личности. Это включает в себя принятие ценностей Армии и жизни в соответствии с ними. Это означает разработку качеств и обучение навыкам армейского руководства. Только в саморазвитии вы сможете стать по характеру уверенным и компетентным руководителем. Стать армейским руководителем нелегко. Нет радикальных решений этой проблемы и нет коротких путей к успеху. Однако все инструменты доступны для каждого лидера. Вам предлагается освоить и использовать их.

1-22. Характер описывает внутреннюю силу человека, т.е. что значит БЫТЬ из концепции БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ. Ваш характер помогает вам понимать, что правильно, более того, он связывает это знание с действием. Характер дает вам смелость делать то, что правильно, независимо от обстоятельств или последствий.

1-23. Вы демонстрируете характер через поведение. Одна из основных обязанностей лидера – научить ценностям Армии ваших подчиненных. Старая поговорка, что действия говорят громче, чем слова, никогда не была более правдива, чем здесь. Руководители, которые говорят о чести, верности и самоотверженной службе, но не живут этими ценностями как на службе, так и вне службы, отправляют ложное сообщение, что это «чепуховые ценности», что это все только разговоры.

1-24. Знание ценностей Армии и лидерских качеств (которые обсуждаются в главе 2) только первый шаг. Вы также должны принять ценности Армии и развивать лидерские качества, живя ими, пока они не станут привычкой. Вы должны научить ценностям Армии ваших подчиненных в ходе деятельности и своим примером и помочь им в развитии лидерских качеств в себе самих.

1-25. Лидер должен обладать определенным уровнем знаний, чтобы быть компетентным. Знание развертывается в четыре группы навыков. Вы должны развивать навыки межличностного взаимодействия – знать ваших людей и как с ними работать. Вы должны иметь концептуальные навыки – способность понимать и применять доктрины и другие идеи, необходимые для выполнения вашей работы. Вы должны выработать технические навыки – как использовать ваше оборудование. Наконец, военные руководители должны освоить тактические навыки – способность принимать правильные решения по действиям подразделений в бою. Тактические навыки включают в себя овладение искусством тактики на соответствующем для лидера уровне ответственности и для соответствующего типа подразделения. Они усиливаются другими навыками – межличностного взаимодействия, концептуальными и техническими – и являются наиболее важными навыками для бойцов. (FM 100-40 обсуждает искусство тактики.)

1-26. Овладение различными навыками в этих областях является существенным для успеха Армии в мирное время и на войне. Но истинный руководитель не удовлетворяется знанием только того как делать и того, что будет делать его организация сегодня; вы также должны быть озабочены тем, что будет нужно завтра. Вы должны стремиться к совершенству в своей работе и готовиться, чтобы взять на себя работу вашего босса. Кроме того, по мере продвижения по службе, с ростом ответственности вы будете сталкиваться с новым оборудованием, новыми идеями, новыми способами мышления и деятельности. Вы должны научиться применять все это, чтобы выполнить свою задачу.

1-27. Армейские учебные заведения учат вас основным навыкам работы, но они являются лишь частью картины обучения. В работе вы узнаете даже больше. Хорошие руководители прибавляют в своих знаниях и навыках каждый день. Настоящие руководители всегда ищут возможности, пути для повышения своих профессиональных знаний и навыков. Выдающиеся командиры отделений ищут возможность заполнить вакансию в качестве и.о. взводного сержанта не потому, что они уже освоили работу взводного сержанта, но потому, что они знают, что лучшее место, чтобы узнать об этом – в гуще событий. Эти командиры отделений бросают вызов самим себе и будут учиться в деятельности; более того, в тренинге они будут учиться на своих ошибках так же, как и на своих успехах.

1-28. Вы читали о действиях руководителя, т.е. о том, что должен ДЕЛАТЬ руководитель, исходя из Доктрины армейского руководства, в начале этой главы. Действия руководителя включают в себя:

– влияние: принятие решения, доведение решения и мотивацию людей.

– оперативные действия: то, что вы делаете, чтобы достичь ближайших задач, стоящих перед вашей организацией.

– улучшение: то, что вы делаете, чтобы повысить способность организации к выполнению текущих или будущих задач.

1-29. Ранее в этой главе вы читали о сержанте автомобильной службы батальона, который живет ценностями Армии, развил лидерские качества и регулярно руководит подчиненными. Но этот пример был примером гарнизонной службы. Как насчет реальности? Как насчет боя? Обученные солдаты знают, что они должны делать, но в условиях стресса их инстинкты могут подсказать им что-то совсем другое. Измученный, голодный, холодный, мокрый, сбитый с толку и испуганный солдат, скорее всего, будет поступать неправильно: прекращение движения, залегание, отступление – не единственные проявления действия стресса. Когда это случается – когда все рушится, когда, как представляется, нет надежды – лидер должен сделать шаг [вперед] и сделать дело.

1-30. Борьба между 20-м полком добровольцев Мэна и 15-м и 47-м пехотными полками Алабамы во время гражданской войны показывает, что может произойти, когда руководитель действует решительно. Она показывает как действия одного лидера в ситуации, казавшейся безнадежной, не только спасли его часть, но и позволили всей армии Союза сохранить свои позиции и отбить вторжение Конфедерации в Пенсильванию. Исторический герой – полковник, но это мог бы быть капитан, сержант или капрал. В другие времена и в других местах так и было.

(Текст примера стойкой обороны Маленькой круглой высоты 20-го Мэнского полка полковника Чемберлена в сражении при Геттисберге. Полковник применял творческие тактические решения, разъяснял их своим офицерам и вдохновлял их.)

1-32. Вы изучили Основы армейского руководства; они закладывают общую основу для размышления о лидерстве. Выполнение вами повседневных задач легко дополнит то, что потеряно здесь в частностях. Основы армейского руководства являются инструментом, который позволяет отойти на шаг назад и подумать о руководстве в целом. Это купол, который накрывает сотни вещей, которые вы делаете каждый день. Основы армейского руководства дают вам полную картину и могут помочь в перспективе приняться за вашу работу, ваших людей и вашу организацию.

Рис. 1.1 Основы армейского руководства

1-33. Аспекты Основ армейского руководства показаны на Рис. 1-1 – ценности, качества, навыки и действия поддерживают концепцию БЫТЬ, ЗНАТЬ и ДЕЛАТЬ; каждый из аспектов содержит свои компоненты. Все компоненты взаимосвязаны и ничего не стоят по отдельности. Например, воля очень важна, как вы видели в случае полковника Чемберлена. Это обсуждается в главе 2 среди психических способностей. Но все же воля не может быть ценна сама по себе. Оставлять волю без внимания и без моральных ограничений может быть опасно. Случай Адольфа Гитлера демонстрирует этот факт. Неправильное отношение к воле также может привести к гибельным результатам. В начале I Мировой войны, французские войска атаковали немецкие пулеметные позиции по открытому полю, веря, что их élan (боевой дух части и воля к победе) поможет преодолеть технологически более совершенное оружие. Цена победы была катастрофической. Тем не менее, воля в характере лидеров и компетентность – как показывает небольшой пример руководства в Нормандии, о котором вы будете читать далее в настоящей главе – может преодолеть границу между победой и поражением.

1-34. Вот что вы должны думать об Основах армейского руководства: все его части работают в сочетании, чтобы произвести что-то большее и лучшее, чем сумма частей. БЫТЬ руководителем по характеру значит принимать ценности Армии и демонстрировать лидерские качества. Изучать и практиковаться, с тем, чтобы приобрести навыки, чтобы ЗНАТЬ свою работу. Затем действовать, ДЕЛАТЬ то, что нужно для достижения совершенства.

1-35. Основы армейского руководства распространяются на все армейское руководство. Однако если вы предполагаете повышение должностной ответственности, вам нужно развивать дополнительные качества и освоить новые навыки и действия. Часть этого знания включает в себя понимание того, что делает ваших боссов – факторов, которые влияют на их решения и среды, в которой они работают. Чтобы помочь вам сделать это, армейское руководство делится на три уровня – прямого, организационного и стратегического лидерства.

Уровни руководства

1-39. Прямое руководство есть руководство лицом к лицу с подчиненными, руководство на первой линии. Это происходит в тех организациях, в которых подчиненные привыкли все время видеть своих начальников: в командах и группах, отделениях и взводах, ротах, батареях и войсках вплоть до эскадронов и батальонов. Диапазон влияния прямого начальника простирается от тех, до кого он может дотянуться, до круга из нескольких или нескольких сотен человек.

1-40. Прямые начальники развивают своих подчиненных в общении один на один; однако, они также влияют на всю организацию через своих подчиненных. Например, командир кавалерийского эскадрона находится достаточно близко, чтобы оказывать непосредственное влияние на солдат. Они могут видеть его регулярно, даже если только раз в неделю в гарнизоне; они могут увидеть его время от времени на полевых занятиях. Однако в повседневной деятельности командир направляет деятельность организации прежде всего через подчиненных ему офицеров и унтер-офицеров.

1-41. Работа прямых начальников связана с большей определенностью и меньшей сложностью, чем у организационных и стратегических лидеров. Прямые начальники находятся достаточно близко, чтобы увидеть – очень быстро – какие вещи работают, какие вещи не работают и как относиться к каким-либо проблемам. (В главе 4 обсуждаются навыки прямых начальников. В главе 5 обсуждаются действия прямых начальников.)

1-42. Влияние организационных лидеров простирается на группы от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. Они делают это косвенно, как правило, через несколько уровней подчиненных, в отличие от прямых начальников. Дополнительные уровни подчинения могут сделать дело руководства более трудным, затрудняя наблюдение результатов руководства. В деле руководства людьми и управления ресурсами организации организационным лидерам помогают штабы. Они устанавливают политику и климат в организации и поддерживают подчиненных им руководителей. (Глава 3 знакомит с организационным климатом и культурой и объясняет роль прямых начальников в создании климата в организации.)

1-43. Навыки организационного руководства отличаются от навыков прямого руководства в степени, но не по существу. То есть содержание навыков то же, но организационные руководители имеют дело с большей сложностью управления: больше людей, больше неопределенности и больше непредсказуемых последствий. Они действуют, влияя на людей более через выработку политики и интеграцию систем, чем через контакт лицом к лицу.

1-44. Организационные руководители – это руководители на уровне от бригады до корпуса… Они сосредоточены на планировании и выполнении задач в перспективе от двух до десяти ближайших лет.

1-45. Выходить из офисов и выезжать в части, где ведется работа, для организационных лидеров особенно важно. Они должны находить время, чтобы попасть в поле, чтобы сравнить отчеты сотрудников своих штабов с фактическими условиями работы своих людей и их впечатлением от организации и задач. Поскольку они реже присутствуют среди своих солдат и гражданских лиц DA, организационные руководители должны использовать эти визиты, чтобы оценить насколько хорошо понят замысел командира и чтобы закрепить приоритеты в организации работы.

1-46. Стратегические руководители включают в себя военных и гражданских руководителей DA в крупных командах на уровне министерства обороны. Стратегические руководители ответственны за большие организации и влияние их простирается на группы от нескольких тысяч до сотен тысяч людей. Они создают структуру вооруженных сил, распределяют ресурсы, сообщают стратегическое видение и готовят свои команды и Армию в целом для их будущей роли.

Руководители руководителей

Лидерство и командование

1-60. Командование является специфическим с точки зрения права актом, предназначенным только для военных. Тут доллар останавливается. Как и все руководители, командиры несут ответственность за успех их организаций, но у командира особая отчетность перед своим начальством, военной корпорацией и нацией. Командиры должны думать глубоко и творчески, предмет их заботы охватывает вчерашнее наследие, сегодняшнюю задачу и завтрашнюю силу. Чтобы поддерживать равновесие между всеми ними, командиры должны воплощать в себе ценности Армии. Нация, также как и военнослужащие, должна поддерживать командиров в их ответственности за выполнение задачи, укрепляя голос института командиров и заботясь о них.

1-61. Командование является священным долгом. Правовая и моральная ответственность командиров выше, чем у любого другого руководителя с похожим положением или полномочиями. Нигде боссу не приходится отвечать за то как живут подчиненные и что они делают после работы. Наше общество и его институты присматривает за командирами, чтобы убедиться, что задачи выполняются, что люди получают соответствующую подготовку и помощь, что ценности живы. С одной стороны, страна выделяет командиров в особую корпорацию, которая должна хорошо заботиться о своих самых драгоценных ресурсах: свободе и людях. С другой стороны, граждане, проходящие службу в Армии, доверяют своим командирам в том, что они хорошо руководят ими. Унтер-офицеры, вероятно, оказывают более непосредственное воздействие на своих людей, но командиры устанавливают политику награждения за хорошую деятельность и личной ответственности за проступок. Неудивительно, что организации носят отпечаток личности их командиров. За теми, кто выбран для командования, предполагают что-то за пределами их официальных полномочий: их личный пример и общественная деятельность имеют огромную моральную силу. Благодаря этим мощным аспектам их положения люди внутри и вне Армии видят в командире человеческое лицо «системы» – человека, который воплощает в себе готовность Армии к оперативным действиям и защите ее народа.

Подчиненные

1-62. Никто не может быть только лидером, каждый из вас есть также и подчиненный, и все члены Армии – часть команды. Технический руководитель, руководящий группой гражданских специалистов DA3, например, не просто лидер этой группы. Старший группы работает также для кого-то еще, и группа включена в более крупную организацию.

1-63 Хорошо дисциплинированное подразделение поддерживает цепочку вашего командования. На вашей ответственности лежит обязанность убедиться в том, что ваша команда поддерживает работу более крупной организации. Рассмотрим руководителя, команда которого отвечает за обработку заработной платы большой организации. Старший знает, что когда его команда совершает ошибку или отстает в работе, ее клиенты – солдаты и гражданские лица DA – отвечают за это опозданием оплаты своей деятельности. Однажды поступает сообщение от шефа о внедрении новой компьютерной системы для обработки заработной платы. Старший команды смотрит мрачно на новую систему и решает, что она не будет работать так же хорошо, как старая. Команда будет тратить много времени на установку новой системы, все время поддерживать ее до перехода к нормальной эксплуатации. Затем им придется тратить больше времени на переделывание работы после того как новая система не заработает. И старший команды считает, что внедрение не получится – весь его опыт указывает на это.

1-64. Но старший команды не может просто сказать: «Мы будем накапливать факты, чтобы вскоре сигнализировать командиру о том, как плоха новая система и насколько важно то, что мы здесь». Команда не существует в вакууме, это часть большей организации, служащей солдатам и гражданским лицам DA. Для пользы организации и ее людей старший команды должен убедиться, что данная работа выполнена.

1-65. Поскольку старший команды не согласен с порядком, установленным боссом, и это влияет как на задачу команды, так и на благосостояние ее членов, старший команды должен сказать об этом боссу; он должен иметь мужество, чтобы его мнение стало известно. Конечно, старший команды также должен сохранить хорошие отношения с боссом; несогласие не означает неуважение. Он должен выбирать время и место – как правило, в частном порядке – объяснить свои соображения боссу ясно и исчерпывающе. Кроме того, старший команды должен идти на встречу с боссом, понимая, что в какой-то момент обсуждение будет закончено, и он обязан будет выполнить решение босса, каким бы оно ни было.

1-66. После того как босс выслушал все аргументы и принял решение, старший команды должен поддерживать его решение, как если бы оно было его собственным. Если он идет в команду и говорит: «Я все еще не думаю, что это хорошая идея, но мы собираемся сделать это в любом случае», – старший команды подрывает принцип подчиненности и дает своим людям плохой урок. Представьте себе что будет с эффективностью организации, если подчиненные будут выбирать какой приказ исполнять полностью, а какой наполовину.

1-67. Такое действие также нанесет ущерб самому старшему команды: в будущем команда может воспринимать его приказы так, как он относился к приказам босса. Люди могут подумать, что раз их лидер нелоялен к боссу, значит их лидер может быть также нелоялен и к ним. Хороший лидер выполняет решение босса с энергией и энтузиазмом; глядя на своего руководителя, подчиненные будут думать, что их лидер считает, что это абсолютно лучшее решение. Единственным исключением из этого является ваша обязанность ослушаться явно незаконных приказов. Это не привилегия, на которую вы можете претендовать, но долг, который необходимо выполнить. (Глава 2 обсуждает приказы, носящие отпечаток характера руководителя, и незаконные приказы. В главе 4 обсуждаются этические рассуждения.)

1-68. Лояльность к начальству и подчиненным дает больше, нежели обеспечение плавного функционирования организации в мирное время. Она готовит подразделения к бою, формируя у солдат доверие к руководству и веру руководителей в солдат. Успех воздушного десанта в 1944 года во время вторжения в Нормандию – один пример того, как хорошо обученные дисциплинированные руководители могут проложить границу между победой и поражением.

(Боевой пример высадки в Нормандии, во время проведения которой воздушные десантники США широко применяли инициативу на поле боя.)

1-69. Вы читали ранее, о том, как полковник Джошуа Чемберлен выполнил свою задачу и позаботился о своих солдатах на Маленькой круглой высоте. Наделяйте подчиненных возможностью проявить инициативу и будьте дисциплинированными руководителями, которые встают и превращают поражение в победу. Этот урок применяется в мирное время и в бою, от самых маленьких организаций до крупнейших. Рассмотрим слова генерала Эдварда С. Мейера, бывшего начальником штаба Армии:

1-70. Слова генерала Мейера и действия полковника Чемберлена, говорят об одном и том же: лидеры должны выполнять задачу и заботиться о своих солдатах. Для полковника Чемберлена это означало, что он должен был лично вести своих людей в штыки и показать, что он верит, что они могут сделать то, что он требует от них. Для генерала Мейера вызов был большего масштаба: его задача была убедиться, что вся Армия была готова к борьбе и победе. Он знал, – и он говорит нам, – что единственный способ достичь такой огромной цели – обратить внимание на мельчайшие детали военной машины, отдельных солдат и гражданских лиц DA. Через подчиненных ему руководителей генерал Мейер обозначил проблемы и ориентиры и подал пример, чтобы каждый член Армии чувствовал себя частью команды и знал, что команда делает важную работу.

1-71. Оба лидера уяснили путь к совершенству: дисциплинированные руководители с сильными ценностями производят дисциплинированных солдат с сильными ценностями. Вместе они составляют дисциплинированные, сплоченные части, которые готовятся упорно, борются с честью и побеждают решительно.

Выигрыш: совершенство

Лидеры по характеру и компетентности действуют, чтобы достичь совершенства, развивая силу, чтобы бороться и побеждать в национальных войнах и служить обеспечению общей обороноспособности Соединенных Штатов.

1-72. Вы достигаете совершенства, когда ваши люди дисциплинированны и привержены ценностям Армии. Отдельные лица и организации стремятся к совершенству, чтобы становиться все лучше и лучше. Армия, возглавляемая лидерами по характеру, подающими хорошие примеры, постепенно становится примером и выполняет задачу, одновременно улучшая работу своих частей. Эта сплоченное целое высокоэффективных частей характеризуется воинским духом.

1-73. Начинают работу армейские руководители. Иногда в крупных масштабах, в случае, например, генерала Мейера, стремившегося убедиться в том, что Армия готова к борьбе. В других случаях это может быть в условиях ужаса боя, как с полковником Чемберленом при Геттисберге. Однако большинство из вас не станет начальником штаба Армии. Не все из вас сталкиваются с боевыми задачами. Было бы ошибкой думать, что только время выполнения задачи и уровень руководства важны в этих очевидных примерах – генерал, боевой лидер. Армия не может выполнить свою задачу, если не все армейские руководители, солдаты и гражданские лица DA выполнят свои задачи – будь то заполнение отчета, ремонт транспортного средства, планирование бюджета, упаковка парашюта, составление платежных документов или несение караульной службы. Армия это не отдельный генерал или горсть героев; это сотни тысяч солдат и гражданских специалистов DA, десятки тысяч руководителей, объединенных стремлением работать правильно. Каждый солдат, каждый гражданский специалист DA важен для успеха Армии.

1-74. Конечной целью войн, по крайней мере, тех, что ведет Америка, является восстановление мира. По этой причине Армия должна выполнить свою миссию с честью. Армия борется, чтобы победить, но одним глазом смотрит на мир, который последует за войной. Действия Улисса Гранта – главнокомандующего Армии Союза в конце гражданской войны – дают пример сочетания борьбы за победу с заботой о восстановлении мира.

1-75. В бою генерал Грант был безжалостным и решительным командиром. В заключительные дни кампании в Вирджинии он преследовал усталых врагов и толкнул собственные войска на марш в 30 и 40 миль, чтобы закончить войну быстро. Подход генерала Гранта к войне был лучше всего выражен президентом Линкольном, который сказал просто: «Он сражается».

1-76. Но еще до подписания капитуляции генерал Грант переключил свое внимание на мир. Хотя некоторые из его подчиненных хотели унизить конфедератов безоговорочной капитуляцией, генерал Грант относился к своим бывшим врагам с уважением и просчитывал долгосрочные последствия своих решений. Ему достаточно было, не требуя безоговорочной капитуляции, условий, оговоренных с генералом Ли. Одним из этих условий было позволение его бывшим врагам сохранить своих лошадей, потому что они были им нужны для весенней пахоты. Генерал Грант полагал, что мир будет наилучшим образом обеспечен, если южане как можно быстрее вернутся к нормальному существованию. Решения и действия генерала Гранта говорили каждому человеку в Армии Союза, что настало время двигаться дальше, что пора вернуться к проблемам мирного времени.

1-77. В то же время командующий Союза настаивал на официальной капитуляции. Он понимал, что для того, чтобы наступил настоящий мир, конфедераты должны были публично признать, что организованной враждебности к Союзу пришел конец. Генерал Грант знал, что истинный мир наступает только после того, как обе стороны – победители и побежденные – оставляют войну позади – вневременной урок.

1-78. Армия должна выполнять свою миссию с честью. FM-27-10 обсуждает закон войны и напоминает о важности восстановления мира. Армия минимизирует побочный ущерб и избегает нанесение вреда нонкомбатантам как из практических соображений, так и по причине сохранения чести. Несмотря на то, что солдат сражается, чтобы победить, он должен жить или умереть с честью во благо нашей страны и ее граждан.

1-79. Армейские руководители часто принимают решения в условиях неопределенности, отсутствия руководства или прецедента, в ситуациях, где доминируют страх и риск, а иногда и под угрозой внезапной, насильственной смерти. В такие времена руководители обращаются к собственным ценностям и ценностям Армии и спрашивают себя: какое решение будет правильным? Вопрос простой; ответ, зачастую, таковым не является. После принятия решения руководителю требуется самодисциплина для того, чтобы его реализовать.

1-80. Некоторые примеры совершенства очевидны: вдохновенная защита полковником Чемберленом Маленькой круглой высоты; генерал армии Дуайт Эйзенхауэр, составляющий свое сообщение в день «D» (вы будете читать об этом в главе 2), сержант-мастер Гарри Гордон и сержант первого класса Рэндалл Шугхарт, пожертвовавшие собой для спасения других солдат в Сомали (их история в главе 3). Это исключительно блестящие примеры, и хорошие руководители учат эти истории; солдаты должны знать, что они являются частью многолетней традиции мастерства и доблести.

1-81. Но хорошие лидеры усматривают совершенство везде и по мере того, как оно формируется. Отличные руководители сообщают уверенность всем подчиненным в том, какую важную роль они играют. Ищите совершенство в повседневных примерах, которые происходят при обычных обстоятельствах: как солдат копает боевую позицию, готовится к караульной службе, настраивает рацию, располагает артиллерийскую батарею; как действует гражданский персонал DA: заботится о клиентах, отвечает за короткий срок на уведомления. Хорошие руководители знают, что каждый из этих людей вносит небольшой, но важный вклад в дело Армии. Отличная Армия возникает из совокупности небольших задач, доводимых до стандарта изо дня в день. В конце дня, в конце карьеры те руководители, солдаты и гражданские лица DA, – чья великолепная работа создала превосходную Армию – могут посмотреть назад уверенно. Командовали ли они вторжением армады из тысяч солдат или надзирали над технической секцией из трех человек, они знают, что они сделали работу хорошо.

1-82. Совершенство в руководстве не означает совершенных средств, наоборот, отличный руководитель оставляет подчиненным место, чтобы учиться на своих ошибках, так же как и на успехах. В такой атмосфере люди совершенствуют работу и принимают на себя связанные с обучением риски. Они знают, что, если они не дотянут – как им кажется – их руководитель поддержит их, даст им новую или более подробную инструкцию, и отправит их проходить путь заново. Это единственный способ развить силу, единственный способ подготовки руководителей.

1-83. Руководитель, который устанавливает правило «ноль дефектов, нет ошибок» также говорит: «Вы не имеете шансов. Не пытайтесь сделать что-либо, вы не можете сделать это безупречно, и ради Бога, не пробуйте сделать что-нибудь новое». Такая организация не будет совершенствоваться; фактически, ее способность выполнять задачи будет быстро ухудшаться. Выполнение задачи Армии требует творческих, гибких и смелых лидеров. Совершенствование Армии для будущих задач требует вдумчивых и размышляющих руководителей. Эти качества являются несовместимыми с позицией «ноль дефектов».

1-84. Компетентные, уверенные в себе руководители допускают честные ошибки, которые не являются результатом халатности. Стремление к совершенству – это не игра, чтобы достичь безупречности; оно включает в себя стремление пробовать, обучаясь, попробовать еще раз, и каждый раз становиться лучше. Это не путь оправдания или извинения неудач. Даже лучшие усилия и благие намерения не могут исключить личной ответственности за свои поступки.

Резюме

1-85. Руководство в бою является вашей главной и самой важной задачей. Это требует от вас принятия ценностей, которые составляют основу мотивации и воли. Если вы не примете и не будете жить этими ценностями Армии, ваши солдаты могут умереть напрасно. Лидеры по характеру и компетентности действуют, чтобы достичь совершенства, развивая силу, чтобы бороться и побеждать в национальных войнах и служить обеспечению общей обороноспособности Соединенных Штатов. Основы армейского руководства определяют характеристики руководства Армии: что Армия ожидает от вас, как одного из ее руководителей, кем вы должны БЫТЬ, что ЗНАТЬ и ДЕЛАТЬ.

1-86. Руководящие должности попадают в один из трех уровней руководства: прямого, организационного и стратегического. В перспективе деятельность руководителей становится все более сложной, с большими последствиями, что предполагает большую ответственность. Тем не менее, они все должны жить ценностями Армии и обладать лидерскими качествами.

1-87. Быть хорошим подчиненным есть условие хорошего руководителя. Каждый человек является частью команды, все члены которой имеют обязанности, которые соединены с причастностью к этой команде. Но каждый солдат и гражданский специалист DA, который отвечает за управление людьми или выполнение задачи с участием других людей, является руководителем. Все солдаты и гражданские лица DA в то или иное время должны действовать как лидеры.

1-88. Ценности и качества составляют характер лидера, т.е. уровень БЫТЬ руководства Армии. Характер помимо прочего заключает в себе собранность и волю к победе. Эти качества способствуют мотивации настойчивости. Из этой мотивации происходит работа на протяжении всей жизни по овладению навыками, которые определяют компетентность, т.е. уровень ЗНАТЬ армейского руководства. По мере того, как вы воспринимаете ценности Армии и развиваете лидерские качества и навыки, которые требуют ваше положение и опыт, вы становитесь руководителем по характеру и компетентности, одним из тех, кто может действовать для достижения совершенства, кто может ДЕЛАТЬ то, что необходимо для выполнения задачи и заботиться о своих людях. Руководить – значит влиять на людей, формируя цель, направление деятельности и мотивацию для выполнения задачи и улучшения организации. Вот что делает успешный лидер, тот, кто живет принципами БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ.

2-1. В Основах армейского руководство, как показано на Рис. 1-1, в 30-ти словах разъяснена ваша задача, как руководителя: Лидеры по характеру и компетентности действуют, чтобы достичь совершенства, развивая силу, чтобы бороться и побеждать в национальных войнах и служить обеспечению общей обороноспособности Соединенных Штатов. В этой фразе заключено многое. Эта глава рассмотрит все это в деталях.

2-2. Доктрина армейского руководства адресуется к тому, что делает руководителей по характеру и компетентности и что такое руководство. Вспомните из главы 1, что характер описывает то, кем лидеры должны БЫТЬ; компетентность относится к тому, что лидеры должны ЗНАТЬ, и действие – это то, что лидеры должны ДЕЛАТЬ. Хотя в этой главе обсуждаются эти концепты по отдельности, они не одиноки; они взаимосвязаны и вместе определяют то, кем вы стремитесь стать (лидером по характеру и компетентности), и то, что вам нужно делать (руководить).

Раздел I Характер: то, кем лидер должен быть