Темной ночью в октябре 1707 г. Британия потеряла морскую эскадру. И виной тому были отнюдь не боевые действия неприятеля. Адмирал Клодисли Шовелл ошибся в расчетах, и его флагманский корабль разбился о скалы островов Силли, расположенных возле юго-западного побережья Англии. Другие корабли, следовавшие за флагманом, постигла та же участь. Четыре военных корабля и 2000 жизней были потеряны.
Утрата была ошеломляющей. Но будем справедливы к адмиралу: в том, что случилось, не было ничего удивительного. Представление о долготе и широте существовало уже в I в. до н. э. Но к началу XVIII в. способ точно определять долготу все еще не был найден, и никто точно не мог знать, как далеко на запад или на восток он заплыл. Мореплаватели могли оценить пройденное расстояние, либо прикинув среднюю скорость движения, либо измерив время, за которое брошенный за борт судна лаг проплывет от носа к корме. Вполне понятно, почему вынужденный полагаться на такие грубые расчеты адмирал совершил эту роковую ошибку.
Катастрофа была вызвана не невежеством адмирала, а невозможностью измерить показатель, важность которого он четко осознавал, – географическую долготу.
Похожая ситуация складывается и в современном деловом мире. Многие компании понимают, что умение находить и удерживать талантливых работников жизненно необходимо для их долгосрочного успеха, однако они не могут определить, насколько эффективно они это делают.
Авторы книги «Цепочка достижения прибыльности в сервисе» (The Service Profit Chain) Джеймс Хескет, Эрл Сассер и Леонард Шлезингер утверждают, что, чем бы вы ни занимались, единственная политика, гарантирующая долгосрочную прибыль, состоит в создании такой рабочей атмосферы, которая бы привлекала, заинтересовывала и удерживала талантливых людей. Это звучит убедительно, но уже лет 20 как убеждать в этом никого не нужно. В условиях избыточного предложения на рынке труда компании идут на многое, лишь бы их люди не смотрели по сторонам в поисках лучшей работы. Если бы вы работали в General Electric, то могли бы стать одним из 23 000 сотрудников, получивших опционы на акции компании. Сотрудники Allied Signal и Starbucks могут воспользоваться услугами консьерж-службы компании, если нужно доставить родителям цветы или выгулять домашнего питомца. А в офисе Eddie Bauer установлены массажные кресла на случай, если у служащих от долгого сидения за компьютером заболит спина.
Однако срабатывают ли эти «пряники»? Действительно ли они удерживают только наиболее эффективных сотрудников? А может быть, они привлекают всех без разбора – и трудоголиков, и лодырей?
В действительности это никому не известно. Почему? Потому что хотя все осознают, насколько важно находить, заинтересовывать и удерживать талантливых людей, не существует точных критериев оценки. Те показатели, которые можно использовать в этих целях (средний срок работы в компании, количество дней, необходимое для заполнения вакансии, или данные опросов), недостаточно точны. Для делового мира они – современный аналог лага, брошенного за борт судна.
Необходим простой и точный измерительный инструмент, своеобразная шкала, позволяющая судить об успехах той или иной компании на фоне прочих, с точки зрения привлечения и сохранения талантливых людей. Без такой шкалы многие фирмы могут оказаться в незавидном положении: они будут знать, чего хотят достичь, но людей, способных сделать это, у них не будет.
Сейчас на рынке появилась новая влиятельная группа участников, тоже нуждающихся в такой шкале. Это институциональные инвесторы, такие как Совет институциональных инвесторов (Counsil of Institutional Investors – CII), управляющий активами на один триллион долларов, или крупнейший пенсионный фонд Калифорнии CalPERS (California Public Employees Retirement System), который управляет 260 млрд долларов. Именно они определяют направление развития делового мира, а все остальные следуют за ними.
Институциональные инвесторы, выражающие мнение своих многочисленных акционеров, всегда требовали наилучшего результата, а это в первую очередь высокие показатели эффективности и прибыльности. Традиционно инвесторы концентрировались на таких жестких показателях, как уровень прибыльности активов и экономическая добавленная стоимость. Субъективные вопросы, к примеру корпоративная этика, их почти не заботили. По их мнению, корпоративную этику можно сравнить с опросом общественного мнения в СССР: на первый взгляд интересно, но в действительности значения не имеет.
По крайней мере, так было раньше. В последнее время институциональные инвесторы стали больше интересоваться тем, как компании относятся к своим сотрудникам. Действительно, представители CII и CalPERS встречались в Вашингтоне, чтобы обсудить «практику создания хороших рабочих мест… и то, как заинтересовать инвестируемые компании в том, чтобы они ценили лояльность сотрудников, поскольку она повышает продуктивность».
Откуда этот неожиданный интерес? Просто институциональные инвесторы стали осознавать, что для кого бы то ни было – разработчика программного обеспечения или водителя грузовика, бухгалтера или управляющего гостиницей – ключевыми аспектами деятельности являются, как сказал Томас Стюарт в «Интеллектуальном капитале»[1], «наиболее важные стремления человека: воспринимать информацию, делать выводы, создавать что-то самому и строить отношения с окружающими». Это означает, что большая часть стоимости компании находится «между ушами ее сотрудников». Поэтому любое увольнение влечет за собой снижение стоимости компании. А если учесть, что зачастую люди увольняются не в никуда, а уходят к конкурентам…
По мнению Баруха Лева, профессора финансов и бухгалтерского учета в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета, активы и обязательства, перечисленные в балансовом отчете, составляют лишь 60 % от реальной рыночной стоимости. Со временем этот разрыв только увеличивается. В 1970–1980 гг. 25 % изменений рыночной стоимости компании можно было объяснить колебанием ее прибыли. Сегодня, как утверждает профессор Лев, эта цифра упала до 10 %.
Количество определяющих факторов вышло далеко за пределы простых показателей прибыли и стоимости активов. Но чтобы учесть их полностью, ни у кого нет подходящих инструментов, кроме старых бухгалтерских счетов; и повсюду их костяшки так и щелкают в тщетных усилиях угнаться за ситуацией. Стив Уоллмен, один из бывших руководителей SEC (Securities and Exchange Commission – Комиссия по ценным бумагам и биржам), говорит: «Если глубже копнуть этот вопрос [стоимости компании], то мы увидим, что финансовые отчеты все меньше и меньше отражают ценность компании. Необходимо разработать более действенные методы оценки нематериальных активов, исследований и разработок, удовлетворенности клиентов и удовлетворенности сотрудников».
Компаниям, менеджерам, институциональным инвесторам, даже представителю SEC – всем нужен простой и точный инструмент, определяющий преимущество одного рабочего места перед другим. И Институт Гэллапа такой инструмент создал.
Что представляет собой по-настоящему интересное и «живое» место работы?
Впервые попав в здание компании Lankford – Sysco, расположенное в нескольких милях от Оушен-Сити (штат Мэриленд), вы не заметите ничего особенного. Хотя обстановка покажется вам несколько странной. Там стоит непривычный запах, смесь полуфабрикатов и машинного масла. До потолка высятся ряды стеллажей, иногда глаз натыкается на погрузочную платформу или конвейерную ленту. А мельтешащие вокруг люди, одетые, словно они собрались на Северный полюс, загружающие или вытаскивающие из морозильных установок какие-то загадочные ящики, усилят первое впечатление.
Поблуждав по офису, вы понемногу осваиваетесь. Навстречу вам спешат сосредоточенные и энергичные люди. Направляясь к стойке администратора, вы проходите мимо огромной «исторической» фрески: «Вот Стэнли Лэнкфорд нанимает первого работника. Это здание офиса до пристройки склада…»
Стена за стойкой администратора украшена портретами улыбающихся людей. Их несколько дюжин, и под каждым из них – надпись, на которой указано количество лет работы в компании и еще какая-то цифра.
«Это сотрудники службы доставки, – объясняет президент компании Фрэд Лэнкфорд. – Мы разместили здесь их фотографии, чтобы чувствовать себя ближе к ним. Они ведь так много времени проводят за пределами офиса с нашими клиентами. Вторая цифра – это количество миль, которое сотрудник преодолел в прошлом году. Мы гордимся их достижениями».
В 1964 г. Стэнли Лэнкфорд и трое его сыновей – Том, Фрэд и Джим – основали Lankford Operation, семейное предприятие по приготовлению и доставке пищи. В 1981-м произошло слияние с Sysco – пятнадцатимиллиардным предприятием-гигантом, занимающимся распространением пищевых продуктов. Основным условием контракта было сохранение за сыновьями Стэнли постов гендиректоров. Компания Sysco согласилась, и сейчас все стороны очень довольны этим решением.
Lankford – Sysco входит в 25 % лучших подразделений Sysco по показателям роста, объема сбыта и прибыли на каждого работника, а также доли рынка. Коэффициент текучести кадров не превышает 10 %, невыход на работу, как и во всей компании, низкий, а сокращений почти не бывает. И главное – подразделение Lankford – Sysco лидирует по показателю потребительской удовлетворенности.
Как удалось этого добиться? Фрэд говорит, что это не так уж и трудно. Он доволен своими схемами оплаты труда по результату: все достижения измеряются, каждый показатель вывешивается на обозрение, и за каждый из них полагается определенное вознаграждение. Однако Фрэд не видит в этом ничего особенного. Обычная рутинная работа: думать о нуждах потребителей, выделять настоящих лидеров, обращаться с людьми уважительно, уметь слушать.
Он замолкает, чувствуя ваше разочарование из-за того, что выдача Главной тайны не состоялась.
Как бы то ни было, методы Фрэда себя оправдывают. Операторы автопогрузчиков расскажут вам о личных достижениях в «поднятии большего количества грузов» или «наименьшем количестве поломок». Водители похвастаются успешной авральной доставкой кетчупа в ресторан. Каждый будет говорить о своей роли в процессе качественного обслуживания потребителей компании.
Такое ощущение, что все 840 служащих по-настоящему увлечены поставленными перед ними задачами в компании, которая считается в городке Покомоук очень престижным местом работы.
Вероятно, вы неоднократно сталкивались с компаниями, работающими на полную мощность. Достижения там стабильно высокие, текучесть кадров низкая, а армия лояльных потребителей пополняется с каждым днем. Как вы думаете, какие факторы помогают привлечь и сохранить наиболее перспективных сотрудников, а какие притягательны для всех – и лучших, и посредственных, и откровенных бездельников?
Действительно ли для талантливых людей большое значение имеет такая схема оплаты, при которой их труд оплачивается по результату? Или наоборот: если удовлетворены их основные финансовые потребности, доверие начальника становится для них важнее, чем выплаты и привилегии. Не впустую ли расходуются деньги, потраченные на нарядное оформление офисов и столовых? А может быть, такие работники превыше всего ценят комфортную рабочую обстановку?
Чтобы создать нашу шкалу, мы должны дать ответы на подобные вопросы.
За 25 лет Институт Гэллапа провел интервью более чем с миллионом служащих. Каждому из них были заданы сотни вопросов, затрагивающих разнообразные аспекты трудовой деятельности. Объем данных, как вы понимаете, больше всего напоминал гигантский стог сена, который нам пришлось разбирать соломинку за соломинкой, чтобы отыскать иголку. Мы должны были отобрать те несколько вопросов, которые действительно помогли бы измерить основные характеристики хорошего рабочего места.
Если вы хоть немного разбираетесь в статистике, то легко догадаетесь, какими методами мы воспользовались: фокус-группы, факторный анализ, регрессионный анализ, исследование совокупной достоверности, глубинные интервью. (Методика исследования подробно описана в приложении.)
Если же статистика для вас – пустой звук, то приведенный ниже пример поможет вам представить то, что мы делали.
В 1666 г. в Кембридже Исаак Ньютон закрыл ставни и остался в кромешной темноте. На улице ярко светило солнце. Ученый вырезал в одной из ставен маленькую дырочку и установил напротив нее стеклянную призму. Когда луч света проходил сквозь дырочку, а затем сквозь призму, на стене напротив окна веером расходились прекрасные радужные полосы. Наблюдая переливающийся спектр, Ньютон понял, что под воздействием призмы луч раскладывается на разные цвета, а значит, белый цвет – это просто комбинация всех цветов видимой части спектра, от темно-красного до глубокого фиолетового, и что единственный способ получить белый цвет – смешать разные цвета.
Нам хотелось, чтобы наш статистический анализ сыграл роль призмы Ньютона. Мы стремились разложить характеристики по-настоящему хороших рабочих мест на составляющие, чтобы выяснить, какие из них ключевые. Тогда можно было бы с уверенностью сказать: «Если собрать то-то, то-то и то-то воедино, то появится рабочее место, способное заинтересовать, увлечь и удержать персонал».
Мы выискивали закономерности в огромном количестве собранных данных. Какие вопросы служат просто для оценки одного и того же фактора? Какие вопросы позволяют лучше оценить каждый фактор? Нас не интересовали вопросы, на которые все единодушно отвечали: «Совершенно согласен». Точно так же нам не были нужны вопросы со столь же единодушным ответом «Совершенно не согласен». Мы искали вопросы, на которые самые перспективные работники – лояльные и продуктивные – отвечали утвердительно, а все остальные – середнячки и просто лодыри – нейтрально или отрицательно.
В результате вопросы, которые, как нам казалось, станут безусловными лидерами, – те, что касались заработной платы и привилегий, – оказались отсечены точным лезвием анализа. А такие несущественные на первый взгляд вопросы, как «Знаю ли я, что от меня ожидается?», вышли на первый план.
Мы отсекали и отбраковывали, переделывали и перерабатывали, продвигаясь все дальше и дальше… Когда пыль наконец осела, мы сделали открытие: качество рабочего места можно определить, задав в общей сложности 12 вопросов. Возможно, они и не дают исчерпывающей информации, но фиксируют ее наиболее важную часть, а именно – основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников.
Вот эти вопросы:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Эти 12 вопросов – самый простой и точный инструмент измерения достоинств рабочего места.
Начиная исследование, мы не знали, к каким результатам придем. Только пропустив через эту «призму» свыше миллиона вопросов, стало ясно, какие из них наиболее показательны. Если вы сможете обеспечить такую рабочую атмосферу, что ваши подчиненные дадут положительные ответы на все 12 вопросов, честь вам и хвала.
На первый взгляд эти вопросы кажутся очень простыми, однако чем дольше их просматриваешь, тем больший интерес они вызывают.
Во-первых, вы, вероятно, заметили, что многие характеристики содержат качественные уточнения: «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» или «Есть ли у меня работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?». Когда вопрос поставлен подобным образом, сложно ответить «Совершенно согласен» (или «5» по шкале от «1» до «5»). А это как раз то, чего мы добивались, – найти такие вопросы, которые выделят самые производительные подразделения из общего числа. Выяснилось, что, если убрать превосходную степень, вопрос не поможет столь успешно разделить респондентов на разные категории. Все – и лучшие, и отстающие – ответят: «Совершенно согласен». А вопрос, на который все дают одинаково положительный ответ, – это слабый вопрос.
Эффективность нашей шкалы обусловлена формулировками. В самих вопросах ничего нового нет. Все мы знаем, что, например, хорошие взаимоотношения и частая похвала – это жизненно важные элементы хорошей работы. Однако было непонятно, как определить, присутствуют ли эти компоненты, и если да, то в какой степени. Институт Гэллапа выделил как раз такие вопросы, которые решают эту задачу.
Во-вторых, вы просто не могли не обратить внимания на отсутствие вопросов о заработной плате, привилегиях, руководстве или организационной структуре. Изначально они были, но в ходе анализа отсеялись. Это не означает, что они не важны. Просто они представляют одинаковый интерес абсолютно для всех. Конечно, если уровень заработной платы в вашей компании на 20 % ниже среднерыночной, вам будет сложно привлечь к себе людей. Однако доведение заработной платы и привилегий до рыночного уровня – шаг хоть и разумный, но недостаточный. Такие действия подобны билетам на бейсбольную площадку: они позволят вам туда попасть, но не помогут выиграть.
Институт Гэллапа стремился разработать метод определения «сильных» рабочих мест, – таких, которые бы привлекали и удерживали самых эффективных сотрудников и при этом отсеивали бы посредственных. Если сотрудники, давшие положительные ответы на предложенные нами вопросы, работают в наиболее успешных структурах, значит, мы отобрали действительно самые показательные вопросы. Таковой и была наша цель при создании шкалы. Подтверждает ли практика наши выводы?
Чтобы выяснить это, в течение весны и лета 1998 г. Институт Гэллапа провел широкомасштабное исследование.
Мы попросили 24 фирмы из 12 отраслей экономики предоставить нам данные по четырем показателям коммерческой деятельности: производительности, прибыли, коэффициенту удержания персонала и удовлетворенности клиентов. В исследовании приняли участие более 2500 организационных единиц. Определение «организационной единицы» зависело от отрасли: для банковской деятельности – это отделение, для гостиничного бизнеса – ресторан или отель, для обрабатывающей промышленности – завод или фабрика и т. д.
Мы провели интервью со служащими этих отделений, ресторанов, отелей, фабрик, попросив их дать ответы на каждый из 12 вопросов по пятибалльной шкале, где «1» – это «Совершенно не согласен», а «5» – «Совершенно согласен».
В опросе приняли участие 105 000 человек. Теперь мы могли выяснить, действительно ли вовлеченные сотрудники 2500 структур из 24 компаний способствуют достижению успешных результатов коммерческой деятельности.
Мы надеялись, что связь результатов коммерческой деятельности и ответов всплывет на поверхность, но полной уверенности у нас не было. Эта связь кажется очевидной, ведь все мы часто слышим такие утверждения, как «Довольные работники более продуктивны» или «Если вы хорошо относитесь к сотрудникам, они будут хорошо относиться к вашим клиентам». Однако попытки доказать это чаще всего заканчивались ничем. Действительно, в большинстве случаев, если вы изучите ответы служащих на 100 вопросов, считайте, что вам повезло, если вы докажете связь между пятью-шестью из них и результатами коммерческой деятельности. К сожалению, если вы повторите исследование, то, скорее всего, в лидеры вырвутся другие пять-шесть вопросов.
Казалось бы, если каждый из четырех показателей – производительность, прибыль, коэффициент удержания персонала и удовлетворенность клиентов – имеет такое огромное значение, то все усилия должны быть посвящены зависимости между удовлетворенностью сотрудников и результатами коммерческой деятельности. Ничего подобного. Если работы, в которых изучается эта связь в рамках отдельно взятой компании, еще можно найти, то исследований по различным компаниям и отраслям просто нет. Институт Гэллапа первым выявил взаимосвязь удовлетворенности сотрудников и результатов коммерческой деятельности.
Почему же возник такой вакуум вокруг этого вопроса? Скорее всего, потому что у каждой компании – свой метод измерения ключевых показателей. Например, Blockbuster Video определяет производительность через объем продаж на квадратный метр, Lankford – Sysco – через количество отгруженных контейнеров и частоту поломок. При расчете коэффициента удержания персонала Walt Disney Company учитывает только тех сотрудников, которые работают полный рабочий день, в то время как Marriott – и не полностью занятых. Практически невозможно обнаружить взаимосвязь между мнениями сотрудников и результатами коммерческой деятельности, когда необходимые показатели рассчитываются по-разному.
К счастью, мы нашли решение – это метаанализ. Подробное изложение его сути усыпит даже самых ярых любителей цифр, поэтому мы просто скажем, что это статистический метод, позволяющий преодолеть различия в способах измерения результатов.
Таким образом, сочетая показатели результатов деятельности свыше 2500 организационных единиц и данные опроса более чем 105 000 служащих, мы смоделировали формулы метаанализа, нажали кнопку «Пуск» и затаили дыхание.
И вот что мы обнаружили. Во-первых, мы увидели, что те, кто дал больше утвердительных ответов, работали в подразделениях с более высокими уровнями показателей коммерческой деятельности. Это стало первым доказательством существования взаимосвязи между удовлетворенностью служащих и результатами деятельности организационной единицы в различных компаниях.
Во-вторых, метаанализ выявил, что ответы различались в зависимости от конкретного подразделения, а не от политики компании в целом. Не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора, а личность непосредственного начальника – главный фактор, определяющий удовлетворенность рабочим местом. Мы обсудим это открытие более подробно чуть позже, а сейчас давайте сконцентрируемся на нашем первом открытии – взаимосвязи между мнением участников опроса и результатами деятельности компаний.
Для тех, кто серьезно заинтересовался, в приложении мы приводим подробное описание наших результатов и методов, использованных для их получения. Вот самые важные выводы.
• Каждый из 12 вопросов привязан как минимум к одному показателю деятельности организационной единицы. Наши вопросы освещают именно те аспекты, которые влияют на успешность деятельности любой компании, будь то банк, ресторан, отель, фабрика или какая-либо другая бизнес-единица. Шкала выдержала самую строгую проверку.
• Как и ожидалось, бо́льшая часть вопросов (10 из 12) связана с производительностью. Существование прямой зависимости между удовлетворенностью работников и производительностью команды, в которой они работают, кажется очевидной. Тем не менее приятно сознавать, что цифры согласуются с теорией.
• Восемь из 12 вопросов связаны с показателем прибыльности. Другими словами, те, кто дали больше утвердительных ответов на эти вопросы, работали в более прибыльных бизнес-единицах. Некоторых это немного удивит, ведь прибыль считается функцией переменных, неподконтрольных отдельному человеку, – таких как ценовая политика, позиционирование конкурентов или управление переменными издержками. Однако чем больше вы над этим размышляете, тем очевиднее становится взаимосвязь. Каждый может влиять на увеличение прибыли множеством способов. Они могут быть какими угодно, начиная с привычки выключать свет и принципов, не позволяющих злоупотреблять кассой, и заканчивая переговорами о ценах. Подобное сознательное поведение будет иметь место чаще, если каждый работник почувствует свою причастность к деятельности компании.
• А как насчет удержания персонала? Как ни странно, но с ними оказались связанными только пять из 12 вопросов:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
Правило «Заинтересованные сотрудники дольше остаются в компании» не противоречит здравому смыслу. Однако мы считаем, что взаимосвязь между удовлетворенностью и удержанием сотрудников неоднозначна. Аспекты трудовой деятельности, отраженные в этих пяти вопросах, во многом зависят от непосредственного начальника. О чем это говорит? О том, что люди уходят от людей, а не от компаний. Чтобы удержать ценный персонал, тратятся огромные средства на заработную плату, привилегии, обучение, а причина текучести кадров кроется в менеджерах.
• Наиболее важными вопросами являются те, которые сильнее связаны с бо́льшим количеством результатов коммерческой деятельности.
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Если вы как руководитель хотите знать, что вам нужно делать, чтобы создать привлекательное и эффективное рабочее место, начните с того, чтобы обеспечить максимальные баллы в ответах на эти шесть вопросов.
Исследование под названием «100 лучших работодателей» публикуется ежегодно. Критериями отбора являются ответы на такие вопросы: «Есть ли у вас на работе медицинский кабинет? Сколько дней отпуска вам оплачивает работодатель? Существует ли в том или ином виде участие в прибылях? Проводится ли обучение персонала?» и т. д.
Однако мы считаем, что данные критерии упускают главное. Это не значит, что такие направленные на благополучие работника действия не важны, просто более существенным фактором хорошего места работы является непосредственный начальник. Он создает и наполняет вашу рабочую атмосферу. Если он четко дает понять, что от вас ожидается на работе, если он знает вас, доверяет вам, вкладывает свои силы в вас, тогда вас вряд ли сильно огорчит отсутствие программы участия в прибылях. Однако если ваши отношения с менеджером дали трещину, то ни массажные кресла, ни прелести консьерж-сервиса не удержат вас от поиска новой работы. Лучше работать с хорошим шефом в компании с консервативным подходом к привилегиям сотрудников, чем с плохим руководителем в компании с направленной на нужды работников корпоративной этикой.
Шэрон Ф., выпускница Стэнфорда и Гарварда, ушла из American Express чуть больше года назад. Решив сделать карьеру в книгоиздательском бизнесе, она устроилась в отдел маркетинга одного из множества журналов, входящих в крупный медиахолдинг. Она отвечала за разработку программ лояльности, обеспечивающих продление подписки. Шэрон нравилась ее работа, она с ней отлично справлялась, и руководство не оставило этот факт без внимания. Шэрон была лишь винтиком в гигантской машине, однако, по словам председателя совета директоров, именно такие, как она, – яркие, способные, честолюбивые – «источник будущего компании». К сожалению, этот источник стал иссякать. Шэрон пришлось уйти, ее пригласили в только что открывшийся ресторан возглавить отдел маркетинга и развития.
А причиной ухода стал ее начальник. «Он неплохой человек, – признает она, – он просто плохой менеджер. Он не уверен в своих способностях, а неуверенный человек, по-моему, не может быть хорошим руководителем. Ему приходится соперничать со своими же подчиненными. Вместо того чтобы узнать, как дела у нас, он перед нами же похваляется своим достатком. Он играет в глупые бессмысленные игры, чтобы показать нам, кто здесь босс. На прошлой неделе он не пришел на собеседование с кандидатом, проделавшим двухчасовой путь ради этой встречи. За пять минут до назначенного часа начальник позвонил мне и попросил передать от его имени извинения. При этом он повернул дело так, будто оказывает мне большую честь, доверив прикрывать его. Я не переношу такого отношения».
Слушая Шэрон, можно было подумать, что дело в личной неприязни или что проблемы в ней самой. Мы спросили: «А кто-нибудь еще в вашей команде чувствовал то же самое?»
«Не знаю, – признает она. – Я не любительница разводить сплетни, поэтому не обсуждала начальника ни с кем из коллег. Но знаю одно: год назад, когда я сюда пришла, в команде было 13 человек. Сейчас, кроме меня, все ушли».
Компания проводила правильную политику, как с точки зрения ведения бизнеса, так и с точки зрения культуры обращения с сотрудниками. Но один-единственный человек подтачивал этот медиагигант, уменьшая его производительность и стоимость. Как говорит Шэрон, он не плохой человек, он просто плохой руководитель. Будучи назначенным по ошибке, он занимается тем, что выживает одного талантливого работника за другим.
Возможно, этот менеджер – исключение. Но для Шэрон это не имеет значения. Когда она подала заявление об уходе, ей предложили более высокую зарплату и повышение в должности, но ей было нужно совсем другое – всего-навсего вменяемый начальник. Поэтому она уволилась.
Человек может прийти в Disney, GE или Time Warner, соблазнившись щедрым социальным пакетом или репутацией компании. Но только от отношений с непосредственным руководителем будет зависеть, как долго (и сколь эффективно) вновь прибывший будет работать. Майкл Эйснер, Джек Уэлч, Джеральд Левин[2] и все благие намерения в мире не могут этого изменить. В конечном итоге именно менеджеры являются главным козырем компании с точки зрения удержания талантливых людей.
В отличие от Уолл-стрит и деловой прессы люди не доверяют мифу о «великих компаниях» или «великих лидерах». Для них существуют только начальники – хорошие и плохие. Пожалуй, лучшее, что может сделать лидер для процветания предприятия, – это, во-первых, возложить на каждого менеджера ответственность за ответы подчиненных на вопросы и, во-вторых, помочь менеджерам понять, каким образом они могут добиться желаемых ответов.
Зимой 1997 г. одна успешная розничная торговая сеть попросила Институт Гэллапа оценить, насколько благоприятна ее рабочая атмосфера. В 300 магазинах сети трудились в общей сложности 37 000 человек, около сотни в каждом. Все магазины были построены и оформлены таким образом, чтобы повысить узнаваемость торговой марки среди потребителей. Планировка, размещение товара, цветовая гамма – все было устроено так, что магазин в Атланте как две капли воды походил на магазин в Финиксе.
Более 75 % работников согласились участвовать в исследовании, и в целом на наши вопросы ответили 28 000 человек. Затем мы проанализировали результаты по каждому магазину. В приведенной ниже таблице – результаты по двум магазинам, расположенным на противоположных концах нашей шкалы. (Респонденты давали ответы по шкале от «1» до «5», где «1» – это «Совершенно не согласен», а «5» – «Совершенно согласен». Цифры в столбцах – это доля опрошенных, давших максимум положительных ответов.)