Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков - читать онлайн

Концепция книги и как с ней работать – почему именно в виде коротких историй и примеров, а не «учебника по менеджменту»?

Перед вами сборник проблем, решений, рекомендаций и кейсов, рассмотренных с позиции системного подхода к управлению. С ними повседневно сталкиваются собственники, топ-менеджеры и руководители. Обобщенно я называю их историями.

Откуда я их взял? Мой личный опыт управления людьми – 18 лет (совершеннолетие пройдено! ☺) на разных руководящих должностях и в разных компаниях. Девять лет я консультирую собственников и топ-менеджеров по внедрению системного управления и за это время работал более чем с 240 компаниями.

Каждая история – это реальная ситуация, которую «прожил с болью» лично я в повседневной работе как руководитель и/или мои клиенты – со своими подчиненными.

В книге нет «универсального пошагового алгоритма для построения системного бизнеса», нет «комплекта шаблонов регламентов для сотрудников на все случаи жизни» (впрочем, образцы документов вы сможете получить, но об этом в свое время). У книги другая цель – показать применение системного подхода к управлению на практике, в конкретных ситуациях.

Собственники и топ-менеджеры – занятые люди. Многим некогда читать «талмуды». Моя книга для тех руководителей, кто не может или не готов выделить большое количество времени на внедрение системного управления, а хотел бы идти маленькими шагами в форме практических микродействий.

Книга состоит из 50 историй-кейсов. Каждая представляет собой обучающий мини-модуль из пяти логических блоков:

1. История в формате управленческой ситуации, проблемы или бизнес-задачи, которая произошла с конкретным руководителем (все имена, само собой, изменены). В истории я целенаправленно подсвечиваю типовые ходы руководителей, совершаемые в рамках «повседневного» (интуитивного) управления, а также порождаемые ими риски и проблемы. У каждой истории есть продолжение: ее решение руководителем с точки зрения си стемного управления + итоговый результат. Речь идет о реальных историях, поэтому далеко не у всех хеппи-энд.

2. Блок «Тренировка управленческой мышцы». Поможет адаптировать ситуацию в форме истории-кейса к реалиям собственной компании/подразделения. Содержит список вопросов для проработки и развития управленческих навыков.

3. Блок «Системный подход к управлению». Здесь вы найдете принципы и краткие пошаговые алгоритмы разрешения ситуации из истории-кейса с точки зрения системного управления. Опираясь на них, вы сможете решить не только идентичную управленческую задачу в своей компании (подразделении), но и целый пласт родственных проблем.

4. Блок «Моя личная история». Я делюсь своим опытом столкновения с аналогичной проблемой, который содержит немало провалов и ошибок.

И стараюсь замечать ошибки, анализировать причины, исправлять. Не всегда получается, но недаром говорят: «Увидеть проблему – на 50 % ее решить». Да, опыт на ошибках самый болезненный, но и самый ценный – надолго запоминается. Нет смысла бояться ошибок, они неизбежны. Важно находить силы их признать, приложить требуемое усилие по изменению своего поведения, изучению нового и формированию дополнительных навыков. Чтобы получить что-то новое, необходимо начать что-то делать по-новому. Другая формула мне неизвестна.

5. Блок «Анализ текущей ситуации и план действий». Поможет запланировать конкретные шаги по внедрению системного подхода к управлению в компании/подразделении на основе проработанной истории-кейса. Не только заполняйте сами, но и подарите экземпляр книги подчиненному. Его зафиксированные планы о многом расскажут.

Два слова об общей схеме работы с книгой. Тем, у кого бумажная версия, будет удобно делать пометки «не отходя от кассы» (после каждой истории есть специальная мини-таблица). Если же вы – приверженец работы с электронными документами, я приготовил для вас специальный шаблон таблицы в формате Excel и Google-таблиц.

В шаблоне для каждой из 50 историй созданы удобные разделы, чтобы вы могли зафиксировать идеи и проблемы, составить на их основе план действий. Сбор информации в едином месте – это тоже системный подход. Так легче расставлять приоритеты, последовательно реализовывать планы на практике.

Чтобы получить таблицу, напишите мне через социальные сети (их просто найти, достаточно ввести в «Яндексе» запрос «Евгений Севастьянов системное управление» – и вуаля) или на почту tab@50stories.ru (ответ по почте придет быстрее).

Не правда ли, интересно посмотреть, как поработают с книгой подчиненные вам руководители и коллеги на аналогичном уровне управления? Коллегам предложите сравнить результаты, а под чиненным дайте официальное задание изучить книгу и по итогам отправить заполненную таблицу (формат соревнования тоже уместен: у кого более ценные идеи и планы – получает премию).

В рамках управления ожиданиями предупредите о том, что «профанация» и «формальный подход» к выполнению задания незавидным образом охарактеризуют реальное отношение к работе и профессиональному развитию. Принцип «за разницей в действиях стоит разница в компетенциях, целях и ценностях» поможет увидеть расхождения между «устными заверениями» и действительными намерениями и возможностями человека.

Попутно решается задача проведения аудита. Вы узнаете много интересного! Только не ругайте за правду, а зафиксируйте полученную информацию в качестве отправной точки роста. А вот если человек не начнет исправлять выявленные проблемы, тут уже стоит поругать «от души».

В каком количестве и порядке рекомендуется читать истории? Если вы будете просматривать по два-три кейса из книги в неделю и выполнять прилагающиеся к ним упражнения применительно к своей компании/подразделению, подчиненным, ситуациям – уверен, в аналогичных случаях у вас появится способность действовать с позиции системного управления «на автомате».

Не забывайте проверять составленные планы по чек-листу, который прилагается в конце книги (раздел «Заключение»). После прочтения всей книги, если есть желание, пройдите итоговый тест на «готовность к системному управлению». Как получить на него ссылку, сказано там же, в «Заключении».

А там и сотрудники «подтянутся». Вначале адаптируются под создаваемую вами среду, затем системный подход станет частью корпоративной культуры – когда люди руководствуются принципами не «потому что так принято», а «потому что так привыкли». Как чистить зубы каждый день.

В целях тренировки вы можете читать кейсы подряд или записать в ежедневник задачу, например: «По вторникам и четвергам открывать случайную страницу книги и разбирать посланную “богом менеджмента” ситуацию».

А где научное определение системного управления?!

Возможно, у кого-то возникнет вопрос: «Стоп! А где научное определение системного управления?! Где доказательства его эффективности?! Где?..»

Сначала я написал восемь страниц теоретических выкладок о том, «что такое си стемное управление» и «как оно полезно-замечательно». Потом вспомнил, что эта книга про практику, и безжалостно сжал все в пару абзацев (они перед вами). Получилось как «дважды два = четыре пункта».

Суть системного подхода к управлению:

1. Найти эффективный способ выполнения поставленной задачи. Протестировать на практике его работоспособность. Учесть влияние данного способа на конечный результат и все остальное – существующие правила, сотрудников, руководителей, собственников, корпоративные ценности, коммуникации, оргструктуру, функции подразделений, отношения и т. д.

2. Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент, принципы, видеоурок и т. д.).

3. Провести обучение сотрудников.

4. Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать – собирать лучшие идеи и практики. На их основе развивать и дорабатывать стандарт.

Для начала этой информации про системное управление достаточно. Остальное – на примерах, по ходу чтения. Каждый сам сможет решить, насколько системный подход к управлению эффективен для него.

Как внедрить на практике полученные из книги знания, чтобы ни вам, ни сотрудникам «не захлебнуться» в новых правилах и действиях?

После прочтения историй-кейсов вы можете захотеть внедрить полученные знания на практике «как можно скорее» и «сразу и везде». Не торопитесь воздействовать на всех людей в коллективе и решать все проблемы в одночасье – так их (проблемы) можно лишь приумножить! Вместо того чтобы «хвататься за все», выбирайте «узкий участок» и делайте небольшие шаги там.

Проиллюстрирую на примере «как внедряется система регламентов» (регламент – инструкция в письменном виде по выполнению работы). Сначала выберите нескольких сотрудников, которые должны использовать регламенты в работе. Убедитесь в явной положительной тенденции не только в соблюдении регламентов, но и в качестве результатов труда. Лишь затем подключайте дополнительных людей.

«Узким участком» будет конкретный процесс (повторяющаяся задача), а не все обязанности сотрудника. Внедрили регламент по приему заявок от клиентов, люди по нему реально работают и заявки перестали теряться? Только после этого беритесь за регламент по составлению коммерческих предложений!

Небольшие шаги – описание не всего процесса «приема заявок от клиентов» сразу, а наиболее критичной его части на данный момент, где возникают проблемы и потери. Можно начать с раздела регламента «как и когда проверять пропущенные телефонные звонки и электронную почту», если некоторые клиенты не могут дозвониться и своевременно получить ответы на свои письма. Убедитесь, что составленная часть инструкции выполняется, помогает достигать результата – своевременной и качественной обработки заявок клиентов. Только после этого переходите к разработке и внедрению новых разделов регламента.

«Семь раз отмерь, один раз отрежь», или Важность адаптации предлагаемых решений к текущей ситуации в компании и вашему опыту

На всякий случай предостерегаю от «бездумного» использования прочитанного и его восприятия на уровне истины в последней инстанции. Здесь вам как раз пригодятся наработанный управленческий опыт и интуиция!

С их помощью решайте, насколько предлагаемый вариант действий уместен в ваших обстоятельствах и как его адаптировать с учетом ситуации в компании, личных и профессиональных качеств ваших подчиненных и коллег, существующей корпоративной культуры.

Со своей стороны я подготовил принципы-ориентиры во «Введении» и в истории-увертюре. Познакомьтесь с ними, прежде чем переходить к работе с 50 историями.

Моя биография – 18 лет управленческого опыта

В каждой истории есть специальный блок, в котором я делюсь личным опытом, рассказываю о своих провалах и ошибках в управлении. Думаю, читателю будет интересно посмотреть, к какому из периодов моей трудовой деятельности на ниве управления этот «сын ошибок трудных» относится.

Скептики тоже не забыты! Им важно удостовериться, что автор книги имеет реальную управленческую практику. Впрочем, убежден, истории и предлагаемые управленческие решения поведают об этом лучше любых анонсов. Мои управленческие года – мое богатство:

• 1999–2004 – учеба в МГУ, факультет ВМК (вычислительной математики и кибернетики), кафедра «Автоматизация систем вычислительных комплексов». Учебу в опыт не включаю. Ее упоминание проливает свет на то, как были заложены основы моего системного мышления;

• 2002–2004 – руководство филиалом некоммерческой организации;

• (лето) 2004 – (лето) 2006 – служба офицером в армии (этот управленческий опыт особенно мне дорог!);

• (осень) 2006 – (осень) 2008 – руководитель отдела в строительной компании;

• (весна) 2009 – 2019 – собственник и генеральный директор интернет-агентства;

• 2012 и по настоящее время – управленческий консалтинг по системному управлению (регулярному менеджменту), участие в качестве партнера в других бизнес-проектах.

Для тех, кого беспокоит вопрос: «Наша компания из особенной отрасли/сферы – будет ли актуален для нас опыт, описанный в книге?»

В книге приводятся примеры из отраслей/сфер услуг B2B и B2C, производства, IT-компаний, строительства; сетей магазинов, ресторанов и торговых точек; оптовой продажи, поставок оборудования и других.

Я специально собрал истории из разных отраслей, и вот для чего:

• Чтобы вы могли найти то, что близко вашей деятельности: «более родные» примеры помогают адаптировать предлагаемые решения к особенностям компании/подразделения.

• Если вы знаете практики из своей отрасли «вдоль и поперек» – примеры из других сфер деятельности помогут «освежить картинку», вырваться за рамки «отраслевых традиций».

• Вы сможете убедиться, что для разных отраслей проблемы, которые возникают у руководителей и сотрудников, а также подходы к их решению похожи как две капли воды.

Каждый второй руководитель на просьбу рассказать о своей компании или о подразделении отвечает: «У нас особенная компания / отрасль / ситуация / рынок / клиенты!». Когда управленец так думает, он одновременно прав и не прав.

Прав в том, что не бывает двух одинаковых компаний и подразделений даже в одной сфере деятельности. У каждого свои:

• корпоративная культура;

• личные и профессиональные качества собственников, топ-менеджеров, руководителей и ключевых сотрудников;

• масштаб деятельности;

• принципы управления;

• текущая ситуация, сегменты клиентов и т. д.

Смотришь на две компании, предоставляющие бухгалтерские услуги, или на два завода по производству одинаковой продукции и думаешь: «Точно созданы на разных планетах!» Такая же картина будет, если сравнить попарно отделы: маркетинга, продаж, производства, логистики, службы HR и т. д.

Если так, в чем руководитель не прав, считая свою ситуацию уникальной? В том, что он закрывает себе дорогу к изучению и освоению общих подходов к решению управленческих задач – принципов и приемов для организации работы сотрудников.

Разрешение любой управленческой ситуации состоит из двух частей: стандартный алгоритм (последовательность) действий плюс его адаптация к конкретным обстоятельствам. Тот, кто отрицает эту формулу, вынужден постоянно «изобретать управленческий велосипед».

Профессиональный руководитель собирает лучшие практики-алгоритмы из разных источников и сфер деятельности, адаптируя их под собственную компанию, подразделение. Если вариться только в собственном соку, едва ли удастся двигаться в направлении развития.

Прочитав книгу, вы убедитесь, что принципы системного управления не зависят от отрасли. Поэтому сразу предупреждаю: отговорка «мы не можем использовать опыт, так как у нас другая отрасль и специфика» не принимается! ☺

Если в истории фигурирует собственник компании, как это относится к руководителям среднего звена? На какую дополнительную роль стоит обратить внимание руководителям?

Не торопитесь снисходительно смотреть на собственников, допускающих ошибки. Во-первых, владельцев бизнеса много в историях, так как в проектах внедрения системного управления я взаимодействую по большей части с ними. Во-вторых, они фигурируют в большинстве случаев в роли одного из топ-менеджеров, где их обязанности ничем не отличаются от наемного руководителя.

Поэтому управленческие проблемы, вызовы и ситуации в той же мере относятся ко всем руководителям: читайте и мысленно представляйте на месте собственников себя, а вместо компании в целом – свое подразделение.

К тому же каждый из нас регулярно выступает в роли не только руководителя, но и подчиненного. Например, генеральный директор, который согласовывает платежи свыше 2 миллионов, принимает окончательное решение, платить или нет. Несмотря на «генеральские погоны», он играет роль подчиненного на узком этапе «согласование платежей» – должен в заранее отведенный срок сообщить инициатору оплаты о принятом решении или о переносе даты.

Поэтому, читая истории, независимо от текущей занимаемой должности, «примеряйте» роль подчиненного и на себя – задавайте вопросы: «А как я себя веду в роли подчиненного? Не подпадают ли мои действия под описанный случай? Комфортно ли руководителю со мной работать? Каких действий он ожидает от меня?»

Поступив таким образом, вы получите от книги двойную пользу. Ведь руководитель всегда показывает пример сотрудникам, в том числе, как играть роль подчиненного. «Не сможет командовать тот, кто не умеет подчиняться», – гласит народная мудрость.

Лайфхак для сотрудников, которые хотели бы стать управленцами. Изучая истории, примеряйте на себя роль руководителя. Уверен, найдутся задачи и проекты, в которых вы де-факто выполняете управленческую функцию (подробнее читайте в истории № 26). Задавайте себе вопросы: «Как я управляю своими “подчиненными” на этих локальных участках? Каких действий и поведения я ожидаю от них?»

Подход «различать и примерять роли» разовьет один из важнейших навыков (обязателен для руководителей) – «умение поставить себя на место другого человека».

Борьба или сотрудничество: что выбрать для построения профессиональных отношений между руководителем и подчиненным?

Так повелось, что отношения руководителя и подчиненного в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. Немудрено, что в этом случае большинство энергии тратится не на созидание, а на противостояние. Отсюда и низкая эффективность труда, невысокое качество услуг и продукции, снижение прибыльности бизнеса.

Чтобы компания/подразделение были успешны в долгосрочной перспективе, руководитель и подчиненный должны быть командой, участники которой вместе работают над решением задач и достижением целей. Если это не так, точно есть потенциал для взаимного профессионального роста! Уверен, системный подход к управлению – фундамент, на котором строится успешное и взаимовыгодное сотрудничество руководителя и подчиненных.

Хороший подчиненный помогает руководителю достигать целей подразделения и компании, налаживать взаимодействие. Он не ждет, что руководитель все сделает сам, то есть сотрудничает, а не борется. Быть таким выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель «поднимает вверх по карьерной лестнице», когда растет сам.

Если у вас нет желания помогать руководителю, а есть желание противостоять – подумайте, вероятно, вы работаете не в той компании и не у того руководителя. А может, дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать руководителю, прежде чем «поставить на нем крест»?

Руководитель отвечает не только за свою деятельность, но и за работу всех подчиненных, а также конечный суммарный результат. Поэтому при возникновении отклонений в работе сотрудников он обязан бороться. Но не «против», а «за» сотрудника, – чтобы человек стал более профессиональным, внимательным, точным и старательным в действиях, занимался профессиональным развитием.

Нередки ситуации, когда «борьба за человека» – единственная возможность для руководителя проложить путь к сотрудничеству при взаимодействии с подчиненным. Помните об уважительном отношении к людям, независимо от должности, и стремитесь к «экологичности» в действиях.

В чем разница между борьбой «за» и «против» человека? Как руководителю не скатиться к темной стороне силы?

Бороться за человека – обязанность руководителя, до тех пор пока этого требует ситуация и сотрудник работает в его подчинении. Но в чем суть этой борьбы? Из-за слов «за человека» может сложиться впечатление, что нужно щедро раздавать поблажки и бонусы, всегда идти навстречу и терпимо относиться к нарушениям правил и некачественно выполненной работе. Увы, общество устроено по-другому.

Если вы постоянно даете отгулы без последующих отработок, а сотрудник все более халатно относится к своим задачам, станет ли он профессионалом? Если вы не реагируете на плохо сделанную работу, станет ли сотрудник более точен и старателен в своих действиях? Если вы не внедряете в рабочий процесс новые идеи и технологии, будет ли сотрудник развиваться профессионально? Улучшатся ли глобальные перспективы такого человека в жизни?

Многие руководители наносят вред своим подчиненным, пытаясь уклониться от «борьбы за человека» (слишком добродушны, не хотят думать и напрягаться, не обладают достаточными навыками для ее ведения). Но еще хуже, если руководитель «проигрывает борьбу за самого себя» и становится человеком, «которому ничего не надо, лишь бы все было по-старому». Сможет ли такой бороться за подчиненных?

Среди тех, кто не умеет бороться «за», есть руководители, которые целенаправленно прибегают к борьбе «против» сотрудников, пытаются с ее помощью достигнуть задач, поставленных перед компанией и подразделением. Чтобы добиться целей, они унижают подчиненных, подставляют, манипулируют, нанимают новичков с последующим автоувольнением без выплаты зарплаты; «отжимают все до копейки», когда человек находится в безвыходной ситуации.

Проблема в том, что такими методами требуемый результат может быть получен лишь в краткосрочном периоде. А в долгосрочной перспективе ждет незавидный конец – репутация на рынке труда, которая отпугивает профессионалов и знающих себе цену людей; невозможность без командной работы обогнать конкурентов в производительности и эффективности труда.

Если вы обнаружили в «нарисованном портрете» собственные типичные действия, знайте: я отрицательно отношусь к такому управленческому стилю. Но готов побороться «за вас лично» с помощью этой книги. Необходимость в борьбе «против» человека у вас отпадет, если научитесь бороться «за». Буду оптимистом!

Все имеет свой предел, и возникает резонный вопрос: нужно ли бороться за конкретного сотрудника до бесконечности? Если борьба «за» человека заходит в тупик, руководитель обязан выполнить два действия:

1. Заняться ростом собственных управленческих навыков (кто не умеет бороться «за» человека, может работать лишь с избранными – самомотивирующимися сотрудниками; много ли таких удастся найти на рынке труда?).

2. Расстаться с человеком, поскольку дальнейшее взаимодействие бесперспективно и для вас, и для него (только если вы как руководитель перепробовали в борьбе «за» весь арсенал, кроме клинических случаев, где бессмысленность «пробовать все» очевидна: «гордый всезнайка» из истории № 12, матерый антилидер из истории № 4).

Когда будете читать истории и составлять планы действий, пожалуйста, оценивайте: вы боретесь «за» человека или «против» него?

Для чего руководителю различать «борьбу» и «сотрудничество»?

Различайте ситуации, когда «борются против вас» и «сотрудничают с вами». Если против вас ведется борьба, – бесхитростные попытки сотрудничать скорее всего лишь разогреют аппетит второй стороны. Так, если подчиненный саботирует ваши распоряжения, едва ли удастся решить проблему «лекцией о важности соблюдения правил».

Поэтому, прежде чем самому переходить к сотрудничеству, добейтесь, чтобы ваш партнер был готов сделать встречный шаг. Сдвинуть его в нужном направлении поможет принцип, сформулированный древнекитайским стратегом Сунь-цзы: «Удерживай вредом, а двигай выгодой».

Вначале уточните «выгоду». Что под ней понимаете вы и что ваш подчиненный? Возможно, он занимается саботажем из-за того, что результаты его работы регулярно отправляются вашими «мудрыми» решениями в «мусорную корзину». Но вы же тоже, как руководитель, не заинтересованы в чрезмерной затрате ресурсов?

Видите, в этом примере выгода совпадает, хоть ее достижение и обусловлено разными мотивами. Когда определена общая выгода – появляется поле для сотрудничества! Сотрудничеством здесь будет совместная проработка технологии «как выполнять задачи с требуемым качеством и результатом с первого раза» – обсудите варианты решения, вместе разработайте чек-лист и регламент, проведите эксперимент.

Если же выгодой сотрудника будет «нанесение ущерба руководителю» или «получать вознаграждение, не отвечая за результат», то вряд ли вы найдете здесь потенциал для сотрудничества. В этом случае убедитесь, что вторая сторона заинтересована в сотрудничестве с вами в прин ципе – ее устраивают условия работы и вознаграждение. Если взаимного интереса в сотрудничестве нет, то зачем продолжать совместную работу?

Но что делать руководителю, если условия работника устраивают, ценности кардинально не различаются, но негативные действия сохраняются? Чтобы удержать подчиненного от начала или продолжения борьбы за свою «разрушающую выгоду», задействуйте свой управленческий арсенал «принуждения к миру» – это и есть та самая борьба «за» человека. Цель книги – доукомплектовать ваш арсенал управленческих приемов и подходов для такой «борьбы за».

О жесткости и колкости некоторых формулировок в книге, или Что страшнее совершённых ошибок и проступков?

Некоторыми читателями слова и характеристики в адрес сотрудников на страницах книги могут восприниматься жесткими и колкими. Вероятно, вам даже покажется, что руководители позиционируются мною как более знающие, понимающие, нацеленные на полезную и качественную работу, нежели их подчиненные. Это не так.