Совершенно недопустимо, чтобы правонарушители, осужденные за одинаковые преступления, получали несопоставимые приговоры, к примеру, один – пять лет тюрьмы, а другой – условный срок. Однако подобное происходит сплошь и рядом. Конечно, для системы уголовного правосудия характерно также и смещение, вызванное предвзятостью. Но в главе 1 речь пойдет о шуме и, в частности, о том, что произошло, когда известный судья привлек к этой проблеме внимание, назвал ситуацию возмутительной и положил начало кампании, в каком-то смысле изменившей мир (но не совсем). Наша история разыгралась в США, но, без сомнения, подобное может и будет случаться во многих других странах. В некоторых из них проблема шума, вероятно, еще серьезнее, чем в Соединенных Штатах. Мы использовали пример с вынесением приговоров отчасти для того, чтобы продемонстрировать, как шум способен стать причиной вопиющей несправедливости.
Сфера вынесения уголовных наказаний исполнена особого драматизма, однако и в частном секторе ставки могут быть весьма высоки. В качестве иллюстрации в главе 2 мы рассмотрим пример с большой страховой компанией. В таких организациях страховщики устанавливают для потенциальных клиентов размер взноса, а оценщики убытков подсчитывают причитающиеся страховые выплаты. Казалось бы, это простая механическая работа и разные специалисты приходят примерно к одним и тем же цифрам. Чтобы это проверить, мы провели тщательно подготовленный эксперимент – ревизию шума. Результаты удивили нас самих, но, что еще важнее, поразили и привели в ужас руководство компании. Высокий уровень шума в работе специалистов, как выяснилось, стоит компании огромных денег. Мы используем этот пример, чтобы показать, как шум способен приводить к крупным экономическим убыткам.
В вышеупомянутых примерах множество людей выносит множество суждений. Но многие важные суждения уникальны. Как не упустить редкую возможность для бизнеса, стоит ли запускать новый продукт, как справиться с пандемией, брать ли на работу нестандартного кандидата – могут ли быть шумными решения в подобных, особенных, ситуациях? Напрашивается предположение, что нет. Ведь шум – это нежелательный разброс, а разве в принятии уникальных решений может быть место разбросу? Мы попытаемся ответить на этот вопрос в главе 3. Решение, принимаемое даже в, казалось бы, уникальной ситуации, – лишь одно из ряда возможных. Здесь тоже есть место шуму.
Первые три главы можно подытожить фразой, которая красной нитью пройдет через всю книгу: там, где есть место суждению, найдется и шум – и его намного больше, чем вы думаете. Давайте же посмотрим, сколько именно.
Допустим, человека осудили за совершение преступления – кражу в магазине, хранение наркотиков, нанесение телесных повреждений или вооруженное ограбление. Каким будет приговор?
Ответ на этот вопрос не должен зависеть ни от настроения судьи, ни от погоды, ни от успехов местной спортивной команды накануне рассмотрения дела. Разве не чудовищно, когда три человека, осужденные за одинаковые преступления, получают совершенно разные наказания: первый отделывается условным сроком, второму дают два года тюрьмы, а третьего сажают на десять лет? И все же такая вопиющая несправедливость характерна для многих государств – и это не дела давно минувших дней, а сегодняшняя реальность.
Во всем мире судьи имеют возможность свободно решать, насколько суровым должен быть приговор. Эксперты многих стран приветствуют эту свободу действий как справедливую и гуманную. Считается, что при вынесении уголовных приговоров нужно учитывать множество факторов, среди которых не только само преступление, но и личность обвиняемого, а также сопутствующие обстоятельства. Индивидуальный подход долго был в порядке вещей: если связывать судей правилами, обращение с преступниками станет бесчеловечным, ведь подсудимые перестанут быть уникальными личностями, имеющими право на рассмотрение особых обстоятельств их ситуации. Многим казалось, что сама идея надлежащего судебного разбирательства требует неограниченной свободы усмотрения для судей.
В 1970-е годы всеобщий энтузиазм по поводу судебного усмотрения начал угасать по одной простой причине: стали очевидными пугающие проявления шума. В 1973 году внимание к проблеме привлек известный судья Марвин Франкел. Еще до того как стать судьей, Франкел защищал свободу слова, горячо выступал за права человека и помог основать международную правозащитную организацию Lawyers’ Committee for Human Rights, известную сейчас как Human Rights First.
Франкел умел быть беспощадным. Когда же дело касалось шума в системе уголовного правосудия, он приходил в полнейшее негодование. Вот как он объяснял свои мотивы6:
Максимальный тюремный срок за ограбление федерального банка равнялся 25 годам. На практике приговор мог быть любым, в диапазоне от 0 до 25 лет. Скоро я осознал, что это зависит не столько от обстоятельств дела конкретного обвиняемого, сколько от личности судьи, его взглядов, наклонностей и предубеждений. Приговор одному и тому же обвиняемому по одному и тому же делу мог кардинально отличаться в зависимости от того, какой судья рассматривал дело.
Для подтверждения своих доводов Франкел не предоставил никакой статистической информации, однако привел ряд весьма убедительных примеров того, как в схожих ситуациях с людьми обращались по-разному безо всяких на то оснований. Двоих мужчин без уголовного прошлого осудили за обналичивание поддельных чеков на 58,40 и 35,20 доллара соответственно. Первого приговорили к 15 годам, а второго – к 30 дням тюремного заключения. За тождественные деяния, повлекшие растрату имущества, один обвиняемый отделался 117 днями, тогда как другой получил 20 лет. Указывая на бесчисленные дела такого толка, Франкел сетовал на «практически неограниченные широкие полномочия»7 федеральных судей, приводящие к «ежедневному произволу жестокости»8, что считал недопустимым в «системе, где правят законы, а не люди»9.
Франкел призвал конгресс покончить с «дискриминацией» – так он называл подобный произвол жестокости. Под «дискриминацией» в основном имелся в виду шум – необъяснимые расхождения при вынесении приговоров. При этом Франкел также выразил обеспокоенность смещением в виде расового и социально-экономического неравенства. Он утверждал, что для победы над смещением и шумом все подсудимые по уголовным делам должны получать одинаковое обращение, если только различия не «обоснованы соответствующими критериями, которые можно сформулировать и применить с достаточной степенью объективности, для того чтобы результаты не превращались в идиосинкразические указы10 отдельных чиновников, судей и прочих». (Термин «идиосинкразические указы»[1] может быть не всем понятен: Франкел имел в виду произвольные постановления, продиктованные личными предпочтениями.) Более того, Франкел выступал за снижение уровня шума при помощи «подробного списка параметров или перечня факторов, по возможности включающего числовую или другую объективную градацию»11.
Поскольку дело было в начале 1970-х, он не стал заходить настолько далеко, чтобы выступать за «вытеснение человека машиной», хотя был поразительно к этому близок. Франкел полагал, что «верховенство права требует свода универсально применимых безличных правил, обязательных как для судей, так и для всех остальных». Он открыто призывал использовать «компьютеры для упорядочивания мыслительного процесса12 при назначении наказаний» и рекомендовал сформировать комиссию по приговорам13.
Книга Франкела стала одной из самых влиятельных в истории уголовного права не только в США, но и во всем мире, однако ее недостатком был несколько неформальный характер. Книга получилась разгромной, но субъективной. Чтобы подвергнуть идею шума испытанию, несколько исследователей сразу же бросились изучать уровень шума в сфере вынесения приговоров.
Одно из первых широкомасштабных исследований под руководством самого судьи Франкела провели в 1974 году. Пятидесяти судьям из разных округов предложили гипотетические дела, по которым требовалось назначить наказание. По всем делам были подготовлены идентичные характеристики подсудимых. Основным итогом стало «повсеместное отсутствие консенсуса»14 и «поразительный»15 разброс в выборе наказания. В зависимости от судьи наркодилер16 мог получить от года до десяти лет тюрьмы. Наказание за ограбление банка17 могло составить от пяти до восемнадцати лет лишения свободы. В деле о вымогательстве18 один судья назначил целых двадцать лет и 65 000 долларов штрафа, а другой – всего лишь три года безо всякого штрафа. Самое поразительное, что судьи так и не пришли к единому мнению по поводу необходимости лишения свободы в 16 делах из 20.
За этим изысканием последовала серия других – и все они выявили катастрофический уровень шума. В 1977 году Уильям Остен и Томас Уильямс опросили 47 судей19, предложив тем рассмотреть пять дел о мелких правонарушениях. Описания дел включали информацию, которую судьи обычно используют при вынесении настоящих приговоров: предъявленные обвинения, свидетельские показания, наличие судимости, социальное положение и личные характеристики подсудимых. Авторы пришли к выводу о «существенных расхождениях» в приговорах. К примеру, в деле о взломе приговоры варьировались от пяти лет заключения до каких-то тридцати дней (плюс штраф в 100 долларов). В деле о хранении марихуаны одни судьи предлагали тюремное заключение, другие выступали за условный срок.
В еще более крупном исследовании20 1981 года участвовали 208 федеральных судей, которым предлагалось рассмотреть одинаковый набор из 16 гипотетических дел. Выводы исследования потрясают:
Лишь в 3 из 16 дел судьи оказались единогласны в решении приговорить обвиняемых к тюремному заключению. Когда же большинство приходило к выводу о необходимости лишения свободы, в рекомендуемых сроках заключения наблюдался значительный разброс. В деле о мошенничестве средняя величина назначенного тюремного срока составила 8,5 года, при этом самым суровым приговором оказалось пожизненное заключение. В другом деле со средним сроком в 1,1 года самой суровой рекомендацией было лишение свободы на 15 лет.
Какими бы показательными ни были эти исследования, они представляют собой строго контролируемые эксперименты и почти наверняка не отражают истинных масштабов проблемы шума в уголовном правосудии. В реальном мире судьи располагают гораздо бо́льшими объемами информации, чем участники экспериментов, которых снабдили тщательно подготовленными краткими описаниями дел. Что-то из этого информационного потока может оказаться полезным, но многое свидетельствует о том, что несущественная информация – небольшие и, казалось бы, случайные факторы – способны значительно изменить результат рассмотрения дела. Например, как выяснилось, судьи с большей вероятностью предоставляют условно-досрочное освобождение с утра или после обеденного перерыва. Голодные судьи21 более суровы.
Исследование тысяч решений суда по делам несовершеннолетних22 выявило, что, когда в выходные местная футбольная команда проигрывает, в понедельник судьи выносят более строгие приговоры (а также, хотя и в меньшей степени, в течение всей недели). Это особенно сильно сказывается на чернокожих подсудимых. Другое исследование проанализировало 1,5 миллиона судебных решений за более чем тридцать лет и также обнаружило, что судьи менее снисходительны23 на следующий день после проигрыша, чем после победы местной футбольной команды.
Анализ шести миллионов приговоров, вынесенных во Франции за двенадцать лет, показал, что к подсудимым относятся более мягко в дни рождения24. (Имеются в виду дни рождения подсудимых. Мы подозреваем, что в свой день рождения судьи также проявляют больше снисхождения, но, насколько нам известно, эту гипотезу пока никто не проверял.) Даже такой на первый взгляд незначительный фактор, как погода25, может повлиять на решение судьи. В результате обзора 207 000 решений иммиграционного суда, вынесенных за четыре года, была замечена существенная роль колебаний дневной температуры: в жаркие дни вероятность получить политическое убежище снижалась. Если на родине вас преследуют по политическим мотивам и вы ищете убежище, надейтесь, а лучше молитесь, чтобы ваше слушание состоялось в прохладный день.
В 1970-е годы доводы Франкела и поддерживающие их эмпирические выводы привлекли внимание Эдварда Мура Кеннеди, брата убитого президента и одного из наиболее влиятельных членов американского сената. Кеннеди был потрясен. Уже в 1975 году он внес законопроект о реформе назначения наказаний, но тогда это ни к чему не привело. Однако Кеннеди не сдавался: указывая на все имевшиеся свидетельства, он упорно, год за годом пытался провести законопроект. Наконец в 1984 году это удалось. Приняв во внимание доказательства необоснованных расхождений при вынесении приговоров, конгресс принял Закон о реформе системы назначения наказаний.
Новый закон должен был снизить уровень шума в системе, сократив «неограниченные дискреционные полномочия26, которыми закон наделяет судей и органы по условно-досрочному освобождению, ответственных за вынесение и исполнение приговоров». В частности, члены конгресса ссылались на «неоправданно высокую» дифференциацию при определении меры наказания27, цитируя результаты исследования о том, что в Нью-Йорке наказания за идентичные преступления могут варьироваться в диапазоне от трех до двадцати лет лишения свободы. Как когда-то настаивал судья Франкел, была создана Комиссия США по вопросам назначения наказаний, перед которой стояла четкая задача: разработать обязательные рекомендации о порядке вынесения приговоров с целью ограничить диапазон уголовных наказаний.
В следующем году, после анализа 10 000 дел, комиссия разработала эти рекомендации, взяв за основу средние сроки тюремного заключения за схожие преступления. Судья Верховного суда Стивен Брайер, принимавший активное участие в этом процессе, выступил в защиту традиционной практики28, указывая на трудноразрешимые разногласия внутри самой комиссии: «Почему мы просто не сели и не попытались все упорядочить и изучить? Да потому что это невозможно. Невозможно, так как мы располагаем вескими, но разрозненными свидетельствами, которые доказывают противоположные вещи… Попробуйте-ка расставить друг за другом все преступления от незначительного до заслуживающего самого сурового наказания… Затем попросите друзей сделать то же самое и сравните результаты. Уверяю вас, они будут совсем не похожими».
Согласно рекомендациям, при назначении наказания судье следует учитывать два фактора: само преступление и уголовное прошлое подсудимого. В зависимости от серьезности преступлениям присваивается одна из 43 степеней тяжести. Под уголовным прошлым главным образом понимается количество и срок вынесенных ранее обвинительных приговоров. На основе сложения этих двух факторов рекомендации предлагают относительно узкий диапазон наказаний. Верхний предел этого диапазона может превышать нижний лишь на шесть месяцев или на 25 % – при этом выбирается наибольшее значение из двух. Отклониться от этого диапазона судьи могут при наличии отягчающих или смягчающих обстоятельств, обосновав свое решение29 в апелляционном суде.
Несмотря на обязательность, рекомендации нельзя назвать абсолютно жесткими. Они не настолько радикальны, как того желал Франкел, и у судей остается значительное пространство для маневра. Тем не менее несколько исследований, проведенных с применением различных методов и охватывавших различные исторические периоды, пришли к одному и тому же заключению: рекомендации снижают уровень шума. Выражаясь формально, «они сокращают чистую изменчивость30 в приговорах, случайно обусловленную личностью судьи, назначающего наказание».
Наиболее подробное исследование провела сама комиссия31. Изучив дела, связанные с ограблением банков, распространением кокаина и героина, а также с банковскими хищениями, комиссия сравнила приговоры, вынесенные по таким делам в 1985 году (до введения рекомендаций), с приговорами, вынесенными между 19 января 1989 года и 30 сентября 1990 года. Правонарушителей для исследования подбирали с учетом факторов, которые, согласно рекомендациям, имели отношение к вынесению приговора. После принятия Закона о реформе системы назначения наказаний расхождений в приговорах по каждому из рассмотренных типов преступлений оказалось гораздо меньше.
Согласно другому исследованию32, ожидаемая разница в сроках тюремного заключения, назначенных разными судьями, составляла 17 %, или 4,9 месяца, в 1986 и 1987 годах. Эта разница сократилась до 11 %, или 3,9 месяца, между 1988 и 1993 годами. Независимое исследование33, затронувшее различные временные периоды, также выявило положительные сдвиги. Сравнение разницы в длине тюремных сроков, назначенных судьями со сходной рабочей нагрузкой, подтвердило сокращение расхождений между приговорами.
Несмотря на такие результаты, на рекомендации обрушился целый поток критики. Одни, включая значительное число судей, посчитали, что отдельные приговоры были слишком суровыми – камень в огород смещения, а не шума. Для наших целей более интересное возражение, поступившее от многочисленных судей, состояло в том, что рекомендации приводили к огромной несправедливости, так как не давали судьям должным образом учитывать все обстоятельства дела. Уровень шума снижался ценой превращения судейских решений в механические, что было неприемлемо. Профессор права Йельского университета Кейт Стит и федеральный судья Хосе Кабранес писали, что «нужна не слепая беспристрастность34, а понимание и справедливость», которые возможны, «только когда при вынесении приговора учитываются все нюансы каждого конкретного случая».
Из-за подобных возражений рекомендации оказались под серьезной угрозой, отчасти вследствие законодательных проблем, отчасти политических. Тем не менее им удалось просуществовать до 2005 года, когда по чисто техническим причинам, никак не связанным с вышеописанной полемикой, их отменил Верховный суд35, оставив за ними лишь консультативную функцию. Что примечательно, большинство федеральных судей были очень довольны таким решением. Консультативный статус рекомендаций оказался предпочтительнее для 75 % судей36, тогда как только 3 % отдавали предпочтение прежнему, обязательному.
К чему же привела смена статуса рекомендаций с обязательного на консультативный? Ответ на этот вопрос изучила профессор права Гарвардского университета Кристал Янг. Она не стала прибегать к экспериментам и опросам, вместо этого проанализировав огромный массив данных о приговорах, вынесенных по делам более 400 000 правонарушителей. Ее главный вывод: после 2005 года расхождения в судейских решениях многократно увеличились по нескольким показателям. Когда рекомендации носили обязательный характер, правонарушители, которые попадали в руки достаточно жестких судей, получали на 2,8 месяца больше, чем если бы решения выносили их среднестатистические коллеги. Когда рекомендации приобрели статус консультативных, эти расхождения удвоились. Слова Кристал Янг вторят выдвинутым за сорок лет до этого аргументам судьи Франкела: «Эти выводы внушают37 большие опасения за справедливое отношение, поскольку личность судьи, рассматривающего дело, играет значительную роль в вынесении разных приговоров схожим правонарушителям, осужденным за схожие преступления».
После того как рекомендации стали консультативными, судьи все чаще выносят приговоры на основе своих личных ценностей. Обязательные рекомендации снижают не только шум, но и смещение, вызванное предвзятостью. После того как Верховный суд сделал рекомендации необязательными, значительно увеличились расхождения в приговорах афроамериканцам и белым правонарушителям, осужденным за схожие преступления. В то же время судьи-женщины стали чаще, чем судьи-мужчины, действовать на свое усмотрение и проявлять больше снисхождения. То же самое можно сказать и о судьях, назначенных президентами-демократами.
Спустя три года после смерти Франкела в 2002 году отмена обязательности рекомендаций о порядке вынесения приговоров вернула ситуацию, которой он опасался больше всего: к закону без порядка.
История борьбы судьи Франкела за введение рекомендаций по вынесению приговоров дает представление о важнейших моментах, которые мы рассмотрим в этой книге. Во-первых, выносить суждения нелегко, потому что реальный мир сложен и непредсказуем. Это очевидно как в работе судебных органов, так и в большинстве других ситуаций, когда выносятся профессиональные оценки. В широком понимании это суждения врачей, медсестер, юристов, инженеров, преподавателей, архитекторов, голливудских продюсеров, специалистов, ответственных за набор персонала, книгоиздателей, руководителей компаний и менеджеров спортивных команд. Где бы ни выносились суждения, разногласия неизбежны.
Во-вторых, масштабы этих разногласий гораздо шире, чем мы ожидаем. Мало кто возражает против принципа судебного усмотрения, но при этом почти все порицают возникающие в ходе его применения огромные расхождения. Системный шум, или нежелательный разброс в выносимых судебных решениях, которые в идеале должны быть идентичными, способен приводить к вопиющей несправедливости, высоким экономическим издержкам и всевозможным ошибкам.
В-третьих, уровень шума можно снизить. Соблюдение правил и рекомендаций – подход, за который ратовал судья Франкел и который воплотила в жизнь Комиссия США по вопросам назначения наказаний, – это один из методов, успешно сокращающих шум. Другие приемы лучше приспособлены для иных видов суждений. При этом некоторые методы снижения уровня шума могут одновременно уменьшать и смещение.
В-четвертых, усилия, направленные на сокращение шума, часто встречают сопротивление и наталкиваются на серьезные препятствия. Из таких ситуаций также необходимо находить выход, иначе борьба рискует закончиться ничем.
«Эксперименты показывают большие расхождения в том, как судьи выносят решения по идентичным делам. Такая вариативность просто не может быть справедливой. Приговор не должен зависеть от личности судьи, который рассматривает дело».
«Уголовные приговоры не должны зависеть от настроения судьи или погоды в день слушаний».
«Рекомендации по вынесению приговоров – один из способов решения проблемы. Однако многим он не нравится из-за ограничения принципа судебного усмотрения, что зачастую необходимо для вынесения адекватного и справедливого приговора. В конце концов, каждое дело уникально, разве не так?»
Первая встреча с шумом, вызвавшая у нас интерес к этой теме, не была исполнена такого драматизма, как столкновение с системой уголовного права. Собственно говоря, это произошло случайно, когда одна страховая компания воспользовалась услугами консалтинговой фирмы, с которой двое из нас сотрудничали.
Безусловно, тема страхования способна увлечь далеко не каждого. Но результаты наших изысканий демонстрируют, насколько серьезна проблема шума в коммерческих организациях, где шумные решения могут привести к большим убыткам. Наш опыт исследований в страховой компании объясняет, почему проблема остается незамеченной и как ее можно решить.
Руководство этой страховой компании пыталось просчитать, какую пользу можно извлечь, если сделать суждения сотрудников, ответственных за важные финансовые решения от имени фирмы, более последовательными и менее шумными. По общему мнению, последовательность в суждениях была действительно необходима. Все также согласились с тем, что подобные суждения невозможно сделать абсолютно последовательными, так как они неформальны и отчасти субъективны, а значит, полностью избежать шума не получится.
Разногласия возникли при обсуждении масштабов проблемы. Руководству представлялось сомнительным, что шум может быть для компании существенной проблемой. Однако надо отдать им должное: они выразили готовность разрешить этот спор при помощи простого эксперимента, который мы назвали ревизией шумовых помех. Результат оказался для них весьма неожиданным. При этом он стал яркой иллюстрацией проблемы шума.
В крупных компаниях многие специалисты наделены правом выносить суждения, которые связывают эти компании обязательствами. Например, в страховых организациях работает множество андеррайтеров[2], назначающих размеры взносов за страхование финансовых рисков, например от потерь банка вследствие мошеннических операций. Там также задействовано много оценщиков страховых убытков, которые прогнозируют расходы в связи с будущими претензиями и ведут переговоры с заявителями в случае возникновения споров.
В каждом крупном филиале компании есть несколько квалифицированных андеррайтеров. Когда возникает необходимость в страховой котировке, или ставке премии, ее подготовка может быть поручена любому свободному специалисту. Фактически андеррайтер, который определит размер страховой котировки, назначается на основе лотереи.
Точный размер ставки премии имеет для организации большое значение. Компании выгодно, когда ставка высокая и клиент с ней соглашается, однако завышенная котировка увеличивает риск лишиться сделки. Если же ставка низкая, клиент принимает ее с большей готовностью, но тогда уже компания упускает выгоду. Для любого риска существует размер ставки, отражающий золотую середину, – не слишком высокий и не слишком низкий, – при этом высоки шансы, что в среднем оценки большой группы специалистов не будут сильно от нее отклоняться. Ставки выше или ниже этой величины окажутся убыточными – именно таким образом разброс шумных оценок способен отрицательно повлиять на финансовые показатели компании.
Деятельность оценщиков страховых убытков тоже сказывается на финансовых показателях. Предположим, что от имени рабочего (заявителя), навсегда утратившего работоспособность правой руки из-за несчастного случая на производстве, было подано требование о страховом возмещении. Для работы с заявкой назначается свободный на этот момент оценщик страховых убытков – точно так же, как и в случае с андеррайтером. Оценщик собирает необходимую информацию о деле и представляет оценку его окончательной стоимости для страховой организации. Затем тот же специалист ведет переговоры с агентом предъявителя претензии, стараясь сделать так, чтобы заявитель получил выплаты, обещанные страховым полисом, но без ущерба компании.
Важное значение имеет предварительная оценка, поскольку она устанавливает определенную планку для специалиста в будущих переговорах с заявителем. Кроме того, страховая компания по закону обязана зарезервировать прогнозируемую сумму каждого требования о возмещении (другими словами, иметь достаточно свободных денег на выплаты). С позиции компании, в этом случае тоже возникает некое значение, отражающее золотую середину. Гарантировать урегулирование претензии невозможно, поскольку юрист заявителя может обратиться в суд, если посчитает предложение страховой компании мизерным. С другой стороны, если зарезервировать слишком большую сумму, есть риск, что оценщик уступит и согласится на необоснованно завышенные требования. Суждение оценщика имеет серьезные последствия для компании и еще более серьезные – для заявителя.
Мы используем термин лотерея, чтобы подчеркнуть роль случайности в выборе андеррайтера или оценщика убытков. В обычных условиях на каждое дело назначается один специалист, и никто не задается вопросом, что бы произошло, если бы вместо него назначили кого-то другого.
Лотереи бывают полезны, и в них необязательно видеть что-то плохое. Полезные лотереи используют как для распределения «благ», например при розыгрыше допуска к определенным университетским курсам, так и для раздачи «повинностей», например во время призыва в армию. Такие лотереи успешно выполняют свою функцию. Но в процессе вынесения суждений лотереи ничего не распределяют и не раздают – они лишь порождают неопределенность. Представьте, что андеррайтеры в страховой компании не выносят шумных оценок и всегда назначают оптимальные ставки премий. Однако затем некий механизм случайным образом изменяет эти ставки, и клиентам предлагается конечный результат. Очевидно, что для подобной лотереи нет никаких оснований. Как нет никаких оснований для существования системы, в которой конечный результат зависит от личности специалиста, случайно назначенного для вынесения профессионального суждения.
Если судья, выносящий приговор, или единственный стрелок, представляющий свою команду, назначаются при помощи лотереи, это приводит к разбросу результатов, однако остается незамеченным. Ревизия шума, аналогичная той, что была проведена на материале приговоров, выносимых федеральными судьями, помогает решить эту проблему. В процессе ревизии одно и то же дело оценивается большим количеством специалистов, и разброс в их заключениях становится очевидным.
Это особенно хорошо работает в случае с андеррайтерами и страховыми оценщиками, чьи решения основываются на информации, представленной в письменном виде. Для проведения ревизии шума руководство компании подготовило детальные описания пяти типичных кейсов для каждой из групп специалистов (андеррайтеров и оценщиков). Каждый специалист должен был самостоятельно оценить два-три кейса; при этом испытуемые не знали, что целью исследования была оценка разброса в их суждениях.
Прежде чем продолжить чтение, попробуйте сами ответить на следующие вопросы. Насколько сильно будут отличаться оценки двух случайным образом назначенных квалифицированных андеррайтеров или оценщиков в преуспевающей страховой компании? В частности, какова будет разница между двумя оценками в процентах от их среднего показателя?
Мы задали этот вопрос большому количеству руководителей компании, а в последующие годы получили подобные оценки от широкого круга специалистов в различных областях. К нашему удивлению, один ответ встречался намного чаще остальных. Большинство топ-менеджеров в страховой компании предположили, что эта разница составит 10 или менее процентов. Затем мы опросили 828 генеральных директоров и руководителей из различных отраслей, предложив им оценить ожидаемые различия в экспертных суждениях, подобных вышеописанным. Медианной, и наиболее популярной, снова стала оценка в 10 %. (Второй по популярности была оценка в 15 %.) Разница в 10 % означала бы, к слову, что один из андеррайтеров назначил ставку премии в 9500 долларов, тогда как второй – в 10 500. Разница не выглядит такой уж ничтожной, но она вполне допустима для подобной организации.
Расхождения, выявленные нами во время ревизии шума, оказались куда более серьезными. По нашим оценкам, медианная разница у андеррайтеров составила 55 % – в пять раз выше, чем того ожидали большинство опрошенных, включая руководителей. Это означает, что, если один андеррайтер назначает премию в 9500 долларов, оценка второго будет вовсе не 10 500, а 16 700 долларов. Для оценщиков страховых убытков медианное соотношение составило 43 %. Подчеркнем, что эти результаты медианные: в половине пар кейсов разница между двумя оценками оказалась еще выше.
Получив отчет о результатах ревизии шумовых помех, руководители компании очень быстро сообразили, что такой существенный уровень шума – проблема весьма дорогостоящая. Один топ-менеджер подсчитал, что шум в андеррайтинге, включая как потери клиентов от завышенных ставок премий, так и убытки от заниженной цены контрактов, обходится компании в сотни миллионов долларов.
Никто не мог сказать наверняка, сколько при этом было ошибок и каким было смещение, поскольку значение золотой середины для каждого кейса не было известно. Но необязательно знать, где находится «яблочко» мишени, чтобы оценить широту разброса попаданий на ее оборотной стороне и понять, что вариативность представляет собой проблему. Данные показали, что сумма, которую клиент заплатит за страховку, довольно сильно зависит от результатов лотереи выбора специалиста, отвечающего за сделку. Мягко выражаясь, клиенты не слишком бы обрадовались новостям о том, что они невольно поучаствовали в такой лотерее. Как правило, имея дело с организациями, люди ожидают от системы последовательных суждений, но никак не системного шума.
Одна из определяющих черт системного шума – его нежелательность, и здесь нужно подчеркнуть, что разброс в суждениях нежелателен отнюдь не всегда.
Возьмем, к примеру, предпочтения или вкусы. Когда десяток кинокритиков посмотрят один и тот же фильм, десяток дегустаторов оценят одно и то же вино, а десяток читателей прочтут одну и ту же книгу, никто не ожидает, что их мнения окажутся одинаковыми. Разнообразие вкусов здесь приветствуется и вполне предсказуемо. Никому (ну или почти никому) не хочется жить в мире, где всем поголовно нравится и не нравится одно и то же. Однако в том случае, когда выражение личных предпочтений принимается за профессиональное суждение, разнообразием вкусов могут оправдывать ошибки. Если кинопродюсер решится на необычный проект (скажем, фильм о расцвете и упадке дисковых телефонных аппаратов) только потому, что ему пришелся по душе сценарий, такой выбор будет грубым просчетом, окажись он в этом мнении совершенно одинок.
Вариативность мнений также ожидаема и желательна в условиях конкуренции – когда поощряются наилучшие решения. Если несколько компаний (или отделов в организации), конкурируя, пытаются найти новые подходы к одной и той же проблеме заказчика, не нужно, чтобы они были одинаковыми. Так же и в науке: когда несколько групп ученых решают исследовательскую задачу, например разрабатывают вакцину, весьма желательно, чтобы проблема рассматривалась с различных углов зрения. Даже прогнозисты порой конкурируют между собой. Аналитик, точно предсказавший рецессию, когда ее никто не ждал, наверняка получит широкую известность, в отличие от прогнозиста, который всегда придерживается общепринятых мнений и потому остается в тени. В таких условиях вариативность идей и суждений снова приветствуется, поскольку здесь разброс – только первый этап процесса. На следующем этапе результаты, к которым приведут эти суждения, уже померяются силами друг с другом: победит сильнейший. Как и в мире природы, в рыночных условиях отбор требует изменчивости.
Личные предпочтения и условия конкуренции – занятные проблемы, связанные с вынесением суждений. Но нас интересуют суждения, в которых разброс нежелателен. Системный шум – проблема систем, а к ним относятся не рынки, а организации. Когда трейдеры по-разному оценивают стоимость акций, одни на этом заработают, а другие нет. Рынок строится на разности мнений. Однако если случайно выбранному трейдеру поручат подобную оценку от имени целой компании и мы обнаружим, что оценки его коллег из той же компании будут кардинально отличаться, тогда налицо проблема системного шума.
Мы получили изящную иллюстрацию вышесказанного, когда представили наши выводы руководителям фирмы по управлению активами, предложив им провести собственную ознакомительную ревизию шума. Они поручили 42 опытным инвесторам компании оценить справедливую стоимость акции (стоимость, при которой инвесторы были бы не заинтересованы в ее покупке или продаже). Инвесторы провели анализ на основе одностраничного описания компании, включающего упрощенные данные о прибыли и убытках, баланс, отчеты о движении денежных средств за последние три года, а также финансовый прогноз на последующие два. Проделав такие же измерения, как ранее в страховой компании, мы обнаружили, что медианный шум в фирме по управлению активами составил 41 %. Такая огромная разница суждений среди инвесторов одной компании, пользующихся одинаковыми методами оценки, – неутешительные новости.
Когда специалиста, выносящего суждение, произвольно отбирают из числа других таких же квалифицированных специалистов, как мы уже наблюдали в фирме по управлению активами, в системе уголовного правосудия и в страховой компании, шум становится проблемой. Системный шум – проклятие многих организаций. Фактически случайным образом будет назначен врач, который окажет вам помощь в больнице, судья, который будет слушать ваше дело, патентный эксперт, который рассмотрит вашу заявку, представитель отдела обслуживания клиентов, который ответит на вашу жалобу, и т. д. Нежелательный разброс в таких решениях может стать причиной серьезных проблем, в числе которых финансовые потери и повсеместная несправедливость.
Нежелательному разбросу часто не придают значения, полагая, что случайные ошибки взаимно уничтожаются. Разумеется, положительные и отрицательные ошибки в суждении по одному вопросу имеют тенденцию друг друга компенсировать, и мы подробно рассмотрим, как эту особенность можно использовать для снижения уровня шума. Однако в шумных системах не принимается множество решений по одному и тому же вопросу – в них принимаются шумные решения по разным вопросам. Если цена одного страхового полиса оказывается завышена, а другого – занижена, усредненное значение может казаться справедливым, но при этом страховая компания допускает две дорогостоящие ошибки. Если двух преступников, которым полагается по пять лет тюрьмы, приговаривают к трем и семи годам соответственно, справедливость в целом не торжествует. В шумных системах ошибки не компенсируют друг друга – они накапливаются.
В последние десятилетия шуму в профессиональных суждениях было посвящено большое количество публикаций. Будучи знакомыми с их содержанием, мы не слишком удивились результатам ревизии шума в страховой компании. Настоящим же сюрпризом для нас стала реакция руководства компании на эти данные: они не ожидали, что шума будет так много. Никто не усомнился в результатах, никто не посчитал такой уровень шума допустимым, однако проблема шума – и возникающие из-за нее огромные издержки – стала для компании новостью. Словно протечку в подвале дома, шум не пытались устранить – не потому что он всех устраивал, а потому что его попросту никто не замечал.
Как такое могло случиться? Как мнения специалистов, выполняющих одинаковые функции в компании, могли так сильно отличаться и как это могло остаться незамеченным? Почему руководители ничего не видели, ведь, как они признали, такая ситуация представляла серьезную угрозу деятельности компании и ее репутации? Стало понятно, что зачастую организации не способны распознать проблему системного шума, и такое невнимание не менее интересно, чем сам масштаб проблемы. Ревизия позволила предположить, что авторитетные специалисты и их компании-работодатели поддерживали лишь иллюзию согласия и при этом фактически изо дня в день расходились в профессиональных суждениях.
Чтобы понять, откуда возникает иллюзия согласия, представьте себя на месте андеррайтера в ничем не примечательный рабочий день. У вас больше пяти лет опыта, и вы знаете, что коллеги вас ценят, а вы уважаете и любите своих коллег. Вы не сомневаетесь в своей компетенции. Тщательно проанализировав потенциальные риски финансовой организации, вы приходите к заключению, что ставка страховой премии в 200 000 долларов будет оправданной. Задание довольно сложное, но не труднее того, с чем вам приходится иметь дело ежедневно.
Теперь вообразите, что ваши коллеги получили те же данные и оценили риск той же финансовой организации. Поверите ли вы, что по меньшей мере половина специалистов назначили ставку выше 225 000 или ниже 145 000 долларов? Мысль не из приятных. Мы подозреваем, что андеррайтеры, узнав о проведенной нами ревизии шума и согласившись с ее результатами, все же так и не смирились с мыслью, что выводы исследования относились лично к ним.
Большинство из нас почти всегда уверено, что мир именно такой, каким мы его себе представляем. Отсюда недалеко до следующего убеждения: «Другие видят мир таким, каким его вижу я». Подобные представления, называемые наивным реализмом3839, необходимы для понимания реальности, общей для всех людей, и редко ставятся под сомнение. В любой момент у нас есть единая интерпретация окружающего мира, и, как правило, мы практически не утруждаем себя мыслями о правдоподобных альтернативах. Нам достаточно одной, в нашем понимании верной интерпретации. Мы не идем по жизни, воображая иные способы восприятия действительности.
В случае профессиональных суждений вера в то, что другие видят мир теми же глазами, ежедневно подкрепляется различными способами. Так, коллеги используют общий жаргон и набор правил, которые помогают сформулировать соображения, важные для принятия решений. Нас обнадеживает, когда коллеги соглашаются, что суждения, нарушающие эти правила, абсурдны. Если время от времени у нас все же возникают разногласия с коллегами, мы интерпретируем это как ошибку с их стороны. Мы редко замечаем, что согласованные нами правила довольно расплывчаты: с их помощью можно отбросить какие-то варианты решений, но нельзя прийти к общему положительному ответу в каждом конкретном случае. Мы можем работать с коллегами в мире и согласии и при этом совершенно не замечать, что они видят мир совсем иначе.
Вот как специалист по андеррайтингу описывала нам историю своего профессионального роста в отделе: «Когда я только пришла, я советовалась со своим начальником по поводу 75 % кейсов. Спустя пару лет необходимость в этом отпала – теперь экспертом стала я сама. Со временем я принимала решения гораздо увереннее». Как это случается со многими из нас, ее уверенность росла по мере накопления опыта вынесения суждений.
Психология этого процесса хорошо изучена. Уверенность подпитывается субъективным опытом все возрастающей легкости и свободы принятия решений, отчасти из-за их сходства с решениями, уже принимавшимися в похожих обстоятельствах. По мере того как эта сотрудница страховой компании все чаще соглашалась с собственными суждениями из прошлого опыта, ее уверенность росла. Нет никаких свидетельств того, что после начального периода обучения она научилась советоваться с коллегами, уточняя степень своего с ними согласия, или хотя бы попыталась сделать так, чтобы методы ее работы не слишком отличались от методов других специалистов.
В этой страховой компании было достаточно одной ревизии шума, чтобы иллюзия согласия полностью растаяла. Почему руководство даже не догадывалось о проблеме? На этот вопрос существует несколько вероятных ответов, но во многих ситуациях важную роль играет не что иное, как неловкость, возникающая при разногласиях. Большинство организаций предпочитают единодушие и гармонию, а не раскол и конфликты. Часто компании специально разрабатывают процедуры, призванные свести к минимуму внешние проявления фактических разногласий и сгладить споры в случае их возникновения.
Профессор психологии Университета Миннесоты и ведущий исследователь по вопросам прогнозирования эффективности Нэйтан Кансел поделился с нами наглядным примером этой проблемы. Он помогал приемной комиссии университета оптимизировать процесс принятия решений. Обычно член приемной комиссии изучал заявление абитуриента, оценивал его и направлял следующему члену комиссии, который, в свою очередь, тоже давал ему оценку. По причинам, которые станут очевидными по мере чтения этой книги, Кансел предложил скрывать первую оценку, чтобы она не повлияла на последующую. Вот что ответил университет: «Раньше мы прибегали к подобной практике, но это привело к такому количеству разногласий, что мы вернулись к прежнему формату рассмотрения заявлений». Это учебное заведение – в числе множества организаций, где избегание конфликтов считают едва ли не таким же важным аспектом работы, как и принятие верных решений.
Давайте рассмотрим еще один механизм, популярный во многих компаниях, а именно «разбор полетов» после неудачных решений. Такие разборы могут быть полезным инструментом обучения, но если допущена настоящая ошибка и выбранное решение далеко отклонилось от общепринятых профессиональных норм, обсуждение будет слишком легким. Эксперты без труда придут к заключению, что решение пошло вразрез с традиционными мнениями, и даже могут назвать его редким исключением из правил. Распознать плохие суждения гораздо легче, чем хорошие. Подобное разоблачение вопиющих ошибок и маргинализация коллег, которые их совершают, никак не помогут профессионалам осознать, насколько сильно их мнения отличаются от мнений других специалистов при вынесении в целом приемлемых суждений. Как раз наоборот: легкость в достижении консенсуса по поводу плохих решений может даже укрепить иллюзию согласия; при этом настоящий урок – о повсеместности системного шума – усвоен не будет.
Хочется надеяться, что вы уже начинаете разделять наш взгляд на шум как на серьезную проблему. Его присутствие совсем не удивительно, ведь шум – следствие неформальной природы суждений. Однако, как мы увидим далее, когда организация начинает присматриваться к проблеме, обнаруживаемый уровень шума всегда становится потрясением. Вывод прост: там, где есть место суждению, найдется и шум – и его намного больше, чем вы думаете.
«Мы зависим от качества профессиональных суждений – решений андеррайтеров, оценщиков страховых убытков и так далее. На рассмотрение каждого страхового случая назначается один специалист вследствие ошибочного допущения, что решение любого другого специалиста окажется схожим».
«Уровень системного шума в пять раз выше, чем мы предполагали и чем мы можем допустить. Мы никогда бы не пришли к такому выводу без ревизии шума, позволившей развеять иллюзию согласия».
«Системный шум – серьезная проблема, приносящая убытки в сотни миллионов долларов».
«Там, где есть место суждению, найдется и шум – и его намного больше, чем вы думаете».
До сих пор мы обсуждали исследования решений, принимаемых многократно. Какой приговор вынести за кражу? Какую страховую ставку назначить при определенных рисках? Хотя каждый случай по-своему уникален, подобные суждения – это типовые решения. Врачи ставят диагнозы пациентам, судьи заслушивают дела об условно-досрочном освобождении, члены приемной комиссии рассматривают заявления абитуриентов, бухгалтеры готовят налоговую отчетность – все это примеры типовых решений.
Шум при вынесении типовых решений можно обнаружить при помощи ревизии шумовых помех, о которой мы говорили в предыдущей главе. Когда взаимозаменяемые специалисты принимают решения по схожим делам, охарактеризовать и измерить нежелательный разброс нетрудно. Однако создается впечатление, что гораздо сложнее – и даже, пожалуй, невозможно – применить понятие шума к категории суждений, которые мы называем уникальными решениями.
Вспомним, например, кризис, с которым мир столкнулся в 2014 году. В Западной Африке тысячи людей стали жертвами вируса Эбола. Все в мире взаимосвязано, и прогнозы показывали, что инфекция способна быстро распространиться и особенно ощутимо ударить по Европе и Северной Америке. В США зазвучали настойчивые призывы прекратить авиасообщение с пострадавшими регионами и срочно закрыть границы. Шаги в этом направлении поддерживались авторитетными и хорошо информированными лицами, а политическое давление было огромным.
Президенту США Бараку Обаме пришлось принять одно из самых непростых решений за все время работы на этом посту – с подобным он не сталкивался ни до, ни после. Он не стал закрывать границы и отправил в Западную Африку 3000 медиков и военных. Обама возглавил многонациональную коалицию стран, которые не могли похвастаться успехами на поприще совместной работы, и направил их ресурсы и опыт на решение проблемы у ее истоков.
Решения, принимаемые лишь единожды, как в случае с реакцией президента Обамы на вспышку вируса Эбола, уникальны. Они не принимаются периодически одним и тем же специалистом или группой экспертов, для них не существует заранее подготовленных шаблонных ответов, и у них есть характерные, присущие только им особенности. Когда разразилась эпидемия, у Обамы и его администрации не было предыдущего опыта, на который они смогли бы опереться. Значимые политические решения, судьбоносный выбор военачальников – как правило, наглядные примеры уникальных решений.
Такими же характеристиками обладают и решения, принимаемые в личной жизни: выбор профессии, покупка дома, вступление в брак. Даже если это не первая ваша работа, дом или брак, и несмотря на то, что до вас с такими же решениями сталкивалось огромное количество людей, для вас они уникальны. В бизнесе директора компаний тоже нередко вынуждены принимать уникальные для себя решения: стоит ли вводить новшества, способные изменить правила игры, сокращать ли бизнес во время пандемии, открывать ли филиал за рубежом, уступить ли под натиском государственного регулирования?
Вероятно, уникальные и типовые решения не следует относить к отдельным категориям: они, скорее, располагаются в разных частях одного спектра. Андеррайтеры вполне могут столкнуться в работе с уникальными случаями. В то же время, если вы покупаете дом уже в четвертый раз, возможно, вы начнете воспринимать решения о подобных приобретениях как типовые. И все же яркие примеры дают основание полагать, что разница значительна. Объявление войны – отнюдь не то же самое, что объявление о проведении ежегодного пересмотра бюджета.
Долгое время уникальные решения рассматривались отдельно от типовых – тех, что принимаются взаимозаменяемыми специалистами в крупных организациях. Типовые решения – предмет изучения социологов, тогда как ответственные уникальные решения остаются в ведении историков и гуру менеджмента. Подходы, применяемые к исследованию обоих типов решений, довольно сильно отличаются. Типовые решения рассматриваются в статистическом ключе: социологи оценивают большое количество похожих решений, чтобы разглядеть сходные черты, обнаружить закономерности и измерить правильность и точность. В противоположность этому подход к уникальным решениям обычно носит причинно-следственный характер: они обсуждаются в ретроспективе, и основной объект внимания – это причины произошедшего. С помощью исторического анализа, например изучения успехов или ошибок в управлении, исследователи пытаются понять, как были приняты принципиально уникальные решения.
Сама природа уникальных решений поднимает важный вопрос при изучении шума. Мы назвали шумом нежелательный разброс в суждениях, выносимых по одному и тому же вопросу. К уникальным решениям такое определение неприменимо – ведь они не повторяются. В конце концов, история вершится лишь однажды. У вас не получится сравнить принятое Обамой решение направить медиков и военных в Западную Африку в 2014 году с решениями других американских президентов, принятых по поводу других проблем, возникших в другое время (хотя вы вправе выдвигать гипотезы). Можно сравнить ваше решение связать себя узами брака с подобными решениями других подобных вам людей, но такое сравнение не будет для вас так же значимо, как сравнение размера страховых ставок, назначенных двумя андеррайтерами по одному делу. Вы и ваш избранник неповторимы. Прямого способа обнаружить шум в уникальных решениях не существует.
И все же нельзя утверждать, что уникальные решения не подвержены влиянию тех же факторов, что создают шум во время принятия типовых решений. Вспомним стрелков в тире: возможно, участники команды С (с шумными результатами) по-разному настроили прицел на винтовках, а может, у них дрожали руки. Увидев, как стреляет первый участник, мы бы не составили представления о том, насколько шумными будут результаты всей команды, однако источники шума никуда бы не делись. Аналогичным образом, принимая уникальное решение, вы должны понимать, что, даже если другой человек, размышляя над таким же решением, будет обладать схожей компетенцией и разделять ваши цели и установки, он не придет к такому же заключению на основе тех же фактов. К тому же следует понимать, что в случае каких-то незначительных изменений в ситуации или обстановке во время принятия решения ваш вывод мог бы стать совсем иным.
Другими словами, мы не можем измерить уровень шума в уникальных решениях, но, мысля контрфактуально[3], мы наверняка знаем о его присутствии. Так же как дрогнувшая рука стреляющего в тире дает основания предположить, что тот единственный выстрел мог попасть в другую точку мишени, шум при принятии решений дает основание считать, что уникальное решение могло быть совсем другим.
Задумаемся о том, какие факторы влияют на принятие уникального решения. Насколько отличались бы рекомендации президенту Обаме, если бы во время эпидемии лихорадки Эбола за анализ угрозы и подготовку мер реагирования отвечали совсем другие эксперты – с иным жизненным опытом и предысторией? Как повернулось бы обсуждение, если бы те же самые факты были представлены несколько иначе? Каким бы стало финальное решение, если бы настроение главных действующих лиц было другим, а встреча происходила во время снежной бури? С этой точки зрения уникальные решения перестают казаться такими уж предопределенными. В зависимости от множества факторов, о существовании которых мы даже и не подозреваем, решения вполне могут получиться совсем другими.
Давайте снова поупражняемся в контрфактуальном мышлении. Вспомним, как разные страны отреагировали на пандемию COVID‑19. Хотя она началась для всех примерно в одно и то же время и развивалась похожим образом, ответные меры существенно отличались от региона к региону. Такая вариативность четко свидетельствует о шуме в решениях, принимаемых разными государствами. Но что если бы эпидемия затронула только одну страну? Тогда бы мы просто не смогли заметить никакого разброса. Однако от того, что разброс незаметен, принятое решение не становится менее шумным.
Такая теоретическая дискуссия небесполезна. Если в уникальных решениях столько же шума, сколько в типовых, тогда стратегии сокращения уровня шума в последних должны помочь улучшить и качество первых.
Эта рекомендация еще более парадоксальна, чем кажется. Когда вам предстоит принять единственное в своем роде решение, вы инстинктивно так к нему и отнесетесь: как к единственному в своем роде. Некоторые даже утверждают, что к уникальным решениям, принимаемым в условиях неопределенности, вообще неприменимы законы вероятностного мышления и что к подобным решениям нужно подходить совершенно иначе.
Наши наблюдения подсказывают, что следует действовать ровно наоборот. Руководствуясь соображениями уменьшения шума, мы должны относиться к уникальным решениям как к типовым решениям, принимаемым лишь единожды. Выносите ли вы суждение один или сотню раз, ваша цель – снизить при этом как масштаб смещения, так и уровень шума. При этом приемы, которые помогут этого добиться, должны оказаться настолько же эффективными для уникальных решений, как и для типовых.
«Ваши решения в этой необычной ситуации рискуют подвергнуться действию шумовых помех».
«Не забывайте: уникальное решение – это типовое решение, принимаемое лишь однажды».
«Жизненный опыт, сформировавший вас как личность, не имеет отношения к вынесению данного суждения».