Начинать всегда трудно.
Вы извлечете из «Школы CEO» гораздо больше пользы, если немного подготовитесь к чтению. Начнем мы не с первой главы, а с введения. Прежде всего давайте узнаем важную информацию, ключевые факты и цифры. Так мы обеспечим всем равный старт. Но перед этим давайте рассмотрим одну вакансию.
Навыки: должен быть прирожденным собеседником, который умеет вовремя переходить от слов к делу. Подойдут лишь те, кому по силам видеть как картину в целом, так и ее детали. Также необходима способность предугадывать будущее, чтобы инвесторы и другие стейкхолдеры получали прибыль в краткосрочной перспективе и в долгосрочном плане (примечание: только со своим хрустальным шаром). Важен навык выявлять, воспитывать и оспаривать талант (примечание: только со своим оборудованием для чтения мыслей).
Опыт: вы должны быть признанным мастером по финансам и стратегии, готовым идти на риск, не подвергаясь при этом опасности. Вы знаете абсолютно все о бизнесе, однако не считаете свои знания исчерпывающими. Вы сменили не менее десяти компаний и работали в разных странах и направлениях. Несмотря на это, вы должны демонстрировать непрерывность опыта.
Личные качества: это работа для общительного командного игрока, способного справиться с «одиночеством на вершине». Кандидаты должны проявлять огромную эмпатию, обладать здравым смыслом уровня «эксперт», иметь поразительную креативность и невероятную удачу. Успешного кандидата ждет изнурительный график, сверхурочная работа и командировки по всему миру, и все это время ему предстоит проявлять безграничную и неустанную энергию.
Зарплата: привлечет излишнее внимание своим размером.
Да, роль CEO (или в зависимости от страны – управляющего директора, президента, важной шишки или просто большого босса) сложна, а порой невероятно противоречива. И оплата, хотя обычно весьма щедрая, станет объектом пристального внимания.
Тем не менее должность CEO высоко ценится. Она словно лесной пожар охватила англоговорящие страны и распространилась дальше. На самом деле этот термин возник совсем недавно. Первые CEO появились в Америке середины 50-х. К середине 70-х большинство руководителей крупных американских корпораций стали именоваться CEO. Шли 80-е, и старый добрый британский управляющий директор в костюме в полоску, шляпе и с сигарой в руке уступил место динамичному и пробивному поколению лидеров. На пороге нового тысячелетия строчка CEO все чаще начала появляться на визитках руководителей британских компаний. Следующая остановка – мир.
Вы можете называть эту должность как угодно. Работа, о которой мы говорим, аналогична роли главного менеджера компании. Она отличается от управляющей и наблюдающей роли внешнего совета директоров, хотя CEO обычно входит в совет и даже может быть его председателем. Разумеется, мы говорим об очень упрощенном варианте глобальной модели, у которой обнаруживается множество локальных разновидностей. Это объясняет, почему должность некоторых из наших двадцати соавторов не называется CEO. Но в нашем случае вполне оправдан подобный простой подход.
Мы для себя определили, кто такой CEO. А как бы вы описали хорошего CEO? Трудно не согласиться с нашими соавторами: эффективный бизнес-лидер оценивается по совокупности параметров. Во-первых, хороший CEO должен оставаться на вершине значительное время, в противном случае не набирается достаточного количества данных для оценки его эффективности. Владимир Рашевский из СУЭК (Россия) подытоживает: «Вам требуется не менее семи лет, чтобы оставить свой след в компании».
Рашевский родом из страны, в которой 30 % CEO крупнейших компаний уходят в течение года. Похоже, в Америке дела обстоят лучше. В среднем СЕО там занимают свою должность 3,5 года (по данным рейтинга Fortune 1000 2015 года). Но налицо тенденция к снижению. В 2010 году этот показатель составлял пять лет, а в 1980 году – семь лет. Другими словами, CEO уже не такие «долгожители», как раньше. Срок полномочий многих бизнес-лидеров не позволяет присвоить им звание «хорошего» CEO. При этом действительно хорошие CEO обычно работают дольше семи лет, предложенных Рашевским. Средний срок пребывания в должности, согласно рейтингу топ-100 лучших СЕО Harvard Business Review 2016 года, составляет 12 лет.
Однако срок полномочий – еще не все. Ричард Раштон из Distell Group Ltd (ЮАР) рассказал нам: «На мой взгляд, самый большой риск длительного пребывания в должности CEO – безоговорочная уверенность в собственной правоте. В современном быстро меняющемся мире это довольно опасно. Чем дольше вы руководите компанией, тем выше риск, что вы не разглядите лес за деревьями». Как и ко всем ключевым показателям эффективности, к количеству лет, проведенных на одной должности, следует относиться с осторожностью.
Во-вторых, сколько бы вы ни находились на своем посту, вы должны систематически побеждать в конкурентной борьбе и добиваться превосходных производственных и финансовых результатов. Так вы подтверждаете реноме хорошего CEO. Константин Галанис из Quimica Apollo (Мексика) сообщил нам в интервью: «Самый важный фактор – рост компании, при этом он должен быть выше среднего. В прошлом году мы продемонстрировали 35 %-й рост, в этом году планируем такой же. Благодаря этому мы идем вперед, инвестируем в исследования, разработки или диверсификацию. Именно рост позволяет нам генерировать новые идеи, выносить их на обсуждение и затем выводить на рынок. Даже во время простоя мы стремимся к здоровому росту».
В-третьих, вы должны обеспечить акционерам своей компании максимальную прибыль. И делать это постоянно. Джек Уэлч, предшественник Джеффри Иммельта в GE, прославился тем, что в каждом следующем квартале его корпорация зарабатывала все больше и больше. И так было на протяжении почти всего его 20-летнего руководства. Не всем CEO удается повторить его рекорд, но они признают решающее значение этого показателя для оценки своей эффективности.
Производственная эффективность и создание ценности для акционеров должны быть устойчивыми в долгосрочной перспективе, даже если концепция «долгосрочности» зависит от страны, где вы работаете. Чхоль Кюн Ли из Daelim Industrial Co. (Южная Корея) делится своими наблюдениями: «Нашей компании уже 77 лет. В Корее мало столь старых предприятий. Мы смотрим на 120 лет вперед. Я как CEO должен обеспечить корпоративный фонд для будущего как акционеров, так и сотрудников».
На наш взгляд, такое понятие, как «фонд для будущего», помогает разобраться, что делает CEO хорошим. Оно добавляет последний и, возможно, самый важный показатель: эффективную преемственность. Хороший CEO уходит из компании, оставив ее в весьма благополучном состоянии, чтобы преемник продолжил его дело. В 2010 году наши коллеги из INSEAD Эрминия Ибарра, Урс Пейер и Мортен Хансен впервые составляли перечень 100 лучших CEO для Harvard Business Review. Он основывался на долгосрочной эффективности CEO на протяжении всего срока его пребывания в должности. Специалисты признали, что «в конечный идеальный список войдут CEO, чьи компании эффективно работали не только под их руководством, но и после их ухода». Более того, они насчитали очень мало случаев, когда опытные CEO передали эстафету преемнику, показавшему столь же хорошие результаты.
Разумеется, успешный план преемственности не возникает сам собой. По разным причинам – от рационального желания сохранить власть до глубокого подсознательного «страха смерти» после ухода из компании – большинство CEO неохотно занимаются планированием и развитием комплексной программы преемственности. Джон Браун, бывший CEO BP, отметил во время нашего интервью (спустя несколько лет после того, как оставил пост СЕО): «Никто не уходит достаточно рано… Все время помните об этом, пока вы руководитель. Я, к сожалению, забыл. Думаю, я не один такой. Помнить, когда уходить со сцены, гораздо важнее, чем знать, когда подниматься на нее».
Из двадцати опрошенных нами CEO лишь несколько захотели обсудить свой план преемственности. Абдель Ф. Бадви из Bankers Petroleum Ltd (Канада) активно участвовал в поиске преемника на момент нашего знакомства. Он рассказал о сложностях выбора правильного человека и передачи ему управления. «Мы искали нового CEO, и я очень хорошо помню, через что мы прошли», – сказал он, вздохнув, когда мы попросили его назвать необходимые качества, навыки, знания и опыт руководителя такого уровня. Но у него не было для нас ответов, поскольку преемник еще не зарекомендовал себя – возможно, было слишком рано задавать подобные вопросы.
Поэтому вместо мнений экспертов мы хотим поделиться с вами двумя реальными историями. Так вы поймете, что мы подразумеваем под эффективным планированием преемственности.
Danaher – американская международная компания, работающая в сфере проектирования, производства и маркетинга промышленных и потребительских товаров. Это одна из тех компаний, о которых большинство людей никогда не слышали. Тем не менее в 2015 году на нее работали 71 000 сотрудников, а годовой доход составил $20,6 млрд.
Однако мы забегаем вперед. В 1989 году, примерно через двадцать лет после основания, братья Рейлз предложили 47-летнему Джорджу Шерману возглавить компанию. На тот момент Шерман был исполнительным директором Black & Decker.
На протяжении последующих десяти лет совокупные ежегодные выплаты акционерам составляли более 30 %. Этот показатель почти вдвое превышал выплаты в компаниях из списка S&P 500[1].
Братья Рейлз не хотели сидеть сложа руки и довольствоваться высокими дивидендами. Они начали искать замену Шерману в 1996 году, всего через семь лет после его вступления в должность. На этот раз они выбрали человека из компании, 36-летнего Ларри Калпа. Пройдя проверку серией руководящих постов, кульминацией которой стала должность исполнительного директора, он наконец возглавил Danaher в 2001 году. 59-летний Шерман покинул компанию.
На протяжении последующих 14 лет доходы и рыночная капитализация выросли примерно в пять раз, составив $20 млрд и $50 млрд соответственно. Дивиденды акционерам в пять раз превысили аналогичные выплаты в компаниях из S&P 500.
Но в 2014 году Калп, которому был лишь 51 год, ушел из компании, чтобы преподавать в Гарвардской школе бизнеса. Он передал компанию в руки Томаса Джойса, другого сотрудника Danaher. «У меня есть интересы за пределами корпоративного мира, – сказал Калп в интервью (упомянув рыбалку и образование). – Я очень долго искал себя и уже готовился к 25-му году работы в компании и 14-му году в должности CEO. Однако я решил, что пора двигаться дальше, а команда сможет продолжить без меня».
Тем временем по другую сторону Тихого океана, в Японии, набирала обороты сеть магазинов одежды Uniqlo. В отличие от Danaher, об этой компании слышал практически каждый. Благодаря Тадаси Янаи, 67-летнему основателю (а также председателю совета директоров, президенту и CEO), рыночная капитализация составила $30,4 млрд, а доходы – $14,4 млрд (по данным на 2016 год). Но мы вновь забегаем вперед.
У Янаи два сына, однако он никогда не хотел видеть их во главе компании, хотя они обладали всеми необходимыми навыками. Он предпочел выделить им доли в 10 % компании и ввести в совет директоров. По его убеждению, руководить должен тот, кто рос в компании как менеджер. Тот, кто усердно работал и приносил результаты. Было бы несправедливо предлагать этот пост аутсайдеру, утверждал Янаи, тем более сыновьям основателя.
В 2002 году, спустя годы взрывного роста, в Uniqlo начался спад. Фактически Янаи ушел и назначил президентом Гэнъити Тамацука, инсайдера компании. Новоиспеченный босс сделал карьеру в Uniqlo и показывал хорошие результаты вплоть до этого назначения. Следующие несколько лет положение не улучшалось, поэтому в 2005 году Янаи уволил Тамацука и вернулся к своим рабочим обязанностям. Он по-прежнему на своем посту. «Я думаю, что не смогу покинуть компанию, – признался он в недавнем интервью. – Мне это кажется чем-то ужасным. Моя основная задача – быстро развивать преемников. По всему миру я ращу новых бизнес-лидеров внутри компании. К сожалению, никто не оправдывает моих ожиданий».
Кто из двух CEO лучше – Янаи или Калп? Догадаться несложно. Главное – понять, на кого вы хотите походить.
Мораль истории такова: управление успешным бизнесом на протяжении многих лет необязательно делает вас действительно хорошим CEO. Вы также должны оставить доброе наследие.
Где же ошибся Янаи, если на первый взгляд его действия кажутся верными? Вот одно из объяснений: разные обстоятельства требуют разных лидеров. Диего Больцонелло из Geox (Италия) поясняет: «Разные компании – разные ситуации. Если вы работали в действительно сильной и успешной компании, а приходите в ту, которая в беде, нужен совершенно другой подход». Еще сложнее руководить компанией, некогда бывшей очень сильной, а теперь переживающей трудные времена. Это испытал на себе бедный Гэнъити Тамацука.
Можно быть выдающимся лидером в одной компании и за ночь стать неудачником в другой. Вот что поведал нам Боб Дадли из BP (Великобритания): «Существуют разные типы CEO с разным набором навыков. Есть “CEO-бегунки”, которые приходят на два-три года, меняют порядки и переходят в другую компанию. И наоборот – есть “CEO-долгожители”, которые остаются в компании на десятилетия». Впрочем, это не делает их незаменимыми: компания не погружается во тьму с уходом таких руководителей. Братья Рейлз, после которых компанию возглавляли Шерман и Калп, – прямое тому доказательство.
Говоря о хороших CEO, стоит учитывать специфику страны. Ян Ваньшэн из China Machinery Engineering Corporation (Китай) утверждает: «Китай отличается от западных стран. Мы привлекали рекрутеров, чтобы найти хороших руководителей, но результат нас не устроил». К тому же к разным отраслям и корпоративным культурам применяются разные требования… поговорим об этом подробнее в уроке 3.
Пожалуй, Владимир Рашевский из СУЭК (Россия) выразил эту мысль наиболее точно: «Было бы здорово найти титана Возрождения с полным набором необходимых навыков и знаний, но такого человека попросту не существует. Поэтому в каждом отдельном случае старайтесь найти наиболее подходящего для конкретной компании».
Достаточно сказать, что на данном этапе не всегда можно сделать обобщения, говоря об успешном корпоративном лидерстве. Тем не менее это не останавливает исследователей. Давайте бегло взглянем на историю лидерства, прежде чем перейдем к специфике, которая проявляется на практике.
Лишь последние несколько десятилетий тема лидерства начала появляться в исследованиях и учебных программах университетов и бизнес-школ. Как ни странно, роли CEO по-прежнему уделяется мало внимания.
Первые теории лидерства восходят к Аристотелю и Платону, а возможно, и к их предшественникам. Теории бизнес-лидерства возникли на рубеже XIX–XX веков благодаря работам Макса Вебера, немецкого ученого, изучающего то, что сегодня мы называем экономикой, социологией, философией и правом. Создатели самых ранних теорий главным образом считали, что лидер – это «великий человек», «одаренный» уникальными качествами: харизмой, интеллектом, мотивацией. Но постепенно акцент сместился на черты характера, навыки, модели поведения и затем на отношения между лидером и его последователями. Сегодня многие эксперты убеждены, что лидерами не рождаются, а становятся.
Современные эксперты дают разный ответ на вопрос «как превратить простого человека в лидера?». Одни подчеркивают значимость когнитивных способностей, например разных типов интеллекта (аналитического, эмоционального, социального, культурного и так далее). Вторые концентрируются на развитии поведенческих навыков, например коммуникации, ведения переговоров или улаживания конфликтов. Представители третьего направления (в том числе некоторые наши коллеги из INSEAD) утверждают, что превращение в лидера в большей степени связано с «сущностью лидерства». Все больше внимания уделяется «аутентичному лидерству». Оно предполагает поиск наиболее подходящего стиля руководства вместо слепого следования чужому рецепту успеха.
Мы не писали эту книгу с позиции той или иной школы лидерства. И все же есть одна идея, с которой согласны все наши «соавторы» и большинство коллег-ученых. Согласно ей, стандартной программы с выпускным экзаменом по этой уникальной «специальности» нет. Поэтому, если вы хотите стать CEO, то должны почерпнуть большую часть необходимых знаний из опыта, полученного в процессе восхождения на вершину.
Если вы возглавите крупную международную компанию, не забывайте: чтобы стать действительно отличным бизнес-лидером, вам придется сделать шаг назад (уйти с поста). Как и при восхождении на вершину в Гималаях, ваша миссия не будет считаться успешной, пока вы не спустите команду вниз в полной безопасности – пока не привьете своим людям умение брать новые вершины без вас.
Другими словами, не думайте, что наша «Школа CEO» – простое практическое руководство или пошаговый рецепт успеха. Скорее это тщательно выверенная подборка экспертных мнений, которые можно применять к собственному опыту и стратегиям развития лидерских качеств (вплоть до ухода с должности). В конце концов, профессия CEO уникальна, поэтому наша «Школа CEO» навсегда останется школой, не похожей ни на одну другую.
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 c.
Друкер П.Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 240 с.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 416 с.
Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 240 с.
Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2011.
Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций. М.: BestBusinessBooks, 2008. 336 с.
Bass B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985. 256 p.
Beer M., Eisenstat R. A., Foote N., Fredberg T., Norrgren F. Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social Value. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. 272 p.
Bennis W. G., Nanus B. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: Harper Business, 2004. 256 p.
The Best-Performing CEOs in the World // Harvard Business Review, 2016. November issue. P. 41–57.
Cameron K. S., Lavine M. Making the Impossible Possible: Leading Extraordinary Performance. The Rocky Flats Story. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006. 296 p.
Cave A., Tappin S. The New Secrets of CEOs: 200 Global Chief Executives on Leading. London – Boston: Nicholas Brealey Publishing, 2010. 256 p.