Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление - читать онлайн

1.1. Три группы возможных целей организации

Существует много различных мнений относительно того, что является целями бизнеса (организации), а что нет, какие из них считать базовыми, а какие – производными. Чтобы прояснить данную ситуацию, необходимо упорядочить все известные нам цели, разбив их по определенному признаку на группы. Рассмотрим, как это можно сделать.

Вне зависимости от того, каким бизнесом занимается каждый из нас, существует вполне определенный общий формат владения и управления, который включает следующие аспекты:

• создание предпринимательских замыслов (бизнес-планов);

• выработка и принятие управленческих решений (алгоритмов);

• организация исполнения управленческих решений;

• контроль исполнения;

• вознаграждение и наказание.

Понятно, что всем этим в организации занимаются предприниматели и менеджеры. И не важно, как в той или иной компании между ними распределены эти пять аспектов. Важно, что такой формат реально существует.

Далее, к жизнедеятельности каждой организации, кроме ее владельцев и менеджеров, имеют отношение еще две группы людей. Это персонал и потребители. Таким образом, в процессах каждой компании участвуют четыре группы людей: владельцы, менеджеры, персонал и потребители.

Следовательно, простейшую схему функционирования организации мы можем представить в следующем виде (рис. 2):

Если принять во внимание, что цели существуют не для декларации, а для того, чтобы кто-то обеспечивал их достижение, тогда все возможные в организации цели можно разделить на три группы.

Первая группа – это так называемые базовые цели. Их достижение обеспечивают три группы людей, непосредственно участвующих в процессах, происходящих в организации: владельцы, менеджеры и персонал. Вторая группа включает цели, которые владельцы ставят перед собой и менеджерами. Третья группа относится исключительно к компетенции владельцев, они сами обеспечивают их достижение.

Попытаемся распределить все известные нам цели между этими тремя группами (рис. 3).

Безусловно, такие цели, как ROI (Return on Investment – возврат на вложенные инвестиции) или NPV (Net present value – чистая приведенная стоимость), относятся к третьей группе и являются предметом заботы самих владельцев организации.

Что касается самой часто упоминаемой цели – прибыли, то ее мы можем без колебаний отнести ко второй группе. Прибыль – это цель, которую владельцы организации ставят перед менеджерами. Это основной показатель оценки их работы.

Прибыль является исходным показателем для расчета ROI и NPV, следовательно, их можно считать производными от прибыли.

Возникает вполне закономерный вопрос: какие цели можно отнести к базовым? Или: какие показатели являются исходными для расчета прибыли?

Многие из нас поспешат ответить, что это доходы и расходы. И будут правы, но лишь частично. Потому что такой ответ не раскрывает всей сути происходящего в организации и вокруг нее. Он несколько сужает и искажает основные представления о том, что такое организация и в чем смысл ее существования.

1.2. Базовые цели организации

1.2.1. Результативность

Создание любой организации продиктовано интересами ее учредителей (владельцев). И с этим невозможно не согласиться. Однако главная особенность всех организаций заключается в другом. Существует лишь один способ реализации таких интересов – создать продукт, способный реализовать интересы совершенно других людей. Производство и продажа такого продукта, а также полученное при этом вознаграждение и могут быть средствами реализации интересов учредителей.

Другими словами, каждая организация обслуживает на рынке определенный (целевой) круг потребительских интересов. Ведь глобальный рынок товаров и услуг по сути есть следствие существования обширного многообразия человеческих интересов и потребностей. Владельцы, менеджеры и персонал организации фокусируют свое внимание на конкретных целевых интересах потребителей, чтобы затем их обслуживать.

Каждая такая организация, как правило, не одна на рынке – у нее есть конкуренты. И если принять во внимание, что емкость рынка (т. е. число потребителей того или иного продукта) всегда ограничена, то становятся актуальными следующие вопросы.

Насколько товары или услуги вашей компании оправдывают ожидания потребителей? Обладают ли они нужными свойствами, характеристиками и качеством, чтобы реализовать целевые интересы потребителей? В чем превосходство ваших продуктов и чем они уступают другим аналогам на рынке?

Поэтому первой базовой целью любой организации является результативность – реализация целевых потребительских интересов. Первое, к чему стремится организация, – предложить покупателю то, что ему нужно, важно и полезно (рис. 4).

Насколько организация результативна, нужно судить по количеству проданной продукции. Устанавливая ту или иную цену, мы заявляем потребительскую ценность своего продукта. Цена является инструментом оценки свойств, характеристик и качества. А количество проданного продукта и полученный при этом доход являются показателями этой оценки. Что это значит? Покупая товар или услугу по установленной цене, потребитель тем самым соглашается с заявленной ценностью потребительских свойств, характеристик и качества продукта. А выручка (доход) от его продажи становится оценкой, которую дает вся целевая группа. Размер выручки показывает, какая часть потребителей согласилась с заявленной ценностью продукта, а какая – нет, для какой части группы продукт организации оказался не настолько ценен, чтобы платить за него установленную цену.

Реализация интересов владельцев, менеджеров и персонала организации возможна лишь с получением дохода. Она будет настолько полной, насколько полно охваченной окажется целевая группа потребителей (т. е. речь идет о соотношении числа ее представителей, купивших продукт и с его помощью реализовавших свои интересы, и тех, кто этого не сделал). Следовательно, количество произведенного и затем проданного продукта, а также размер выручки (дохода) – это в первую очередь показатели результативности организации и только потом источник реализации интересов персонала, менеджеров и владельцев.

Так, результативностью строительной компании является реализация интересов людей в покупке нового жилья. Покупая жилье, обладающее определенными свойствами, характеристиками и качеством, люди реализуют свои конкретные потребительские интересы. Каждый квадратный метр площади имеет свою цену. Поэтому совокупная площадь проданного жилья и размер денежной выручки являются показателями результативности строительной компании.

А результативностью отеля является реализация интересов, связанных с пребыванием людей в другом городе или стране. Здесь показателем результативности является количество номеров, занятых гостями, помноженное на время их пребывания в отеле.

Низкая доходность свидетельствует о низкой результативности организации – о том, что ее продукты не в полной мере соответствуют тому, что нужно, важно и полезно потребителям.

1.3. Пять возможных оценок текущего состояния организации

Любое развитие начинается с планирования организационных изменений. Чтобы определить, что менять, каким образом и когда, необходимо знать текущее состояние компании. И прежде всего насколько она результативна и эффективна.

Для такой оценки нужны точные данные о том, как менялись объемы производства и продажи продуктов, а также прибыль компании в течение последних отчетных периодов (месяцев, кварталов, полугодий, лет). Сравнивая их с плановыми ожиданиями, владельцы и менеджеры могут отнести свою компанию к одной из следующих пяти групп:

1. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Ничего менять не надо.

2. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Но для дальнейшего роста нужны организационные изменения.

3. Бизнес результативен, но не эффективен. Мы достаточно производим и продаем, но хорошей прибыли нет.

4. Бизнес не результативен, но эффективен. Мы мало производим и продаем то, что приносит хорошую прибыль.

5. Бизнес не результативен и не эффективен. Мы мало производим и продаем, но это не приносит хорошую прибыль[1].

Данные пять групп соответствует принципу МЕСЕ от McKinsey[2] (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – Взаимно Исключающие, Совместно Исчерпывающие). Каждая компания принадлежит лишь одной из данных пяти групп, вместе эти группы включают все действующие компании мира.

Итак, каждый предприниматель или менеджер, оценив текущее состояние бизнеса, может отнести его к одной из пяти перечисленных групп. Если вы не относите вашу компанию к первой группе, следовательно, вы соглашаетесь с тем, что ей необходимы организационные изменения, которые могут привести к развитию.

Прежде чем продолжить наши дальнейшие рассуждения о развитии, нам следует уточнить, какой смысл мы вкладываем в слово «развитие».

1.4. Что такое развитие?

Не секрет, что любое развитие требует немалых денежных вложений – это, как правило, «недешевое удовольствие». Вместе с тем практика показывает, что не всегда эти инвестиции окупаются. Цена ошибочных управленческих решений, связанных с развитием организаций, может быть очень высокой.

Что мешает предпринимателям и их менеджерам принимать верные решения? Предпосылки и причины могут быть самыми разными, причем у каждой компании свои. Однако, согласно исследованиям, есть как минимум одна общая для многих причина. Ее значение недооценено и потому, к сожалению, редко принимается во внимание.

Дело в том, что большинство предпринимателей и менеджеров привыкли оперировать интуитивными представлениями или поверхностными знаниями о том, что такое развитие (рис. 5).

Между тем существует простое по форме и содержанию, а также верное по своей сути и логике толкование этого важного понятия. Оно способствует принятию наиболее верных и качественных управленческих решений, обладающих к тому же очень важным свойством – их быстро и точно понимают непосредственные исполнители.

Итак, организация, предлагая свои товары или услуги, обслуживает на рынке вполне конкретный круг целевых потребительских интересов. Ассортимент ее продуктов и сами продукты со временем обновляются, потому что изменяются целевые потребительские интересы (предпочтения) клиентов. Вместе с продуктами меняется их потребительская ценность. Так вот, если потребители ценят продукты организации выше, чем это было прежде, значит, развитие есть. Если потребительская ценность продуктов не становится выше – развития нет.

Как узнать, возросла ли потребительская ценность продуктов и если да, то насколько? Очень просто! Когда предприниматели и менеджеры утверждают, что их компания развивается, это значит, что потребители (клиенты) ценят ее продукты выше, чем это было прежде. Если потребительская ценность продуктов выросла, тогда они более востребованы на рынке, т. е. их больше производят и продают. Следовательно, где есть развитие, там должен быть рост результативности. Но и это еще не все!

Чтобы компания могла в обозримом будущем производить и продавать более ценные продукты, она уже сегодня должна инвестировать в это определенные деньги. В этом случае продукты, которые она производит и продает сегодня, должны быть прибыльными, то есть компания должна быть эффективной.

Теперь мы можем ответить на вопрос: что такое развитие?

Слово «поступательный» означает, что развитие происходит от ступени к ступени, каждая из которых отличается от другой своей результативностью и эффективностью.

Итак, развитие организации имеет место, если выполнены два условия:

1. Необходимое – есть рост результативности, т. е. увеличение объемов производства и продаж;

2. Достаточное – есть рост эффективности, т. е. увеличение прибыли.

Другими словами, организация развивается, когда вместе с ростом объемов производства и продаж продуктов происходит увеличение прибыли.