Секреты прибыльного бизнеса. Контринтуитивное управление на практике - читать онлайн

Глава 1. КИТ в действии

Сколько не говори «халва», во рту слаще не станет. Прежде чем погрузиться в контринтуитивные технологии, посмотрим, как они работают на практике. Начинаем считать!

Для начала – простой практический пример. Цифры здесь и далее – условные.

Возьмём бригаду, строящую дачные домики. Плохие строители возведут такой за 2 месяца, а то и дольше. Средние – за полтора. А хорошие подрядятся за полтора, а сделают за месяц, и получат немалую выгоду. Каким образом?

Понятно, что они за 15 лишних дней заработают еще у других заказчиков: на хороших работников всегда есть спрос. Но с точки зрения практической экономики всё тоньше. Важнейший принцип успешности и самого малого предприятия, и гиганта индустрии: дело в постоянных издержках.

Постоянные издержки – это то, что мы несём каждый день, независимо от того, работаем и получаем доход, или не работаем, или работаем быстрее запланированного. Для строителей – это как минимум жильё + еда.

Переменные затраты в отличие от постоянных, зависят от объёма выпускаемой продукции. Те же стройматериалы. Сколько построили (или произвели продукции) – на столько материалов и потратились.

Вернёмся к нашему примеру. Предположим, мы договорились с бригадой возвести дачу за 1,5 месяца за 120 тысяч рублей. Напомню, что все цифры – условные.

Допустим, постоянные издержки – бригады 1000 рублей в день. При работе за 1,5 месяца они получат прибыль:

Прибыль = 120 000р. (доход) – 45 000р. (постоянных издержек) = 75 000 р.

То есть, за месяц – 50 тысяч.

А при выполнении всех работ за 1 месяц:

Прибыль = 120 000р. (доход) – 30 000р. (постоянных издержек) = 90 тыс. р.

На 40 тысяч больше! Или на 180 % больше в месяц.

Почти вдвое. Есть за что побороться! Это при том, работы ускорились всего на 33 %.

Скорость выполнения работ дает прибыль как минимум в квадрате. Сразу вспоминается формула Эйнштейна: Е=МС². Кстати, напомню, что С – это тоже скорость. Скорость света.

Говорят, время – деньги. Но между ними не знак равенства. Контринтуитивный вывод – сокращение срока работ даёт не пропорционально большое увеличение прибыли.

Это касается вовсе не только строительства дачи, а любого бизнеса с относительно высокой долей постоянных затрат.

Вот пример из реальной практики компании, занимающейся ремонтом трубопроводов:

Исходные данные: месячная выручка – 115 млн. руб., общая себестоимость – 100 млн. руб., прибыль составляет 115–100 = 15 млн. руб. Структура себестоимости: 90 % – постоянные расходы (90 млн. руб.), 10 % – переменные расходы (10 млн. руб.).

Увеличим скорость работ в 4 раза.

1. Это приведёт к росту рост дохода в 4 раза:

Доход 115 млн. руб. × 4 = 460 млн. руб.,

2. Переменные расходы также вырастут в 4 раза: 10 млн. руб. × 4 = 40 млн. руб.,

3. Постоянные расходы остаются равными 90 млн. руб.

Итого: прибыль 460-(40+90) = 330 млн. руб., то есть прибыль увеличилась с

15 млн. руб. до 330 млн. руб. или в 22 раза.

Ключевой вопрос: за счёт чего можно увеличить скорость выполнения работ? Ответ лежит в технологиях КИТ, которым посвящена эта книга.

Глава 2. «Три кита» контринтуитивных технологий

Теория ограничений

В оригинале эта теория называется Theory of Constrains (т. е. просто теория ограничений), но в русскоязычной практике привилось название «Теория ограничений систем». Это не меняет смысла, поскольку речь идёт именно о системах.

Элияху Голдратт, физик по образованию, известен, как крупный теоретик бизнеса, в результатах выводов которого сомневались все авторитеты менеджмента. Но он практически доказал, что его система работает.

Базовые положения ТОС по Голдратту:

• Мир сложен, значит, представление о нем надо сократить до элементарной простоты.

• В системе может быть только одно ограничение – «бутылочное горлышко».

• Любые сложные системы управляются малым количеством элементов, а – это операционный рычаг системы -

• Для разрешения проблемной ситуации в любой системе необходимо прохождение 5 шагов: выявить ограничение, максимально его использовать для управления системой, подчинить все действия и силы для успеха второго шага, ликвидировать это ограничение системы и перейти к первому шагу.

Для понимания методологии Голдратта важны ещё 2 закона операционной среды: закон Паркинсона и закон Мерфи. Мы вернёмся к ним в главе, посвящённой ТОС.

Вначале Голдратт создал теоретические основы сокращения себестоимости на основе принятых им в основу простых принципов, далее разработал теорию успешных продаж и захвата рынка, чуть позднее сформулировал основные постулаты принципиально новой системы бухгалтерского учета и доказал, что существующая система бухучета противоречит бизнесу, и следование ее выводам ведет к неуспеху бизнеса и, наконец, построил алгоритм выигрыша в бизнесе.

Свои концепции Голдратт излагает в популярной форме производственных романов: «Цель», «Критическая цепь», «Гонка», «Синдром поиска иголки в стоге сена», «Я так и знал!» и других. В ходе сюжетов герои решают производственные проблемы с помощью ТОС. Такая форма изложения наглядно демонстрирует, что концепция ТОС – не более чем здравый смысл, хотя и противоречит интуитивной логике. А также показывает проблемы, с которыми сталкиваются компании при внедрении ТОС: сопротивление, вызванное привычными интуитивными подходами.

В своих книгах Голдратт убедительно, на жизненных примерах, показывает, что интуитивный подход не даёт результатов, несмотря на усилия менеджмента, продолжающего:

• проводить улучшения повсеместно, вместо того, чтобы сосредоточиться на главных ограничениях («бутылочных горлышках»);

• использовать подходы экономии издержек для оценки инвестиций, теряя из вида главную Цель, прибыль (откуда и название его первой книги);

• использовать полную себестоимость в качестве главного инструмента управления вместо того, чтобы управлять только переменными затратами.

• считать загрузку оборудования, главным параметром эффективности производства, хотя эта загрузка может никак не способствовать цели – росту прибыли.

Помимо методов управления регулярным производством, в ТОС входит методология проектного менеджмента, позволяющая значительно сокращать сроки реализации проектов, в частности, управление критической цепью проекта и «Барабан-Буфер-Канат», которые рассматриваются в 4-й части книги.

Теория Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ)

ТРИЗ – это набор эвристических приёмов для решения сложных, изначально инженерно-технических, а на сегодняшний день практически любых задач. Можно сказать, что ТРИЗ – это алгоритм решения проблем, для решения которых нет алгоритмов.

Теорию решения изобретательских задач сформулировал советский изобретатель и писатель-фантаст Генрих Альтшуллер. Он начал работать над ней в 1946 году, а к 1970-му окончательно описал основные методики и инструменты ТРИЗ. В конце прошлого столетия она попала в США и Европу, где стала популярной. Хотя теорию разрабатывали для решения технических проблем, методики подошли и для задач бизнеса. Сейчас менеджеров по всему миру учат применять ТРИЗ.

Альтшуллер изучал как инженеры разрабатывают технические решения. Прежде чем прийти к своим выводам, он проанализировал материалы к нескольким тысячам патентов. Так он создал один из самых известных инструментов ТРИЗ – 40 изобретательских приёмов для устранения технических противоречий.

К концу 1970-х школы ТРИЗ появились во многих городах СССР. Регулярно проходили семинары и конференции, в том числе всесоюзные. В 1989 году создали первую ассоциацию ТРИЗ, а в 1999 году появилось международное объединение – МАТРИЗ.

Ассоциация работает и сейчас. Наиболее фундаментальное руководство по ТРИЗ – книга Альтшуллера «Найти идею». Есть много других книг, написанных автором теории и специалистами по ТРИЗ. В них разбирают частные случаи, отдельные приёмы. Список признанной литературы опубликован на сайте РА ТРИЗ – Российской ассоциации российских разработчиков, преподавателей и пользователей ТРИЗ.

Для специалистов по ТРИЗ есть системы квалификации. Сертификаты выдают международные ассоциации, которые обучают теории. Есть пять уровней сертификатов. Первый предполагает, что специалист знает общие концепции и может их применить. Пятый называется «Мастер ТРИЗ», его получают один-два человека в год. Он предполагает, что эксперт использует ТРИЗ, внёс свой вклад в развитие теории, может проводить исследования и обучать теории других.

В КИТ используются отдельные приёмы ТРИЗ. Одной из основ КИТ является методология Функционально-Стоимостного Анализа (ФСА), которой посвящена 6-я глава.

Практическая микроэкономика

Существует огромное количество отечественных и переводных монографий и учебников по экономике, в том числе, микроэкономике предприятий. Начав более 30 лет назад заниматься бизнесом, мы обнаружили, что большинство из них, к сожалению, не несут ценности для предпринимателя и руководителя предприятия. В них можно найти множество терминов, понятий и формул – всё, кроме ответа на практический вопрос: как управлять компанией?

Ответ нашёлся в работах Владимира Савчука: Финансовый менеджмент. Практическая Энциклопедия, Управление прибылью и бюджетирование, Стратегия + финансы. Большую пользу принесло также личное общение с автором. Такое изложение экономики помогает предпринимателю и генеральному директору решить главную задачу: правильное принятие управленческих решений. Зачастую – контринтуитивных.

Практическую экономику можно назвать контринтуитивной, поскольку её инструменты открывают много не очевидного. Например, эффект многократного роста прибыли при сокращении времени производства за счёт уменьшения удельных постоянных расходов. Примеры мы приводили в 1-й главе.

Практической экономике полностью посвящена 2-я часть книги.

Далее мы не будем уточнять, к какой из перечисленных основ КИТ относятся те или иные инструменты и механизмы. Все они тесно связаны и образуют единую систему.

Глава 3. Основные понятия

В этой части разберёмся с самыми простыми, как бы очевидными словами, которые вы, наверняка, много раз слышали. Проблема в том, что их бытовое значение сильно отличается от того, что они означают в качестве экономических и финансовых терминов.

Простой пример: что такое задолженность? Для человека, не связанного с экономикой и бухгалтерией, это слово имеет не сильно приятное значение. Задолженность за коммуналку, электричество… Управляющая компания ругается, грозит свет отключить.

Или знаменитое: когда берёшь в долг, то это – чужие и на время, а отдавать надо свои и насовсем…

А в экономике и бухучёте дебиторская и кредиторская задолженность – абсолютно нормальная вещь, и эти термины не несут никакого негативного оттенка.

Не думайте, что я вас принимаю за школьников младших классов. Преподавая концепцию КИТ студентам старших курсов и, даже, состоявшимся инженерам, газовикам и нефтяникам на курсах повышения квалификации, мы обнаружили, что они в этих словах путаются. Как пробурить скважину, как её поддерживать в рабочем состоянии и отремонтировать, знают. А эти, казалось бы, простые слова, начали понимать, только пройдя наш курс «Экономика на буровой», прочитанный для Ямбурггаздобычи, Норд-Сервиса, Запсибгаза, Нефтегазстроя и других.

Прежде чем перейти к содержательной части, выполним маленький тест. Возьмите бумагу и ручку. На каждый вопрос поставьте себе соответствующий балл:

1. Не знаю.

2. Слышал(а), но не уверен(а)

3. Знаю, могу объяснить

4. Знаю и постоянно пользуюсь на практике

Даже если вы наберёте из 5-ти вопросов 20 баллов, не торопитесь завершать изучение этой главы. Возможно, мы эти термины понимаем по-разному. Закончив тест, можно читать дальше.

ВОПРОСЫ:

1. Чем отличаются затраты, издержки и расходы? Дайте определения.

2. Доходы и прибыль – это одно и то же, или разные вещи?

3. Как соотносятся понятия: добавленная стоимость, маржа, торговая надбавка?

4. Может ли предприятие иметь положительный денежный поток («быть с деньгами»), и при этом быть длительное время в крупных убытках?

5. Экономика, бухгалтерия и финансы – это про одно и то же? Про деньги?

Рассмотрим ответы на эти вопросы в рамках контринтуитивной экономики.

Начнём издалека. Что такое коммерческая фирма, или компания, или хозяйствующий субъект (это всё – синонимы)?

Вспомним мультик про Простоквашино. Там Дядя Фёдор дал правильное определение: «Чтобы продать что-нибудь ненужное, надо купить что-нибудь ненужное. А у нас денег нет!»

Так и есть. Любой хозяйствующий субъект, от частной пекарни до Газпрома, делает одно и то же:

• Приобретает «не нужное» (снабжение).

• Перерабатывает в нужное (производство), в результате чего образуется добавленная стоимость.

• Продаёт тем, кому это нужно по приемлемым ценам (маркетинг и продажи.)

Чтобы приобрести что-нибудь «ненужное» и переделать в нужное, придётся вложить деньги. Это называется затратами, издержками или расходами, по-английски это отобразится одним словом «Costs». Это практически синонимы! И это уменьшение активов (или увеличение обязательств) компании при своей деятельности по производстве или поставке товаров (услуг).

Если точнее, небольшая разница в экономике и бухучете между ними есть: издержки – самое широкое понятие. И включают все затраты при производстве и продаже продукта (услуг). Расходы – «ходят только вместе» с доходами, как подтвержденные и обоснованные затраты на производство продукта за определенный период. Как только мы продали продукт и получила доход, все понесенные до этого затраты на производство будут определены, как расходы.

Дальше мы и будем их так употреблять.

Продав переделанное в нужное, предприятие получает от покупателей доход (по-английски Return). Это деньги, пришедшие от покупателя на расчётный счёт предприятия… или не пришедшие, но зафиксированные в качестве той самой дебиторской задолженности. А может, и не деньги, а что-нибудь по бартеру, то есть это увеличение активов компании от производства продукта и его продаж.

Часто термины «доход» и «выручка» считают синонимами. Это не одно и то же. Доход – все деньги, получаемые бизнесом от основной и неосновной деятельности. Выручка меньше дохода, поскольку это деньги только от основной деятельности.

А вот прибыль – это не доход! Прибыль (Income или Profit) – это доходы за период времени за минусом расходов, вызванными получением этих доходов (напомним, и то и другое – не обязательно в денежной форме, но учитываемые в суммах денег). Если разность положительная – мы в прибыли. Отрицательная – в убытках.

Подробно мы рассмотрим все эти понятия во второй части книги, посвящённом практической экономике. А далее – о том, как с помощью контринтуитивных технологий сокращать расходы и увеличивать доходы.

И еще важное: доходы, расходы и прибыль – в любом выражении, в том числе, материальном и нематериальном (например, ноу-хау). Если мы говорим именно о деньгах, то пользуемся понятиями либо «поступления и выплаты», либо «притоки и оттоки». Разница между ними – сальдо денежного потока (cash flow).

На этот вопрос часто отвечают неправильно. Обычно считают, что всё это – добавленная стоимость, маржа, торговая надбавка – синонимы, имеющие жаргонное обобщение – накрутка. То, что злобные и жадные продавцы дерут почём зря с нас, бедных покупателей.

Добавленная стоимость – разница между рыночной стоимостью продукта и стоимостью материалов на его производство. Часть стоимости продукции, приращенная непосредственно самим предприятием. Я потратил на закупку вне предприятия муку, сахар, яйца, дрожжи всего 20 рублей. Потом мои работники испекли из всех закупленных ингредиентов хлеб, что добавило к моему изделию 10 рублей стоимости. Итого моя себестоимость 30 рублей, а добавленная стоимость – 10 руб.

А торговая надбавка, наценка – это и есть сумма, которую я назначил выше всех своих затрат. Торговая наценка – разница между начальной стоимостью товара и ценой, установленной при продаже, и включает в себя, кроме стоимости самого продукта, транспортные расходы, оплату аренды, заработную плату и пр. Она уже имеет самое прямое отношение к моим доходам, а в итоге – к прибыли.

Наценку можно выразить в процентах (проценты от закупочной стоимости), а можно как маржу (проценты от продажной цены). Для бизнеса в расчетах экономики удобнее маржа, от которой рассчитывается возможная сумма для операционной деятельности компании.

Обратите внимание: маржа зависит от рынка! Тут в дело вступает маркетинг. Может, я и хотел бы повысить маржинальность своего продукта. Но не факт, что его купят. Может по каким-то причинам предпочтут конкурентов. Тут речь уже не о производстве, а о том, как я позиционирую себя и свой товар, какие конкурентные преимущества использую.

Конечно, может! Это значит, что при большом положительном потоке денег («массе денег») расходы превышают доходы.

При отсутствии сильных колебаний задолженностей вам (дебиторская задолженность) и ваша (кредиторская задолженность) это бывает всегда, когда у предприятия были большие инвестиционные затраты (отраженные в амортизации). Например, для электростанции амортизация всегда составляет 3/4 (5/6) бюджета расходов, и прибыль долгое время – отрицательная. А денежный поток у них всегда положительный.

Надеюсь, вы уже поняли, что ответ не прост. С одной стороны, всё в итоге, вроде, про деньги. Но строго говоря, не про деньги, а про экономику, финансы и учет. Это разные понятия.

Объяснить проще всего на примере трёх главных (после Генерального директора) ролей на предприятии. Тут нужно пояснение. В руках этих 3-х ролей 3 Главных бюджета компании. Всё остальное – детали. Это:

БДР – Бюджет доходов и расходов

БДДС – Бюджет движения денежных средств

Балансовый лист, где отражаются активы (чем мы владеем) и пассивы (откуда мы берём активы).

Главный экономист, да, он считает доходы и расходы и разницу между ними. Но для него они могут выражаться в чём угодно, включая разнообразные задолженности, станки, готовую продукцию… Его зона ответственности – БДР. Это – наше представление о будущем.

Главный финансист – уже ближе к деньгам. Его владение – БДДС, то есть, кошелёк предприятия. Это – наше настоящее, хоть каждый день.

Главный бухгалтер отвечает за баланс. Это – наше прошлое. Что мы натворили за предыдущий отчётный период. Это незыблемо, как портрет или статуя. Поэтому баланс называют ещё посмертным бюджетом.

А кто отвечает за всё? Владелец бизнеса, или наёмный Генеральный. Его задача – свести всё это, и понять, как создать максимальную прибыль, и получить максимальный денежный поток.

Глава 4. Основы теории ограничений

Рассмотрим основы Теории Ограничения Систем Элияху Голдратта, или ТОС.

Среди её идей, которые мы положили в основу концепции контринтуитивного управления, или КИТ, нам пригодились 2:

• любые сложные системы управляются крайне малым числом элементов.

• в любой системе есть «бутылочное горлышко», самое большое ограничение, всегда одно. И только управляя им, мы реально управляем всей системой.

Начнём с простого и понятного примера.

Команда школьников идёт в поход. Задача: прибыть в конечную точку маршрута за определённое время, причём обязательно всей командой. Кто первый – тот победил.

Понятно, что впереди цепочки туристов будет бежать самый шустрый и мотивированный. А замыкать её будет самый медленный, за которым будет следовать руководитель группы (вожатый), и всячески подгонять его. Это – нормальное интуитивное решение.

Результат: конечно, группа целиком придёт к цели со скоростью последнего мальчика. Над которым все будут издеваться, обзывать черепахой и подвергать остракизму, поскольку из-за него команда проиграла.

Конечно, нашему герою достанется от всех. Но не будем забывать, что перед ним будет предыдущий самый медленный мальчик, а перед ним следующий самый медленный… а за самым шустрым будет следовать менее шустрый… Не бывает такого, чтобы вся команда бежала ровно пачкой, и лишь один отставал.

Контринтуитивное решение по ТОС: ставим самого медленного мальчика не в конце, а в начале колонны! А что мы теряем? Задача – прийти в конечную точку всей командой. Не важно, как быстро прибежит первый, ему всё равно придётся ждать остальных.

Обратите внимание, в ТРИЗ такой приём называется поменять местами вход с выходом, или начало и конец.

В результате вся колонна пойдёт со скоростью самого медленного мальчика. Как минимум, он ускорится, хотя бы потому, что осознаёт ответственность. А почему он такой медленный?

И тут выясняется, что у него очень тяжёлый рюкзак. Мамочка собирала! И чего только там не напихано, вплоть до массы консервов и подушки!

Предлагаем 2 решения.

Первое – жёсткое. Если вы видели фильм «Мне бы в небо» (Up in the Air): в аналогичной истории герой просто выбрасывает всё лишнее. Заметим, что на языке ФСА это означает сворачивание.

Второе – помягче. Распределим между другими мальчиками его консервы и прочие лакомства. Съедим вместе, когда команда победит.

В нашем примере самый медленный мальчик – бутылочное горлышко. Главное ограничение, которое и создаёт производительность всей системы.

Что может быть бутылочным горлышком? Всё что угодно. Человек, станок, плохая система управления.

Вот пример из книги Элияху Голдратта «Критическая цепь». Представьте себе металлургический завод. Царит полный хаос, планы срываются, предприятие на грани безубыточности. Главная проблема: всё завалено готовой продукцией!

Приглашается команда консультантов, которые обследуют завод по традиционной, я бы сказал, интуитивной методе. И обнаруживают в производстве больше сотни бутылочных горлышек, которые и предлагается ликвидировать.

И тут появляется носитель ТОС, и говорит: нет, ребята! Бутылочное горлышко, как первопричина проблем, всегда одно! Следующее появится, когда мы его разошьём.

Вы, наверное, уже догадались, что дело оказалось не в производстве, а в управлении, точнее, в неправильных показателях. Каждый цех, естественно, имел свой КиПиАй, за выполнение которого начислялись премиальные. И гнал продукцию в хвост и в гриву, не сильно заботясь, кому она нужна.

Естественно, хэппи-энд: показатели заменили. Раньше показателем служили объёмы продукции, в результате чего производство работало на склад. По ТОС главным показателем стало время выполнения заказа от рынка. Тогда на складе ноль, денег много, покупатели и акционеры довольны!

Занятная и наглядная история, правда?

Представим себе, что у нас растут затраты и падают доходы. Что надо сделать в первую очередь?

Теория ограничения систем говорит: ищите бутылочное горлышко! Напомню, что оно только одно. Но где его искать?

Для эффективного поиска бутылочных горлышек теория ограничений предлагает метод ДСД: дерево существующей действительности. Он работает так.

Выписываем проблемные места предприятия. В большинстве случаев они одни и те же, числом десяток – полтора:

1. Нет денег

2. Убытки, то есть, отрицательная прибыль

3. Низкая квалификация работников

4. Плохое исполнение заказов смежниками и вспомогательными службами

5. Изношенное оборудование

6. И другие, знакомые каждому управленцу.

7. Что с ними делать, непонятно.

Можно пойти по проблемам сверху вниз, решая каждую отдельно. Построчное решение проблем ни к чему не приводит! В истории с металлургическим заводом так и получилось. Там именно так и получилось: консультанты насчитали больше сотни критических точек на производстве. И потом только остаётся любоваться этим списком и пожимать плечами. Настоящее бутылочное горлышко по определению одно!

Дерево существующей действительности работает так. Берём проблему и спрашиваем – почему? Получаем ответ и опять спрашиваем, а это почему? И когда спустимся до самого низу, становятся видны корневые причины, и можно искать способы их преодоления.

Возьмём самую обычную проблему: отсутствие денег.

Пример из личной практики начала 2000 – х. К нам обратилась за консультацией компания – торговое подразделение завода, выпускавшего сливочное масло. Клиенты – розничные сети. Вся продукция реализуется, но у компания постоянно нет денег. Что происходит?

Ищем бутылочное горлышко. Оказалось, что у компании огромная дебиторская задолженность. Почему? Просто для вхождения на рынок отпускали товар с рассрочкой платежа. Розница это любит.

Мы стали спрашивать: а кто следит за просроченной дебиторкой? Такого персонажа в системе управления не нашлось. По идее, это должны делать менеджеры по продажам, но не делают. Мы опять спросили, почему? Ведь это в их обязанностях?

Ответ оказался прост: продажники получали вознаграждение в зависимости от %% ОТГРУЖЕННОГО товара. И было принято простое решение: премия платится по факту поступления денег от клиента на расчётный счёт предприятия.

Ситуация поменялась буквально в течение месяца!

Мы уже говорили, что бутылочное горлышко может крыться, где угодно в большом едином бизнес-процессе предприятия. В приведённом примере с металлургическим заводом им оказалась неправильная система управления, провоцирующая выпуск не нужных изделий.

Возьмём обычный производственный процесс последовательной обработки деталей. Пусть у нас 5 станков. На первом мы отрезаем болванку, на втором – черновая обработка, на третьем – изготовление заготовки, на четвёртом – сверлим отверстия, на пятом – нарезаем резьбы.

При этом у нас производительность первого станка 20 изделий в час, у второго – 30, у третьего – 5, у четвёртого – 10, у пятого – 8. Сколько изделий мы выпустим в час? Пять, это производительность третьего станка. Это и есть бутылочное горлышко. Караван всегда идёт со скоростью самого медленного верблюда.

А теперь – о причинах возникновения бутылочных горлышек.

Существует закон операционной среды. Он состоит из двух подзаконов:

• Первый – Закон Паркинсона, или Синдром студента. Он гласит: любая работа растягивается на столько, сколько на неё выделено времени. Понятно, что студент, имея в запасе неделю, готовиться к экзамену будет в последний день.

• Второй – закон Мэрфи, или по-русски, закон подлости. Он звучит так: если неприятность может произойти, она произойдёт. Причём в самый неподходящий момент.

Допустим, нам надо изготовить деталь. Мастер спрашивает станочника: за сколько времени сделаешь? Он знает, что часа за два. Но понимает, что всякое может быть: то инструмента не окажется, то электричество вырубят… И говорит: за 4.

Мастер тоже накидывает на то-да-сё пару часов. Получается 6.

Когда дело доходит до главного инженера, время на изготовление детали растягивается уже до 10 часов. А в начале было 2!

Вернёмся к студенту. У него 4 дня на подготовку к экзамену. Материал он знает хорошо, чего торопиться? Поэтому он 3 дня пьёт и ходит по клубам, а в последний день садится за учебник.

И тут появляется Мэрфи! Отключили свет, прорвало трубу, позвонила бабушка с сердечным приступом. Причём всё одновременно.

В истории с деталью вместо 2-х часов на всякий случай было заложено 8 часов лишних. Запас прочности! Интересно, на что они тратятся?

Каждый, кто знаком с реальным производством, знает: есть, на что! Переходы – перекуры – ожидания – совещания… Все при деле. Только процесс вместо 2-х часов занимает 10. В течение этого времени у вас капают постоянные издержки. Как с этим бороться, учитывая, что зловредный Мэрфи всё равно появится рано или поздно?

Решение есть только одно, и оно подсказано теорией ограничения систем. В описанном нами случае с изготовлением детали время перезаложено, только разбазаривается зря, и его запас не помогает.

Рецепт ТОС сводится к управлению запасом времени, который называется буфером. Этот метод одинаково подходит для управления производством и реализацией проектов.

Смело сокращаем планируемое время вдвое. С учётом вышеизложенного, его и так должно хватить.

Берём процентов 30 % от сокращенного времени и помещаем его в конце процесса. Это и есть временной буфер.

Дальше мы управляем только одним: скоростью «съедания» буфера. Если она равна вашей скорости выполнения работ, всё идёт нормально. Не вмешиваемся. Если скорость съедания буфера выше скорости работ, надо разбираться.

Мы, как всегда, сузили область управления!

Вспомним про внешние бутылочные горлышки: поставщиков и подрядчиков, у которых вовсю действуют оба вредных закона. Доплачиваем им за скорость и соблюдение сроков! Вроде бы, мы опять в затратах, но в рамках проекта или производственного цикла в итоге оказываемся в прибыли.

Глава 5. Как работает ТРИЗ

ТРИЗ, – Теория Решения Изобретательских Задач, – одна из ключевых Контринтуитивных технологий.

Люди, малознакомые с ТРИЗ, обычно считают, что речь идёт об изобретениях машин и механизмов. В действительности, она может с одинаковым успехом использоваться везде, где есть Цель, Функции, Структура и потребности в улучшениях. Поэтому ТРИЗ вполне подходит для организационных технологий и оптимизации бизнеса.