Мой коллега Джо Джастис любит повторять: «Scrum – это про сокращение затрат на то, чтобы передумать». Джо работает в основном с компаниями, производящими товары долговременного пользования: машины, ракеты, медицинское оборудование, средства личной защиты для пожарных и т. д. В общем, материальное обеспечение.
Вопросы, с которыми он сталкивается, не уникальны для индустрии: ваше понимание того, как должен выглядеть продукт, каковы его функции, что нужно для того, чтобы он соответствовал стандартам, как вы доставите его по разумной цене и в сроки, очерченные потребителем и действиями конкурентов. С этим сталкиваются все независимо от направления бизнеса.
В этой книге я планирую показать шаблоны и практики, которые позволят нам решить эти проблемы быстрее, чем вы думаете. Но прежде чем погрузиться в это, дам краткий обзор основ Scrum.
Scrum работает так.
Для начала вам нужно понять, что в Scrum есть три – и только три – роли: владелец продукта, scrum-мастер и член команды. Здесь нет бизнес-аналитика, тех-лида, старшего мастера – только те, кого я перечислил выше. Такой состав позволяет scrum-команде независимо доставлять ценность. Команда – наименьшая организационная единица. Она доставляет ценность потребителям в короткие временные циклы, которые называются спринтами.
Владелец продукта (PO, Product Owner) отвечает на вопрос «Что мы будем делать?» Под продуктом подразумевается то, что команда собирается создать, какую услугу или процесс представить. Владелец продукта получает данные от пользователей, стейкхолдеров, самой команды и всех, кто извлекает ценность из деятельности команды. Это могут быть фермеры из Уганды, пострадавшие от заболевания сельскохозяйственных культур; или инженеры, строящие беспилотный автомобиль; или посетители кинотеатра, которые идут посмотреть новый фильм. Владелец продукта должен собрать все входные данные, часть которых может быть противоречива, и создать видение того, что команда будет делать. Затем (это обычно сложнее всего), после сбора всех идей, владелец продукта должен расставить их в порядке убывания ценности. В Scrum может быть только одна приоритетная задача на отрезок времени. Это сложно обеспечить, но именно так работает методика.
Когда владелец продукта приоритизирует все задачи от наиболее к наименее ценным, он создает то, что называется бэклогом продукта. Это потенциально бесконечный список задач, которые могут быть выполнены командой. Это живой документ, который постоянно меняется в соответствии с обратной связью от потребителей, условиями рынка, инсайтами, методами управления и т. д. Он помогает упростить изменения.
После этого владелец продукта представляет бэклог команде во время события, которое называется планированием спринта. Команда просматривает документ и решает, какие задачи взять и сколько они могут выполнить за следующий спринт. Важно отметить, что решение принимает именно команда, а не владелец продукта или менеджмент. Она помещает наиболее приоритетные элементы из бэклога продукта в список, который называется бэклогом спринта. Бэклог продукта не поддается физическому измерению, а вот бэклог спринта ограничен. Команда сосредоточивается на этих элементах в течение спринта, и только на них.
Итак, члены команды приступают к делу. Они следуют спринту в течение одной-четырех недель, в зависимости от того, какой ритм им подходит. Большинство компаний сейчас используют спринты длиной две недели, но своим клиентам я всегда рекомендую однонедельные. Причиной тому встроенные в Scrum-процесс петли обратной связи. Я предпочитаю, чтобы петли были короткими и мы могли обучаться очень быстро. Это особенно важно для команд, которые работают в сферах продаж, услуг, финансов – там, где важна быстрая реакция.
Следующее событие – ежедневный Scrum, или ежедневный стендап. Это мероприятие длится всего пятнадцать минут, и на нем команда делится тем, что было сделано для достижения цели спринта, тем, что планируется сделать в течение следующих двадцати четырех часов, и тем, что может помешать достичь цели. Ежедневный Scrum – не статусное мероприятие, оно больше похоже на совещание игроков на футбольном поле перед игрой. Мини-сессия планирования. Команда уже изучила то, чем занимается, и для нее это возможность поделиться информацией, полученной днем ранее. Она выступает как группа людей, которая отправилась в путешествие: они наметили маршрут и едут по нему, каждое утро за завтраком проверяют карту, прогноз погоды, договариваются, чья очередь быть за рулем, когда продолжить ехать. Пятнадцать минут на все про все.
Теперь в дело вступает scrum-мастер. Странное название должности, не правда ли? Я убеждал моего отца, одного из создателей Scrum, выбрать другое, что-то вроде коуча. Он сказал мне, что я опоздал и название уже устоялось в культуре. Слишком поздно. Ну что ж. Сейчас роль scrum-мастера – новинка для большинства компаний. Его задача – помочь команде двигаться быстрее. Скорость – икона, на которую они молятся.
Зачем кому-то платить за это? Если эти люди могут заставить команду создавать ценность вдвое быстрее, то они более чем окупаются. Сделать так, чтобы текущая команда работала быстрее, всегда лучше, чем нанимать новых людей. Scrum-мастер помогает ей наращивать скорость (Velocity), и владелец продукта отвечает за то, чтобы она превращалась в ценность. Нет ничего более грустного, чем замечательная группа людей, которая быстро делает никому не нужные вещи. Помните Nokia Mobile? Там были отличные scrum-команды, невероятно быстро создававшие телефоны, которые не были нужны поклонникам iPhone. Всего за несколько лет из лидера рынка они превратились в компанию с нулевой рыночной ценностью.
Scrum-мастер подобен тренеру спортивной команды. Он помогает команде в scrum-процессе и старается устранить препятствия, замедляющие ее работу. Это и есть каждодневные задачи scrum-мастера.
По мере того как команда прорабатывает бэклог спринта, у нее может возникнуть необходимость встретиться с владельцем продукта во время мероприятия, которое называется уточнением бэклога продукта. Именно здесь, по моему мнению, живет или умирает Scrum. Именно тут владелец продукта приносит все свои идеи для будущих спринтов команде и обсуждает с ней, как воплотить их в жизнь. Вместе они четко очерчивают, что включает каждый элемент и, главное, какие критерии использовать для определения его готовности.
Для примера возьмем то, чем я часто занимаюсь, – запись в блоге. Сейчас мне легко сказать: «Вот, я ее сделал, она готова». Но так ли это на самом деле? Текст нужно отредактировать, вычитать. Необходимо добавить картинку. Потом запись нужно поместить на сайт. Кто-то должен нажать кнопку «Опубликовать». Нет никакой пользы от того, что я написал, пока все это не произойдет. Важно убедиться, что учтена вся работа, а не только малая ее часть.
Критерии могут быть простыми – вроде наличия картинки на странице – либо сложными, например указывающими, что работа должна соответствовать стандартам безопасности человеческой жизнедеятельности Управления по надзору за пищевыми продуктами и медикаментами прежде, чем она будет считаться готовой, поскольку проект команды – имплантируемые медицинские устройства. Трудно переоценить важность выполненной работы: она удваивает продуктивность команды. Причина проста. Если неясно, как выполнять работу, неизвестны стандарты ее качества, команда потратит невероятное количество времени на то, чтобы понять, что делать, и, скорее всего, обнаружит, что не может приступить к делу, поскольку ее часть работы зависит от той, которой занимается другая команда.
В конце спринта команда и владелец продукта проводят обзор спринта. Во время этого мероприятия они показывают стейкхолдерам и потребителям, что они сделали, что готово. И здесь я имею в виду действительно готовое, а не «почти готовое», «вроде готовое» или «что-то, над чем кто-то очень много трудился, но не закончил, однако усилия надо признать». Готовое. Команда и владелец продукта получат обратную связь от всех, кто в комнате: «Нам нравится это. А то не нравится. Как насчет этого? Теперь, когда у нас есть это, мы хотим получить…» Владелец продукта использует эту обратную связь, чтобы скорректировать приоритизацию в бэклоге продукта, поскольку теперь у него есть конкретные данные от настоящих потребителей, знание о том, чего они хотят на самом деле.