Глава 1. Что такое атлетическое лидерство
Взять верх. Обогнать. Преодолеть.
Моя мама думает, что я лучший. А я воспитан так, что всегда верю тому, что говорит мне моя мама.
Почему лидерство атлетическое?
Первый матч в профессиональном хоккее Вячеслав Фетисов сыграл в 17 лет, а последний – в 40. За свои 22 сезона на льду он сделал выдающуюся карьеру в обеих ведущих хоккейных лигах того времени – североамериканской НХЛ и Высшей лиге СССР. Обладатель двух золотых олимпийских медалей, семикратный чемпион мира, он стал победителем регулярного чемпионата НХЛ, обладателем Кубка Стэнли и Кубка Канады. В 1980-х был капитаном легендарной «Красной машины» (так называли сборную СССР по хоккею) и лидером едва ли не самой мощной и изобретательной пятерки в истории хоккея на льду: Ларионов – Крутов – Макаров – Фетисов – Касатонов.
Вот что, по мнению Фетисова, отличает спортсменов и команды, регулярно побеждающие на высшем уровне: «Если через минуту после того, как отзвучал гимн вашей страны и вы сошли с пьедестала, не начали думать о том, как снова победить ваших соперников, ваш путь чемпиона закончен»[6]. Ему вторит Виталий Савельев, СЕО «Аэрофлота»: «Мне неинтересно праздновать былые победы, я хочу одерживать новые».
Метафора «атлетическое лидерство» возникла на ранней стадии нашего исследования. Все лидеры, с которыми мы работали, демонстрировали исключительное желание побеждать и улучшать свои результаты, подобно спортсменам высшей лиги.
Данное наблюдение заставило нас обратиться к исследованиям об атлетах мирового уровня и организовать интервью с некоторыми из них. Погружение в мир высокого спорта принесло нам ряд интересных открытий, усиливших первоначальное предположение о сходстве изучаемых лидеров бизнеса и лучших спортсменов.
Следуя логике трехкомпонентной теории человеческого действия американского психолога Альберта Бандуры[7], на спортивные достижения можно посмотреть сквозь три «линзы»: поведение спортсмена, его личность и среду. Эти составляющие взаимосвязаны и влияют друг на друга, определяя результативность атлета. Таким образом, достижение успеха является функцией трех переменных. Во-первых, важно, что делают элитные спортсмены: как они тренируются, соревнуются и восстанавливаются. Во-вторых, кто они: какими когнитивными, эмоциональными и личностными качествами обладают. В-третьих, в какой среде они тренируются и соревнуются: внешние условия, влияющие на их результативность (рис. 1).
Рис. 1. Трехкомпонентная модель спортивных достижений
Конкурентная и поддерживающая среда. Спортсмены и исследователи спорта часто говорят о «колоссальном давлении», «многозадачности», «неопределенности» и «возрастающей конкуренции» как о внутренних характеристиках, присущих среде, в которой приходится состязаться. В то же время выдающиеся спортсмены зачастую находятся в центре внимания группы тренеров, коучей, спортивных психологов, диетологов, массажистов и других помощников, обеспечивающих соревновательный, тренировочный и восстановительный процессы. То же самое можно сказать и о бизнес-лидерах, работающих в условиях постоянных перемен и турбулентности, нередко во враждебной и всегда неопределенной среде, и при этом окруженных вниманием многочисленных заместителей, консультантов и помощников.
Атлетические практики. Чтобы постоянно побеждать в спортивных состязаниях высочайшего уровня, очень важны три вида деятельности: тренировка, соревнование и восстановление. Выдающиеся спортсмены занимаются по многу часов и используют так называемую преднамеренную практику (deliberate practice). Андерс Эрикссон, известный исследователь спорта и автор термина, считает, что преднамеренная практика предполагает значительные умственные и физические усилия, сосредоточение на конкретных элементах движения, последовательное устранение недостатков, отказ от остановки в развитии и получение ясной обратной связи[8]. Хельмут Визер, в прошлом пятиборец международного уровня, так объяснил, в чем отличие Павла Леднева, многократного победителя Олимпийских игр и чемпионатов мира, от остальных спортсменов: «Если мы целый день тренировались вместе с ним, потом все шли спать, а Леднев снова шел плавать»[9]. Во время соревнования чемпионы сосредоточены на победе, сконцентрированы на этой задаче ментально и физически, преодолевают боль и переступают границы установки «я не смогу». Визер продолжает: «Однажды на стрельбище я оказался рядом с Ледневым. Он был полностью отрешен от внешнего мира и сконцентрирован на мишени. Он получил 990 из 1000 баллов. Я посмотрел на него, на его результаты, занервничал и провалил свой раунд»[10]. Восстановление как процесс базируется на снятии физической боли и усталости, а также на накоплении и сохранении полученного опыта.
На первый взгляд, бизнес-лидеры выполняют совсем другую работу, когда тренировка, соревнования и восстановление перемешаны в повседневных делах и иногда невозможно провести между ними жесткие границы. Тем не менее они также заставляют себя и свои организации действовать на пределе физических, умственных и интеллектуальных возможностей, настойчиво работают над своими слабыми сторонами и учатся как на победах, так и на поражениях.
Личность спортсмена. Говоря о менталитете и чертах характера выдающихся чемпионов, спортивные аналитики часто описывают их как «стойких» или «жестких» (tough), подчеркивая глубочайшую сосредоточенность каждого на поставленной задаче, устойчивость к отвлекающим факторам, стремление быть первым и безжалостность по отношению к себе.
В науке о спорте для описания психологии спортсменов используется зонтичный термин «ментальная стойкость» (mental toughness)[11]. Это набор ценностей, установок и эмоциональных состояний, которые помогают добиваться стабильно высоких результатов, несмотря на изменчивые условия, вызовы и неблагоприятные обстоятельства. В числе характеристик ментальной стойкости можно назвать стремление соревноваться и соперничать с другими, наслаждение тренировками через боль, адаптацию к изменениям и вызовам, способность принимать правильные решения и добиваться нужных результатов в условиях экстремального напряжения и неопределенности.
Анжела Дакворт, профессор психологии Университета Пенсильвании, в недавно вышедшей книге использует похожий термин – «твердость» (grit). Дакворт считает его ключевым для объяснения того, почему одни люди достигают долгосрочных целей, а другие нет[12]. Существует также обширная научная дисциплина, охватывающая многие области, в том числе спорт, лидерство и менеджмент, – исследование «жизнестойкости», или «упругости» (resilience), то есть способности личности распрямляться после неудач[13]. Герои нашей книги обладают схожими чертами, во многом определяющими их стиль лидерства. Неслучайно подчиненные часто используют слово «жесткий», описывая своих руководителей.
Модель атлетического лидерства
Спортивные метафоры нередко встречаются в литературе о лидерстве и бизнесе; обычно они служат вдохновляющими аналогиями. Мы используем эти метафоры, чтобы показать сходство мышления, образа жизни и деятельности эффективных СЕО, работающих в условиях турбулентности, и выдающихся спортсменов. Термин «атлетическое» раскрывает суть этого лидерства – высокоэффективного, конкурентного, решительного и иногда беспощадного. Термин отражает не только его сильные стороны и потенциал, но и «теневые стороны». Кроме того, он отлично подходит для метафорического описания практик бизнес-лидеров. В то же время хотим подчеркнуть, что данная метафора не универсальна, мы применяем ее лишь к определенному типу лидерства в определенном контексте.
Такое сходство не должно размывать существенные различия в деятельности лидеров-атлетов и чемпионов в спорте. Руководство большими компаниями, как и государствами, по сложности работы и уровню ответственности трудно сравнивать с другими видами деятельности. Их функционал невероятно разнообразен. Герои нашей книги управляют десятками и сотнями тысяч сотрудников, инвестируют в масштабные проекты миллиарды долларов, общаются с главами международных инвестиционных банков, президентами, министрами, мировыми лидерами. Действия и решения атлетических лидеров напрямую влияют на судьбы миллионов людей (а опосредованно – на сотни миллионов), а их наследие будет определять развитие их компаний в последующие десятилетия. Для описания существенных составляющих атлетического лидерства мы разработали модель из девяти компонентов, представленную на рис. 2.
Рис. 2. Модель атлетического лидерства
В карьере и жизненном опыте атлетических лидеров можно заметить ряд схожих черт, которые очевидно повлияли на их становление.
Все четверо героев нашей книги в юности занимались состязательными видами спорта. Дюков, Савельев и Греф побеждали на юниорских соревнованиях по фехтованию, боксу и прыжкам в высоту. Касперский увлекался парусным спортом. Сергей Галицкий и Сергей Франк играли в футбол, Олег Багрин много лет занимался альпинизмом, а Олег Тиньков достиг высоких показателей в любительском велосипедном спорте и до сих пор мечтает выиграть гонку «Тур де Франс». Полагаем, что эти юношеские увлечения в определенной степени сформировали их ментальную стойкость и адаптивность.
Еще одна особенность: все четверо героев нашей книги заняли руководящие должности в очень молодом возрасте, когда большинство их сверстников все еще работали на стартовых позициях. Савельев в 28 лет руководил огромной строительной компанией, Греф в этом же возрасте возглавил фонд управления имуществом в небольшом городе под Санкт-Петербургом, а Дюкова назначили финансовым директором Петербургского нефтяного терминала, причем через год он уже стал СЕО. Касперский в 26 лет возглавил группу разработчиков программного обеспечения, а в 31 год открыл собственный бизнес. Каждому из них раннее начало лидерской деятельности придало уверенности в себе, а сформировавшийся образ мышления победителей позволил в дальнейшем стать успешным руководителем огромной организации.
Важно подчеркнуть, что первый опыт управленческой деятельности будущих «атлетов» был непростым. Рассказывая о своих первых шагах на руководящих должностях, все они в один голос говорят, что это было «жестко» (мы уже упоминали это слово). Савельева его пост привел к госпитализации, Дюкову пришлось вести переговоры с агрессивно настроенными профсоюзами и полукриминальными подрядчиками. Когда Греф в 1990-х годах работал в комитете по имуществу Санкт-Петербурга, печально известного как «криминальная столица России», некоторые его соратники были убиты. Касперский возглавил группу программистов, не имея начального капитала, в стране, борющейся за выживание. Трудный опыт руководящей деятельности обеспечил нашим героям преимущество перед конкурентами и помог им стать не только сильными, но и в какой-то степени «зубастыми», жесткими, напористыми.
Еще один примечательный факт: большинство атлетических лидеров, с которыми мы сталкивались, и четверо героев книги – новички в своих отраслях. Они не изучали банковское дело, добычу нефти или авиацию. Никто из них не прошел карьерный путь с самых низов в одной организации или отрасли. Даже предприниматель Касперский, прежде чем начать собственный бизнес, работал в двух исследовательских институтах. Дюков пришел в «Газпром нефть» из химической компании, Савельев в «Аэрофлот» – из телекоммуникационной (поработав еще и в министерстве), а Греф сам был министром и никогда – до Сбербанка – не занимался бизнесом. Опыт, полученный в разных отраслях и организациях, позволил этим руководителям выработать гибкие подходы в принятии решений и готовность к внедрению организационных изменений.
Атлетические лидеры, как и выдающиеся спортсмены, преуспевают в условиях конкуренции и сконцентрированы на цели независимо от внешних отвлекающих факторов. Они постоянно заставляют себя и сотрудников выходить из зоны комфорта для преодоления новых барьеров.
Ментальная стойкость создает прочную базу для атлетического лидерства, позволяя быть сосредоточенными на победе, ориентированными на результат, выносливыми и стрессоустойчивыми. В то же время лидеры-атлеты демонстрируют высокий уровень гибкости в целеполагании, стратегическом планировании и исполнении. Они проявляют ментальную адаптивность – способность к усвоению новой информации, обновлению ментальных моделей и подстройке целей и способов их достижения к меняющимся обстоятельствам. Такая связка между стойкостью и адаптивностью формирует ментальную основу атлетического лидерства.
Можно выделить пять взаимосвязанных составляющих ментальной стойкости:
1) сверхамбиции;
2) страсть;
3) сосредоточенность;
4) хладнокровие;
5) безжалостность.
Сверхамбиции
Насколько олимпийские чемпионы уверены в своей способности побеждать на мировых соревнованиях, настолько и атлетический лидер убежден в том, что сможет привести организацию к высочайшим результатам независимо от внешних обстоятельств. Став председателем правления Сбербанка, Греф был не только начинающим банкиром, но и СЕО-новичком, однако он не сомневался, что Сбербанк станет организацией мирового уровня, и огласил это как цель. Некоторые исследователи называют данное качество спортсменов-чемпионов «внутренней самонадеянностью» – полагаем, что этот термин применим и к атлетическим лидерам.
Амбиции (некоторые ученые используют более нейтральное понятие – «вера в способность побеждать») заставляют лидеров-атлетов в большей степени рассматривать сложные задачи как вызовы, с которыми надо справиться, чем как угрозы, которых следует избегать. Они ставят амбициозные цели и неуклонно следуют им, не пасуют перед неудачами и быстро восстанавливают свою эффективность после провалов. Как уже упоминалось, все четыре героя книги (с некоторыми оговорками в случае Касперского) были новичками в своих отраслях, тем не менее каждый демонстрировал высокий уровень уверенности в собственных силах с первых дней работы на руководящем посту. Савельев всего через несколько недель после выхода на работу обсуждал со своей командой, как превратить «Аэрофлот» в любимую авиакомпанию европейских пассажиров.
Страсть
Вячеслав Фетисов, двукратный олимпийский чемпион и семикратный чемпион мира, говорит:
«Ты не можешь продолжать побеждать, играть и тренироваться, преодолевая болевой барьер, ради денег, – тебе необходимо полюбить это занятие!»
Сергей Галицкий, основатель и экс-СЕО крупнейшей российской розничной торговой сети «Магнит», сказал в одном из редких интервью[14]:
«Количество энергии, которое человек на что-то тратит, всегда перерастает в качество. Если ты бизнесмен, ты должен думать об этом все свое время, только об этом, – и тогда ты победишь по-любому».
Исследуемые нами лидеры проявляют страсть по отношению к своему бизнесу, возглавляемым организациям и людям, которыми руководят. Они говорят о своем деле с энтузиазмом, посвящают ему большую часть времени и охотно приносят ради него малые и большие жертвы. Энергию и концентрацию дает им именно страсть.
Сосредоточенность
Феноменальная способность к концентрации – краеугольный камень повседневной жизни, тренировок и соревнований представителей спортивной элиты. Современные исследования олимпийских чемпионов показывают, что эта способность помогает им быстро возвращаться к выполнению своей задачи, когда возникают отвлекающие факторы или происходят сбои во время выступления. Атлетические лидеры демонстрируют такой же исключительный уровень концентрации. Под бомбардировкой мириад идей, запросов и требований они неизменно сосредоточены на ограниченном числе приоритетов и следуют им с невероятной страстью.
Олег Багрин, экс-СЕО группы НЛМК – международной сталелитейной корпорации с активами в России, США, странах ЕС и Индии – объяснил нам, что с 2013 по 2017 год в центре его внимания было улучшение прибыльности группы компаний путем повышения эффективности производства. И он добился этого, несмотря на многочисленные трудности. Благодаря его концентрации и нацеленности всей компании на результат прибыльность НЛМК (соотношение EBITDA к доходам) выросла с 11 до 25 %.
Сфокусированное мышление позволяет лидерам работать с неподконтрольными им проблемами, нейтрализовать отвлекающие факторы, минимизировать стресс в случаях, когда не все идет гладко, и, что самое важное, сохранять внутри своих организаций концентрацию на нескольких ключевых вопросах. Один из руководителей «Газпром нефти» так описал СЕО Дюкова: «Когда он принимает какое-то решение, будьте уверены: вы сделаете это и не имеет значения, что именно это будет»[15].
Хладнокровие
Страсть вдохновляет атлетических лидеров, но, подобно великим чемпионам в спорте, когда наступает время принятия важных решений или переговоров по серьезным сделкам, эти люди хорошо управляют эмоциями. Для лидера хладнокровие означает умение оставаться спокойным и трезво мыслить в условиях стресса. Руководитель разбирает сложившуюся ситуацию, анализирует имеющиеся данные, просит совета у экспертов, рассматривает различные варианты и синтезирует решение.
В 2009 году, всего спустя несколько месяцев после назначения СЕО «Аэрофлота», Савельев принял спорное решение вывести из эксплуатации 26 самолетов Ту-154. В то время компания находилась в непростой финансовой ситуации, на счету был буквально каждый рубль. Многие старожилы просили его пересмотреть решение, но новый СЕО оставался непреклонен. Последующие расчеты подтвердили, что из-за низкой топливной эффективности каждый полет Ту-154 добавлял к убыткам компании от $10 000 до $20 000. Точно так же, когда Дюков решил не только перенести центральный офис «Газпром нефти» из Москвы в Санкт-Петербург, но и перевезти туда всех ключевых сотрудников, большинство руководителей компании были настроены скептически. Кое-кто пытался убедить Дюкова поумерить амбиции, но переезд состоялся. Через четыре года почти все ключевые специалисты работали в Северной столице.
Безжалостность
Спорт высоких достижений требует от атлетов выходить за пределы того, что считается возможным для человека. Они подвергаются огромному прессингу – и моральному, и физическому, – а временами еще и преодолевают боль и справляются с последствиями серьезных травм. Чемпионы готовы подвергать свое тело и мозг изнурительным тренировкам, хотя и понимают, что это может стать причиной травм, заболеваний и других проблем со здоровьем. Расмус Анкерсен, автор бестселлера «Эффект золотых приисков» о всемирно известных школах в спорте, приводит множество примеров, как великие чемпионы работают за пределами человеческих возможностей. Он цитирует одного из европейских бегунов на дальние дистанции: «Здесь [в Кении] я вижу, что марафонцы подвергают себя таким страданиям, которые никто на Западе не может представить даже в самом страшном сне. Это путешествие, которое подталкивает их тела за пределы моральных ограничений, и начинается оно с осознания того, что боль является подтверждением успеха»[16]. Чемпионы безжалостны не только по отношению к себе – они не щадят и свои команды поддержки, не говоря уже о конкурентах.
Атлетические лидеры в этом схожи со спортсменами. Герман Греф спит по пять часов в сутки, каждое утро пробегает по 16 километров, работает до поздней ночи и ожидает такого же упорного труда от остальных. Этот подход он применяет не только в отношении объема и интенсивности работы. То же отношение транслируется и в жестких нормах поведения, чрезвычайно сложных целях и нулевой терпимости к посредственности и низкой результативности подчиненных и коллег. За девять лет работы Грефа в Сбербанке компанию покинула половина членов правления. Один из них объяснил причину ухода так: «Работать с ним было великолепно, но через пять лет я чувствовал себя совершенно измотанным. Я просто больше не смог продолжать»[17]. Менеджеры по закупкам Сергея Галицкого были известны как самые жесткие переговорщики в своей индустрии, а сам он любит повторять:
«В бизнесе и в спорте, мне кажется, очень важное качество – умение добивать [ваших соперников]»[18].
Чтобы оценить свою ментальную стойкость, обратитесь, пожалуйста, к приведенному ниже опроснику.
Оцените себя
Сверхамбиции
A. Цели, которые я ставлю перед собой, кажутся другим людям нереалистичными и недостижимыми.
Точно про меня – 5
Похоже на меня – 4
Нейтрально – 3
Мало похоже на меня – 2
Совсем не похоже на меня – 1
B. Полагаю, нет необходимости ставить слишком высокую планку для себя и для других.
Точно про меня – 5
Похоже на меня – 4
Нейтрально – 3
Мало похоже на меня – 2
Совсем не похоже на меня – 1
Суммируйте полученные баллы в части A и B: _____
Страсть
A. Главное, что мною движет, – мое дело.
Точно про меня – 5
Похоже на меня – 4
Нейтрально – 3
Мало похоже на меня – 2
Совсем не похоже на меня – 1
B. Я не готов посвящать работе большую часть жизни.
Точно про меня – 5
Похоже на меня – 4
Нейтрально – 3
Мало похоже на меня – 2
Совсем не похоже на меня – 1
Суммируйте полученные баллы в части A и B: _____
Сосредоточенность
A. Я легко могу описать два-три своих главных приоритета на данный момент.
Точно про меня – 5
Похоже на меня – 4
Нейтрально – 3
Мало похоже на меня – 2
Совсем не похоже на меня – 1
B. Я предпочитаю не иметь жестких планов и обычно действую согласно сложившейся ситуации.
Точно про меня – 5
Похоже на меня – 4
Нейтрально – 3
Мало похоже на меня – 2
Совсем не похоже на меня – 1