Часть 1 Мутный он какой-то!
Глава 1 На что смотреть при оценке? Основа для кадровых решений
Сколько времени у вас есть, чтобы оценить незнакомца при первой встрече? Считанные минуты. А за сколько времени рождается симпатия-антипатия? За секунды! Значит, наша задача – не просто оценить человека, а сделать это быстро и с минимальной погрешностью.
Итак, наш предмет изучения – человек работающий. Не пугайтесь, в глубокую клиническую психологию не пойдем, ибо для нашей скорости жизни это роскошь. Но без этой полезной науки, примененной в наших с вами бизнес-целях, не обойдемся. Возьмем самое необходимое для ежедневной жизни руководителя.
Закройте глаза. Представьте, что вы интервьюируете кандидата. Вакансия в данном случае не важна. В чем, как правило, наша основная задача? Зачем вы ведете интервью? Правильно, чтобы оценить адекватность кандидата. Кстати, именно так отвечают 10 из 10 участников моих тренингов. А что такое адекватность? Из чего складывается ощущение «наш – не наш»?
Мы сейчас будем говорить не о ваших методах оценки, а о предмете оценки.
Ответьте на следующие вопросы:
• Что вы обычно оцениваете в кандидате?
• Что вы хотите понять про кандидата?
• Что вас интересует в кандидате?
А теперь распределите перечисленные вами качества в таблицу, приведенную на стр. 7.
Может ли человек не справиться с работой, потому что не умеет/не знает? Или, может быть, неудача связана с тем, что у него просто не хватает нужных природных способностей? А может быть, он просто не хочет выполнять ту или иную задачу и поэтому нет результата? Уверена, что на все три вопроса вы ответили – ДА, так может быть.
Значит, каждый из трех параметров – КВАЛИФИКАЦИЯ, ЛИЧНОСТЬ И МОТИВАЦИЯ – одинаково влияет на результативность человека в работе. Получается, что наша оценка адекватности кандидата зависит от суммы оценок по каждому из трех параметров, вернее, из четырех.
Это потому, что мотивацию мы с вами будем рассматривать на двух уровнях.
Уровень 1. Базовая мотивация. Это ценности, принципы, глубокие личностные/религиозные/национальные установки.
Уровень 2. Оперативная мотивация. Это мотивация в моменте – хочу /не хочу делать то, что мне предлагается.
Ответ на все эти вопросы называется «КРУГ ОЦЕНКИ» (см. рис. 1), он является основополагающей моделью в области оценки человека работающего. Я даю универсальное наполнение, так как эти вещи оцениваются чаще всего и применимы практически к любой должности. А вы, в зависимости от специфики вашего бизнеса или проекта, можете дополнить этот список.
Рис. 1. «Круг оценки»
Половина этих характеристик формируется в детстве и достаточно тяжело и медленно меняется с возрастом. Назовем это врожденными характеристиками. Хорошо, что вторая половина – приобретенная, и мы можем воздействовать на нее достаточно легко (рис. 2).
Личностные способности и базовая мотивация – параметры врожденные. Их надо оценивать пристально еще на входе, в процессе подбора, так как если ошибемся в них, то «по ходу пьесы» изменить это будет практически невозможно. Это статичные данные.
Квалификация и оперативная мотивация – дело гибкое. Оперативная мотивация в целом может меняться очень быстро, иногда за минуты. Квалификацию мы также можем легко развивать через поручение новых или более сложных задач, делегирование полномочий, участие в кросс-функциональных проектах, стажировки и ротацию, тренинги, конференции, книги и т. д. Это динамические данные.
Рис. 2
Предположим, что кандидат очень экспертный. У него есть все навыки, большой опыт, глубокие знания. Сидит, на вас смотрит и всем обликом говорит: «Могу копать, могу не копать». Глаза потухшие, презрительная ухмылка, все вопросы связаны со своими полномочиями и компенсацией. Есть уверенность в низкой мотивации. Личностно – непонятный. Говорит красиво и правильно, но ничего не чувствуется. Берем на работу или нет?
И наоборот: человек мало что умеет, но глаза горят, рвется в бой. А еще нравится он вам – есть реакция. А этого берете?
Я задаю эти вопросы руководителям и предпринимателям вот уже 20 лет. И всегда в первом случае они говорят: «Нет, не берем». А во втором случае я слышу смелое «да». Подойдем к этому чуть более тонко.
В первом случае можно брать кандидата, если у вас безвыходная ситуация и вы никак не можете закрыть узкоспециальную экспертизу. С высокой долей вероятности такой кандидат нужен на проект: выполнил – и вы его отпустили.
В втором случае можно брать кандидата, если у него есть такая характеристика, как обучаемость (см. рис. 1). И при этом у вас есть время его развивать или есть кто-то, кто может выполнить роль наставника.
Я за свою практику пришла к правилу «два из трех». Берем круг оценки и проверяем по нему кандидата. Если в двух частях из трех вы можете поставить «+», то можно смело говорить «да» этому кандидату. Если это не так, то надо смотреть дальше.
Это же правило будет действовать и в других видах оценки: при решениях о карьерном продвижении, об изменении компенсации, об увольнении.
Таким образом, какую бы оценку вы ни делали, оценивайте три категории: квалификация, личность и мотивация. Если по двум из трех категорий вы ставите зачет, значит, можно обоснованно принимать положительное решение (предложение о найме, продвижение на более высокую должность, повышение компенсации, предложение покинуть компанию).
Итак, правило «два из трех» – основа для кадровых решений.
Слышу возгласы: это как же на интервью честность или лояльность можно оценить? Вы правы! Самое сложное – оценить личность и базовую мотивацию. Невооруженным глазом – никак. Будем вооружаться оптическими приборами.
Об этом – глава 2 и модель DISC.
Глава 2 «Чужая душа – потемки». Из чего они состоят?
Мы с моими друзьями – великолепными профи по командообразованию – как-то вели один игровой проект. В аудитории – IT-эксперты крупной международной компании. Задача – дать им возможность познакомиться, хорошо и с пользой провести время, чтобы почувствовать себя одной командой, так как сидят они в разных офисах.
Уже в середине дня вся наша команда проходила через разные децибелы паники, глядя на каменные лица участников. Люди сурово и молча шли сквозь командные испытания, скупо улыбаясь лишь в случае победы, и то только себе. Общения между ними практически не наблюдалось. Окончательно мы расстроились, когда вся группа суровых IT-специалистов уселась за заботливо приготовленные нами настоящие африканские и арабские барабаны. Впереди был гвоздь программы – любимый всеми и всегда Барабанный проект. За полтора часа вся группа должна была научиться основным битам и всем вместе «сбацать» один из мировых хитов. К этому действу по ходу пьесы подключались наши бас-гитары и вокалисты, и все это буйство обычно переходило в дискотеку с шампанским. Но не тут-то было: 21 хмурое лицо безмолвно взирало на наших тренеров. Не дрогнув ни одной скулой, в полном молчании группа быстро и эффективно освоила предложенные навыки и плавно перешла в исполнение мирового хита. От ощущения провала всего мероприятия у меня рябило в глазах. Предвосхищая неминуемое объяснение с моей заказчицей, HR-директором этой компании, я почувствовала дурноту.
А вот и она: идет мне навстречу. Осторожно поднимаю глаза, начинаю что-то говорить и слышу:
– Татьяна, это великолепно! Наши ребята просто в восторге! Никогда не видела столько драйва и энергии! Все так весело! И точно, как единый оркестр! Смотрите: танцуют!
Я в шоке перевела взгляд в указанную сторону: танцпол был пуст – все уже уселись за стол, двое участников под столом притопывали в такт музыке.
Когда мы с ребятами чуть позже читали хвалебные отклики по этому проекту, единственное, что мы обсуждали, – как же обманчиво людское поведение!
Помните, по одежке встречают?! Точнее, не только по одежке, а по всему внешнему виду: одежда, обувь, аксессуары, прически, макияж (при наличии, конечно), ногти, машины, часы. К тому же мы слышим запах.
А что еще мы видим в другом человеке? И тут мне каждый раз говорят: «Аккуратность». Нет, это вы сделали вывод про аккуратность или ее отсутствие. А видите вы только одежду, обувь, аксессуары и т. д. по списку.
– Ну как же?! Внешний вид влияет на наше восприятие – нравится-не нравится! – говорят мне.
Да, вы абсолютно правы! Внешний вид собеседника мгновенно и прочно влияет на нашу оценку этого самого собеседника. Такая оценка – это наш результат, то есть вывод о человеке. И сделали мы его далеко не только по внешнему виду.
Давайте разбираться дальше – из чего еще складывается наша оценка. Из того, что еще мы можем пронаблюдать в других людях. И тут мне обычно говорят: «Эмоции!» «Все эмоции видите?» – спрашиваю. Пример с IT-специалистами, приведенный выше, думаю, убедил нас в обратном. Эмоции спрятаны, они в подводной части айсберга. А вот на поверхности – мимика, взгляд, жесты, поступки. И уже по ним мы делаем кучу выводов, щедро приправляя их собственными установками и ощущениями.
Что еще вы можете с уверенностью процитировать про другого человека? Безусловно, слова, а именно: подбор этих самых слов, тон, которым они сказаны, темп и тембр.
А еще иногда мы видим и сами действия – что физически сделал человек: открыл дверь ногой, исправил неработающую формулу в Excel, прислал нужные документы вовремя…
Получается, что то, что мы видим друг в друге, – это одежда, аксессуары, запах, мимика, жесты, взгляд, слова, тон, темп и тембр речи, действия. Именно этот набор и называется ПОВЕДЕНИЕМ.
Человека часто сравнивают с айсбергом (см. рис. 3): что-то мы с вами друг другу показываем, а что-то – прячем (сознательно и неосознанно). Есть объекты, которые мы не можем не показать, – они видны всем. О них мы говорили выше.
Теперь разберемся в том, что влияет на наше поведение, то есть рассмотрим подводную часть айсберга. Мы уже разобрались, что там точно живут эмоции (и мы их показываем другим через мимику, жестикуляцию, выражение глаз, описываем их словами и тоном, выражаем их в поступках). Там же находится и очень «увесистый субъект» – наш характер, наши способности и склонности (помните, мы уже касались аккуратности как примера, хотя список наших способностей, конечно же, значительно длиннее). В подводной части нашего личного айсберга спрятаны и наши страхи, комплексы, прошлый опыт, знания и умения, отношение к чему-либо или кому-либо, мысли, принципы, здоровье… И, главное, там целая цепочка наших драйверов: ценности, которые часто являются родителями для наших мотивов, желания, цели и задачи.
Таким образом, любой человек – это айсберг, где на поверхности всего 10–20 % от его тонкой душевной организации. Все остальное нам не видно, да и сам человек видит только отчасти. Глубоко у основания айсберга хранятся не только ценности, но и подсознательное, а значит, знать себя и других на 100 % невозможно.
Рис. 3. Модель поведения «Айсберг»
Парадокс «Айсберга»
Когда-то давно пришел ко мне мой сотрудник. Он отвечал за компенсации и льготы в моей HR-команде. Компания в тот период усиленно работала над повышением эффективности, изыскивала способы максимальной экономии и всячески заигрывала со всеми идеями в этой зоне (бережливое производство, аутсорс и т. д.). На HR в такие периоды ложится «популярная» во все времена функция оптимизации (иногда численности, а иногда компенсаций). В том конкретном случае мы работали над вторым – вознаграждением. Моему специалисту по компенсациям и льготам было поручено пересмотреть принципы и формулы вознаграждения персонала в сторону совершенно определенной оптимизации. На этот момент он уже предложил определенные понижающие коэффициенты на бонусы для половины должностей.
И вот сидит он передо мной и просит повышения своей зарплаты. Пытаюсь удержать возмущение и не повышать голос. Успеваю поинтересоваться тем, как вообще эта фраза оформилась у него в голове и даже получила озвучку. Внятно, кратко и убедительно говорю «нет». Встреча заканчивается логичным белым листком А4 с каллиграфически выведенным на нем заявлением об уходе по собственному желанию.
Ненадолго прервем рассказ, чтобы задать вопрос.
Посмотрите на «Айсберг» (рис. 3).
Как считаете, с какого уровня цепочки драйверов происходит запрос на повышение зарплаты: ценности, мотивы, желания, цели или задачи?
Ваш ответ: _____________________________________________ _______________________________________________________
На тренингах обычно присутствует 12–15 руководителей. 80 % из группы всегда говорят, что это желание. Если и вы так считаете, то тогда следующий вопрос.
Сколько желаний может «сидеть» под запросом на увеличение зарплаты? Правильно, много. Значит, этот запрос является либо целью, либо задачей. Проверим.
Сколько целей может преследовать человек через повышение зарплаты? Тоже несколько. Получается, что это задача на пути к каким-то целям, которые, в свою очередь, будут удовлетворять одно или несколько желаний.
С этим разобрались – продолжаем рассказ. Я остаюсь с открытым фронтом «управление компенсациями». HRы знают, что эта профессия узкая, ценная и специалистов на рынке крайне мало. Я запускаю поиск замены и следующие 4 месяца прочесываю рынок. Безрезультатно, так как мне нужна не только высокая квалификация, но и свободный английский язык и т. д., и т. п. Словом, через полгода, окончательно обезумев от Excel и формул, я возвращаюсь к моему ушедшему сотруднику с предложением вернуться назад. Безусловно, озвучиваются другие деньги.
Мы встречаемся в кафе, пьем кофе, и я выслушиваю вежливый отказ, обоснованный устройством в другую компанию.
На этот раз диалог идет мягко и плавно. Обе стороны настроены дружелюбно. И где-то ближе к концу мой собеседник говорит следующее: «Я же знаю, какую важную и ценную работу я делаю. Ведь стоит мне ошибиться в принципах или формулах вознаграждения – начнутся обиды, конфликты, уходы людей. И ведь часто первыми уходят самые опытные, ценные. Я знаю свою важность для бизнеса, а другие – не знают. Дала бы мне кабинет с окном – подчеркнула бы это, и я бы остался!» Пауза. Я борюсь с собой, выбирая между разочарованием в себе и возмущением в стиле «а чего ж ты тогда не сказал?». Кстати, «кабинет с окном» – это тоже задача. Просто в данном случае он ее объяснил – признание своей значимости, важности, вклада. И если бы я тогда «докопалась» до этого, то можно было бы придумать разные решения, чтобы удовлетворить мотив с признанием, не так ли?
Этот случай много-много лет назад привел меня сразу к нескольким выводам (рис. 4).
1. Люди чаще всего говорят друг с другом на языке задач и целей, реже – желаний. Мотивы – реальные причины – остаются глубоко под водой. 2. Если докопаться до мотива, можно получить значительно больше способов взаимодействия, влияния, управления. Это как в медицине: можно лечить причину болезни, а можно – только следствие. 3. Видим и слышим мы вообще только внешнюю оболочку (надводную часть айсберга), а выводы нужно делать, зная, что глубоко под водой, – мотивы, то есть причины поведения.
Рис. 4. Парадокс «Айсберга»
Значит, для того чтобы управлять другими и мотивировать их, нужен инструмент, который делает нашу гипотезу более точной и облегчает задачу нашей интуиции. Это инструмент-переводчик с языка в верхней части айсберга на язык мотивов из нижней части айсберга – DISC.
Существует множество прекрасных инструментов из совершенно разных частей психологии. Ни в коем случае не умаляю ни одного из них. Просто я как практик люблю этот. Во-первых, он один из самых старых в том, что касается людей работающих. Во-вторых, в его основе лежит очень серьезное научное исследование. В-третьих, накоплена серьезная статистика профилей по DISC на большинстве континентов. Но у меня нет цели грузить вас научными обоснованиями – у меня есть цель поделиться своими знаниями и опытом при использовании этого инструмента и облегчить вашу задачу по влиянию и управлению людьми.
До того как мы пойдем дальше, хочу договориться об очень важном правиле.
На нашу гипотезу о другом человеке может (и будет) существенно влиять наш собственный подводный айсберг, поэтому 100 % объективных оценок других людей просто не бывает, так как: а) у нас никогда нет 100 % достоверной фактологии о других людях; б) наши выводы трактуются через нашу личность, то есть деформируются.