В большинстве бизнесов (и ресторанный – не исключение) предприниматели (особенно начинающие) допускают ряд типичных ошибок. Об одной из них хочется поговорить особо. Это ошибка с выбором параметра leads (потенциальные клиенты) как главнейшего и важнейшего параметра в бизнесе, который необходимо в первую очередь корректировать и повышать.
Как поступает большинство бизнесменов? Если в бизнесе плохо с продажами, значит в бизнесе мало денег. А нужно больше. Значит, нужно привлечь клиентов, думает бизнесмен. И дает рекламу, причем бывает, что на последние деньги. И не скупится на нее, думая, что нужно дать ее как можно больше, ударить как можно сильнее. Огромную роль в этом играют рекламные агентства, которые получают неплохие бонусы от различных площадок, да и их доход тем выше, чем больше сумма контракта, поэтому им крайне выгодно «раскрутить» своего клиента на более дорогие виды рекламы.
Что получаем в итоге? О фирме узнает множество людей, следовательно, количество потенциальных клиентов увеличивается. Но, приходя в фирму, они сталкиваются с тем же, с чем сталкивались другие клиенты, приходившие в фирму до подачи рекламы, и с теми же причинами, по которым их предшественники так ничего и не купили. Это может быть хамство сотрудников, незаинтересованность их в клиенте, плохое качество услуг, жуткая логистика и т. д.
Применим все вышесказанное к ресторанному бизнесу. Владелец ресторана, когда ему не хватает прибылей, вкладывается в рекламу. И вот уже полгорода утыкано билбордами, завешено растяжками, рекламные ролики крутятся по радио, мелькают на телеэкране и т. д. А на выходе он получает запущенный за его же деньги «сарафанный маркетинг». То есть все больше людей узнает, что у него все плохо. Ведь чем больше к нему приходит клиентов, тем больше (в абсолютных показателях) тех, кому понравилось и кому не понравилось (при сохранении того же процентного соотношения). И если все остальные параметры заведения остаются неизменными, он лишь купит определенное количество негативных отзывов.
Например, если к нам приходили 100 клиентов в день, возвращались потом 20, а 80-ти что-то не нравилось, то после рекламы к нам будут приходить уже 200 клиентов в день. И это если реклама будет удачной (есть масса шансов выбрать ту, которая вообще не увеличит количество клиентов, и мы просто выкинем деньги на ветер). Значит, поскольку все остальные составляющие нашей формулы остались неизменными, соотношение вернувшихся и ушедших навсегда клиентов будет такое же. И мы получим 40 оставшихся и 160 ушедших навсегда. И это с учетом того, что все службы нашего ресторана работают на том же уровне. Но будем реалистами: при увеличении нагрузки в 2 раза мало какой ресторан сохраняет тот же уровень обслуживания и такое же качество блюд. Поэтому в реальности процентное соотношение довольных и недовольных клиентов качнется в сторону недовольных. Таким образом, покупая рекламу и платя деньги за привлечение клиентов, мы взамен получаем сперва слегка увеличенный оборот (в лучшем случае позволяющий отбить затраты на рекламу) и, одновременно, поток негативных отзывов как максимум или просто разовый наплыв клиентов в течение ограниченного периода как минимум.
И эти клиенты не будут нас рекомендовать своим друзьям, знакомым, коллегам, не будут назначать у нас встречи и отмечать у нас свои праздники. Они пришли, купившись на рекламу, и пожалели об этом. Теперь, если их друзья поинтересуются, стоит ли идти в такое-то заведение, то они сделают все возможное, чтобы уж друзья-то на нашу рекламу не купились.
Второй момент, вторая типичная ошибка – то, что многие не анализируют эффективность рекламы. Это ведет к чрезмерному увеличению рекламного бюджета. Ну и к мнениям, что реклама не работает, что она стоит слишком дорого и т. д.
В первую же очередь следует оценивать рентабельность рекламы. То есть выгодно ли нам использовать этот канал привлечения клиентов или невыгодно.
Необходимо просчитывать ROI (Return on Investment – возврат на инвестиции) для каждой рекламной акции. Делать это лучше всего следующим образом: подсчитаем количество денег, полученных от увеличения числа клиентов по этой акции, и количество клиентов. Берем общую сумму затрат на акцию.
Сравниваем полученную прибыль с затратами на рекламу. Если она больше, то это хорошая реклама. Если меньше – то плохая. Точка. Все остальное – от лукавого. Потому что рекламу мы делаем не для того, чтобы было красиво. Не для того, чтобы, проезжая мимо очередного билборда на машине с подругой или приятелем, вы невзначай обратили бы их внимание на броский плакат с красивой картинкой и похвалой вашему ресторану.
Есть другой вариант, более детальный. При этом мы подсчитываем количество денег, затраченных на привлечение конкретного клиента. Делается это так: берем общую сумму затрат на конкретную рекламную акцию, делим на количество клиентов, по ней пришедших, и получаем стоимость привлечения одного клиента. Например, если рекламная акция стоила 100 тыс. руб. и по ней пришло 50 клиентов, то один клиент обошелся вам в 2 тыс. руб. Соответственно, исходя из прибыльности в 30 %, вам необходимо, чтобы он оставил в вашем ресторане 6 тыс. руб., только чтобы отбить затраты на его привлечение.
Если ваш средний чек больше этой суммы, то да, это хорошая реклама. И таких клиентов стоит привлекать, в том числе и таким способом. А если вы работаете в рамках меньшего среднего чека, то чересчур дорогостоящие способы привлечения клиентов (например, брендовая реклама, когда ваш ресторан рекламируется на всех щитах в центре города, в прайм-тайм по телевидению и т. д.), возможно, для вас окажутся убыточными[2].
Большинство рестораторов молятся на маркетинг. Большинство рестораторов кланяются разнообразным фишкам, приколам, прочим особенностям ресторана, которые выделяют его из всех остальных. При этом они забывают о том, что гости приходят в ресторан не посмотреть на приколы, не полюбоваться красивым видом, не понаблюдать за интересным шоу или насладиться бурной фантазией дизайнера интерьеров. Они приходят поесть. И в погоне за сногсшибательными маркетинговыми уловками (которые столь обильно представлены в статьях о ресторанном бизнесе и в Интернете в виде переводов статей из западных журналов) рестораторы забывают о потребностях клиента.
Если в ресторане еда вкусная, сервис хороший и атмосфера приятная, то фишка сработает. Если же нет, то клиенты возвращаться точно не будут: фишки хватит на один раз. Прибыли она ресторатору не принесет.
И если у вас – ресторан для туристов, в котором каждый день новые люди и по большому счету наплевать на то, как вы обслужите каждого конкретного гостя и насколько он останется доволен, – ведь вы получаете деньги от массовости клиентов и привлекаете их с помощью гидов и туристических организаций, которые их к вам приводят, – тогда, без сомнения, разнообразные маркетинговые фишки вам очень нужны. Если же вы рассчитываете на постоянных клиентов, если в нашей формуле продаж вас волнует, сколько раз клиент к вам вернется, то крайне необходимо уделять должное внимание не только фишкам, позволяющим привлечь гостя в ресторан, но и тому, что поможет вернуть его туда не один раз, уже после того, как первоначальный интерес к фишкам спадет.
Вторая типичная ошибка рестораторов – это попытка нагнать клиентов отовсюду как угодно за любые деньги. Рассмотрим простой пример.
Если ваш доход составляет 1 млн руб. в месяц, а расход – 1,5 млн руб. и к вам ходят 1000 гостей ежемесячно, то получается, что вы каждому из них платите 500 руб. из своего кармана только за то, что он пришел к вам поесть. Не могу сказать, что это оптимальная схема работы ресторана.
Немаловажным аспектом этих затрат являются большие расходы на рекламу. Многие рестораторы любят тратить на нее большие деньги, думая, что в их бизнесе все плохо, потому что клиенты о них не знают.
При этом наглядные примеры заведений, которые принципиально не вкладывают в рекламу вообще ничего и молва о которых передается из уст в уста, остаются незамеченными.
Следующая типичная ошибка ресторатора – неправильное отношение к интерьеру.
Интерьер – это камень преткновения очень многих специалистов, владельцев и ресторанных критиков.
Складывается впечатление, что именно от интерьера заведения зависит количество клиентов. Что если сделать интерьер очень-очень дорогим, привлечь для этого очень-очень известного дизайнера и создать нечто очень-очень необычное, то появится много богатых клиентов.
Но, я думаю, вы понимаете, что это относится больше к маркетингу, к позиционированию ресторана, к чему-то внешнему, но не к внутреннему.
Под внешним я понимаю то, что заставляет клиента прийти первый раз. То, что заставляет его сидеть за столом в ожидании прихода официанта, предвкушая что-то интересное. Но никакой интерьер не заставит его прийти еще раз, если ему не понравилось все остальное.
Чем более высококлассный и помпезный интерьер вы создадите, тем больше требований будет выдвигать клиент. К месту с простым интерьером без претензий предъявляется намного меньше требований, чем к заведению, оформленному в стиле барокко или ампир и буквально-таки подавляющему своей помпезностью и дороговизной.
Нельзя не отметить, что интерьер в данном случае предстает лишь одной из ресторанных фишек. И фишка эта – наиболее дорогостоящая. Ведь не важно, находится ресторан в арендованном помещении или выкупленном, все равно – при закрытии заведения эту фишку реализовать не удастся. Оборудование, мебель, прочее – да, ремонт – нет.
Итак, основные ошибки рестораторов – это чересчур большие вложения в рекламу и продвижение, привлечение новых клиентов любой ценой, чересчур сильная надежда на различные ресторанные фишки и чересчур большие вложения в интерьер.
Предположим, что реклама на телевидении стоила 1 млн руб. По ней, в сравнении с обычным потоком клиентов, стало приходить на 100 человек в день больше. Средний чек – 500 руб. 100 клиентов по 500 руб. каждый – это 50 тыс. руб. дополнительной выручки каждый день. То есть реклама окупилась за 20 дней. То есть это хорошая реклама.
Напомню формулу:
Прибыль = Маржа × Средний чек × Cv × Количество покупок × leads.
Какой же коэффициент стоит на первом месте? Сперва отсортируем их по важности, потом – по затратам на изменение.
Самое главное – чтобы клиент был доволен. Самое главное – не потерять клиента навсегда. Поэтому на первом месте по важности стоит конверсия. Конверсия клиента из разового хотя бы в двухразового. Из того, кто пришел один раз и больше не вернется, в того, кто всерьез рассматривает возможность зайти к вам еще раз.
На втором месте стоит средний чек. Это показатель, отвечающий за то, какую сумму рассчитывает оставить у вас клиент и что вы делаете, чтобы он оставил у вас больше. Клиент, который пришел, чтобы оставить у вас 1 тыс. руб., оставит у вас 1,2 тыс. руб. без особых сомнений, 1,5 тыс. руб. – возможно, 2 тыс. руб. – уже не факт.
Увеличить средний чек на 20 % – не такая уж сложная задача. А это, в свою очередь, увеличит вашу чистую прибыль на 6–7 % от оборота. И если оборот вашего ресторана составляет 2 млн руб., то лишние полторы-две сотни тысяч чистой прибыли вы спокойно можете сделать, активнее работая со средним чеком.
Третий момент. Продавать чаще. Это количество покупок, которое у вас совершает клиент. Как часто он к вам приходит?
Это сделать несложно, если над этим пунктом действительно работать. Можно формировать какие-то интересные предложения, акции для привлечения повторных клиентов и т. д., но об этом мы более детально поговорим в следующих главах. Главное – сделать клиента довольным сейчас и показать ему, что вы ждете его еще и еще.
Четвертый пункт – продавать дороже. Это тоже увеличение среднего чека, но не за счет допродаж, а за счет простого увеличения цен. Поднять цены на 10 % можно почти в любом бизнесе – это никак не ударит по объему продаж. Например, если у вас салат «Цезарь» стоит 220 руб., то повышение цены на 10 % (до 242 руб.) никак не отразится на покупательной способности клиента. Особенно если ваш ресторан отличается хорошим сервисом, вкусной едой и т. д. А для вас это – увеличение маржи на треть. Поэтому если ваш ресторан приносит вам 300 тыс. руб. чистой прибыли в месяц, то простое повышение цен на 10 % даст вам дополнительные 100 тыс. руб. ежемесячно.
На последнем месте – leads. Это самый дорогой способ. Потенциальные клиенты привлекаются с помощью рекламы, маркетинга, пиара и т. д. – дорогостоящих инструментов, чаще всего работающих по принципу ковровой бомбардировки, когда охват аудитории очень большой, а вот ваших клиентов в ней не очень много.
Но в рекламе есть и бюджетные способы (партизанский маркетинг, вирусный маркетинг, работа с рекомендациями, «сарафанное радио»), и о них мы будем говорить в главе, посвященной привлечению большего количества клиентов. Потому что когда в ресторане не такие большие продажи, как правило, денег на крупномасштабную рекламу у хозяина нет.
Если есть пять элементов формулы, то почему бы не начать их изменять одновременно? Почему бы сразу не улучшить обслуживание? Не вдолбить в официантов схемы апселла[3], не запустить акцию по скидкам при повторном посещении, не поднять цены в меню и не развернуть мощную кампанию по сбору отзывов и рекомендаций? Скажу так: для большинства бизнесов существенное увеличение продаж – это катализатор их краха. Усилившиеся продажи обнажают все ошибки, все проблемы, все управленческие просчеты каждого бизнеса. Поэтому прежде чем резко наращивать продажи, необходимо быть уверенным, что все остальное выдержит нагрузку.
Подумайте сами: если сейчас у вас оптимально выстроена работа кухни (людей ровно столько, сколько нужно, не больше и не меньше), а вы вдруг увеличиваете количество заказов в два раза (с помощью допродаж, привлечения повторных клиентов, возврата ушедших), представьте, с какими проблемами вы столкнетесь. Неизбежно упадет качество. Из-за увеличения скорости повара не смогут настолько же хорошо готовить блюда, снизится эффективность работы команды (нужно будет быстро набирать новых людей, особо к ним не присматриваясь – нет времени, работать надо). Из-за этого снова упадет качество. Снизится скорость обслуживания, и пока вы не наберете новых членов команды и они не начнут работать в полную силу, ваши гости столкнутся с увеличившимся временем ожидания заказа, что их вряд ли порадует.
Чересчур большой наплыв народа в ваш зал тоже не на пользу бизнесу. Полный аншлаг хорош только для некоторых ресторанов, но для среднего ресторана – это, скорее, минус. Потому что люди в него ходят не себя показать и других посмотреть, а поесть, провести время в хорошей атмосфере. И атмосфера аншлага мало для кого является подходящей (особенно если в вашем ресторане есть зона для курящих – заполненные столы и мощно курящие люди заставят напрячься любую систему вентиляции).
Поэтому я бы рекомендовал с осторожностью относиться к идее резкого увеличения всех показателей.
Второй момент, о котором нельзя не упомянуть, – это то, что можно надорваться. Что персонал не выдержит такого большого количества внимания к нему, резких изменений, введения новых инструкций и всего остального. Люди инертны и негативно воспринимают любые изменения (особенно те, которые заставляют их больше работать), и ваш персонал начнет артачиться. Кто-то уволится, кто-то пойдет на конфронтацию, кто-то просто будет стараться скинуть с себя новые обязанности и задачи, а кто-то не поймет, чего вы от него хотите. И это если говорить только про персонал.
А сколько у вас уйдет времени на придумывание, согласование и настройку хороших маркетинговых и рекламных акций, на разработку стратегии повторного привлечения клиентов, на программы лояльности и все остальное?
Человеку, который сталкивается с этим впервые, придется нелегко. Когда в будущем у вас, возможно, появятся и другие рестораны, а за плечами – опыт правильной организации бизнеса в этой сфере, вы уже изначально сделаете все правильно, оптимально и своевременно – прямо к открытию ресторана. Но тогда вам поможет еще и ваша команда, которая будет знать, что делать, как делать и когда делать, поскольку вы уже обучили и подготовили ее. И любой новичок в этой команде будет принимать ее правила игры. Но если все делать сразу и сейчас, то новичком в команде будете вы. Ваши сотрудники привыкли работать определенным образом. И если вы потребуете от них играть по другим правилам, да еще и во всех сферах одновременно, то количество проблем у вас резко увеличится.
А каждая новая проблема – это недовольные клиенты, плохие отзывы и очень активное и очень негативно настроенное «сарафанное радио».
Так что же тогда делать, спросите вы? Делать все, но постепенно. Выбирать показатель и начинать его улучшать.
Однако, говоря про очередность, мы не упомянули о провалах: мы обсуждали некий эфемерный ресторан, в котором нет слишком больших недостатков, но нет и чересчур больших достоинств, поэтому он приносит среднее количество денег. Но если есть какие-то серьезные провалы, то начинаем с них. Если же значимых моментов, резко отталкивающих ваших гостей, нет, то принимаемся за дело в порядке, рассмотренном в начале этой главы.
Прикинем, сколько это займет времени.
Первое. По-хорошему, новые навыки усваиваются после 21 дня практики. Чтобы они привились, необходимо, чтобы человек понял, чего вы от него хотите. А для этого нужна хотя бы неделя тренировок. Потом 21 день на интеграцию, т. е. минимум месяц только на воспитание персонала и приведение его в чувство. При этом лучше предусмотреть небольшую поправку на то, что ваш персонал будет артачиться, кто-то уволится, вам придется набирать и обучать новичков. Поэтому я бы отвел на адаптацию месяца два, из которых один уйдет на активную работу и еще один – на интеграцию.
Второе. Вам необходимо разработать план маркетинговых акций, придумать, чем же вы будете привлекать клиентов в ваш ресторан. На разработку программ привлечения старых клиентов, на разработку акций и предложений для них, чтобы им хотелось прийти к вам еще раз, чтобы каждый следующий поход в ресторан они чувствовали, что им еще более интересно и приятно, уйдет не меньше месяца.
Составление базы клиентов займет тоже минимум месяц. Задача это вялотекущая, после делегирования она может идти в фоновом режиме для вас, но, так или иначе, в полную силу ваши инструменты повторного привлечения посетителей заработают только после создания базы. Поэтому два месяца – в самый раз.
Резюмирую: у вас получается трехмесячный план работы, за время выполнения которого вы можете удвоить прибыль, причем делать все лучше в такой последовательности:
• первый месяц – внедрение сбора отзывов, обучение и воспитание сотрудников;
• второй месяц – увеличение цен в меню, разработка акций, наполнение клиентской базы, внедрение программ лояльности;
• третий месяц – запуск акций, программа прямого привлечения старых клиентов.
В итоге после ста дней у вас будет интенсивно работающий ресторан со вкусной кухней, интересными фишками, официантами, которые, в первую очередь, продают блюда из вашего меню, а не просто принимают заказы. И ваш ресторан будет тем местом, в которое гость захочет вернуться, про которое он будет рассказывать своим друзьям. Да и вы сами сможете им гордиться.
Главный вопрос, после вопроса «кто виноват?», – это «что делать?». Мы знаем ответ на него и подробно поговорим об этом в следующих главах. Но есть третий вопрос: «Кто все это будет делать?», и сейчас он стоит перед вами как никогда остро.
Рассмотрим возможные варианты.
В первую очередь заинтересован в увеличении прибыли ресторана именно его собственник. Это ему нужно больше заработать, это ему необходимо, чтобы его ресторан приносил больший доход. Но есть ли у него время? Готов ли он тратить его на управление рестораном? Готов ли он во все вникать? Потому что помимо непосредственно работы необходимо будет перелопатить огромный объем информации для того, чтобы изменения проводились эффективно.
Второй момент, о котором стоит задуматься, – стоит ли овчинка выделки? Поясню. Например, собственник ресторана владеет еще и другим бизнесом, который приносит ему доход, скажем, в 10 раз больше, чем ресторан. Это типичная ситуация, в которой человек открывает ресторан для статуса, имиджа или как подарок своей жене или подруге.
Сами посудите: отнимать время у основного бизнеса, чтобы поднять продажи и увеличить доход у дополнительного – стоит ли? Это же рвение, эти же усилия можно направить на основной бизнес, и в результате будет получено намного больше прибыли, намного больше результатов.
Третий момент: а всякий ли собственник справится?
Чтобы эффективно управлять рестораном, нужно знать, что делать, когда делать, нужно это уметь и нужно это делать. И чтобы ресторан был лучше остальных, нужно управлять им лучше, чем конкуренты управляют своими. Чтобы быть сильнее других игроков на рынке, нужно многое предпринять. Во многом разобраться, многое принять, многое претворить в жизнь. Совершить кучу ошибок, сделать еще больше выводов и произвести еще больше следующих действий.
Собственник нанимает управляющего, дает ему процент от прибыли, и тот неплохо управляет рестораном. В теории. На практике то состояние, в котором ваш ресторан находится сейчас, – это тот максимум, который может дать ваш управляющий. Мог бы дать больше, он бы это сделал. Вернее – если бы он хотел дать больше и мог бы это сделать, то он бы это сделал. Если же вас не устраивает доход от вашего ресторана, значит ваш управляющий не в состоянии выполнить то, что вы хотите.
А надо ли ему это? Конечно, надо! – ответите вы, он же на проценте! Но, я думаю, ни для кого не секрет, что у управляющего рестораном масса возможностей воровать. Присваивать себе часть прибыли, утаивать доходы – способов не просто много, а очень много. И если вы считаете, что вашему управляющему захочется дневать и ночевать на работе, чтобы удвоить свой процент, удвоив при этом вашу прибыль, то, скорее всего, вы ошибаетесь. Возможно, ему будет проще слегка оптимизировать ваши статьи расходов и доходов в свою пользу самостоятельно, а не через увеличение прибыли ресторана. Например, чуть больше, чем необходимо, закупить продуктов – по документам, разумеется. Или провести пару лишних возвратов по кассе. Или еще что-нибудь.
Второй момент: финансовая составляющая. За те деньги, которые он получает сейчас, он работает так, как сейчас. Чтобы поднять его эффективность в два–три раза, вам, скорее всего, придется в соответствующее количество раз увеличить его доход. Или как-то по-другому мотивировать его. И все равно не факт, что управляющий будет так же радеть за бизнес, как и собственник. Все мы люди. И управляющий работает в бизнесе, а не на бизнес. И каждый управляющий, каким бы он ни был грамотным, хочет от своей работы отдохнуть, хочет от нее отвлечься, не желая, чтобы этот ресторан стал делом всей его жизни. Поэтому воплотить какие-то конкретные рекомендации он сможет. Хороший управляющий на высоком уровне их внедрит. Но чего-то большего ожидать от него я бы не стал.
Третий момент: квалификация. Опять-таки, чтобы сделать даже те вещи, которые описаны в этой книге, необходима квалификация управляющего много выше, чем та, которая есть у него сейчас. Вам ведь потребуется, чтобы он лучше воспитывал и контролировал персонал, активнее обучал официантов продажам, а если он сам не умеет этого делать, то уж поверьте, обучить он сможет еще хуже. Даже если он умеет продавать, то обучать – это несколько другая задача, которая мало соотносится с навыком продаж. Хороший игрок не всегда хороший тренер.
Консультант независим и финансово заинтересован. Потому что именно за рост прибыли он получает деньги. Именно при росте прибыли он получит свое вознаграждение.
И он знает, как это делать. У каждого толкового консультанта накоплен ряд теоретических знаний, практических навыков, собрано много различных методических рекомендаций, и он знает, как сделать так, чтобы было лучше.
Помните известную цитату из «Анны Карениной»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Так вот, применяя эту цитату к ресторанному бизнесу, заметим, что все прибыльные рестораны похожи друг на друга и подтянуть конкретный ресторан до статуса крайне прибыльного – не такая уж сложная и дорогостоящая задача, если знать, как это делать.
Но помимо того, чтобы знать как, нужно еще и уметь это делать. Нужно накопить опыт в данной сфере, нужно иметь за спиной ряд реализованных проектов. Человек, у которого много идей, но нет опыта реализации их на практике, легко сможет свести ваш бизнес в могилу (или развить его, если очень повезет). В первую очередь, помимо того, чтобы быть хорошим теоретиком, консультант должен быть еще и классным практиком, что, безусловно, сужает круг подходящих кандидатур.
Но у консультанта имеется ряд неоспоримых достоинств: он заинтересован, он знает, как и что делать, он это уже делал, и именно в этом его специализация. Если управляющий в первую очередь управляет, а не наращивает продажи, то консультант – наращивает продажи, а управляют другие. И на него можно положиться: ему так же, как и вам, нужно поднять прибыльность вашего ресторана. Воровать ему нечего, обманывать вас у него нет никакой возможности. Вы не тратите свое время и, одновременно, получаете гарантированные результаты от работы с консультантом.