Часть I Оптимальная автоматизация производства. Действуем в четыре этапа
На конференции по искусственному интеллекту и будущему рынка труда, проводившейся в Массачусетском технологическом институте, эксперты часто упоминали, что технологии «одновременно создают и уничтожают рабочие места». Речь также шла о том, что, несмотря на все достижения научно-технического прогресса, производительность труда падает, а для понимания преимуществ автоматизации необходимо перестраивать компании в целом, их структуру и системы показателей[7]. Такие технологии, как беспилотные автомобили, автоматические парковки и роботизированная прислуга, конечно, привлекают внимание и захватывают воображение. Однако, по мнению экспертов, главный фактор в понимании их преимуществ – это насколько удачно руководители компаний сумеют совместить работу людей и роботов, взяв на себя управление этаким гибридным коллективом.
В части I мы подробно описываем нашу четырехступенчатую модель, позволяющую решить эту задачу. Каждая глава рассказывает об одном из ключевых компонентов модели, на конкретных примерах демонстрируя, как лучше достичь стратегических целей. В главе 4 мы свели их все воедино и показали, как, следуя данной схеме, можно путем оптимальной организации совместного труда людей и механизмов находить новые, наиболее эффективные решения.
Чтобы читатели убедились, что все четыре этапа логически вытекают друг из друга, мы начинаем каждую главу с небольшой зарисовки о банкоматах, продолжая тему, уже затронутую во введении. При этом история всякий раз будет раскрываться с новой стороны, иллюстрируя идеи, обсуждаемые в соответствующей главе.
Глава 1 Раскладываем работу на отдельные составляющие
Начнем с небольшой головоломки, так называемой задачи Карла Дункера. Предположим, у вас есть свеча, коробка кнопок и спички. Нужно прикрепить свечу к стенке и зажечь ее таким образом, чтобы не накапать воском на пол. Как это сделать?
Чтобы найти решение, необходимо вытряхнуть кнопки из коробки[8]. Тогда вы увидите, что с их помощью можно прикрепить к стене коробку, а затем поставить на ее дно свечу. В ходе экспериментов испытуемые, которым давали кнопки в коробке, справлялись с этой задачей хуже, чем те, кто получал пустую коробку и кучку кнопок, лежавших рядом.
Что общего у этой задачи с автоматизацией? Дело в том, что содержание работы, описанное в служебной инструкции, похоже на коробку с кнопками. Инструкция объединяет в себе список компетенций, показатели эффективности и компенсационный пакет. И руководители, и сотрудники быстро начинают считать ее чем-то единым и неделимым – как коробку с кнопками. Это стремление воспринимать каждую должность как нечто цельное не позволяет нам найти оптимальный путь к эффективному взаимодействию людей и автоматики. Оно диктует крайне популярный, но чрезмерно упрощенный вопрос: «Сколько работников я смогу заменить механизмами?» Между тем, чтобы автоматизация прошла успешно, считать надо не сотрудников, а задачи, которые они выполняют.
Точно так же, как необходимо вынуть кнопки из коробки, чтобы решить головоломку со свечой, вам надо выудить из служебной инструкции список задач, а затем по-новому сконструировать содержание работы – это правильный подход к проблеме автоматизации.
Чтобы понять, как это работает, давайте вернемся к истории банкоматов.
«Каких сотрудников сможет заменить банкомат?» Вопрос сформулирован неправильно
Представьте себе, что на дворе 1970-е гг. и вы руководите коллективом банка, работающего с частными клиентами. Ваши технологические аналитики произвели расчеты и выяснили, что замена кассиров банкоматами принесет компании существенную экономию. Более того, плановики утверждают, что со временем вы сумеете еще значительнее снизить расходы, поскольку банкомату вовсе необязательно стоять в центральном офисе: вы сможете уменьшить число кассиров, создавая мини-филиалы, где будут работать только банкоматы. Клиенты, которым требуются дополнительные услуги, смогут обратиться в одно из оставшихся традиционных отделений. Также аналитики с удовольствием рассуждают о сокращении рисков, поскольку банкоматы допускают меньше ошибок, к примеру, не забывают о правильном заполнении документации и не совершают неправильных транзакций. Они уверены, что клиенты будут довольны, ведь банкоматы работают быстрее и время, которое им придется тратить в очередях, значительно сократится. Эти потенциальные выгоды не могут не радовать. Однако, как показывает история, простая замена клерков банкоматами отнюдь не лучшее решение.
• Поприветствовать клиента.
• Получить запрос на выдачу наличных.
• Убедиться, что на счету клиента достаточно средств.
• Провести списание средств со счета.
• Пересчитать наличность и выдать клиенту деньги.
• Проконсультировать клиента в случае, если на его счету недостаточно средств для выполнения запроса.
• Вовлечь клиента в разговор.
• Выяснить потребности клиента в дополнительных банковских услугах.
• Порекомендовать дополнительные услуги, подробно рассказать о них.
• Перенаправить клиента к другим банковским служащим для получения иных видов услуг.
• Сотрудничать с разработчиками и руководителями процессов с целью совершенствования банковских продуктов и услуг.
Чтобы сделать первый шаг на пути к поиску оптимального варианта, придется разложить выполняемую работу на простые задачи (врезка «Задачи банковского кассира» поможет понять, как приблизительно должен выглядеть подобный список).
Некоторые операции, например выдача денежных средств, очень хорошо подходят для банкомата. Другие же обязанности – скажем, консультирование клиентов, чьи счета были заморожены из-за перерасхода средств, – автомат выполнить не способен. Машине явно не справиться с разгневанным или расстроенным посетителем.
Разложив содержание работы кассира на отдельные элементы, вы увидите, помимо прочего, что существуют различные способы автоматизировать эти задачи. Операционист, помогающий клиенту совершить простую транзакцию, в состоянии понять, какие еще банковские услуги могли бы его заинтересовать. Вот как описывает специфику своей работы в статье, опубликованной в журнале Atlantic