Основа любого бизнеса – удовлетворение потребностей клиента. Бизнес возникает только там, где есть неудовлетворенный спрос, и прекращает свое существование, когда теряет клиента из-за уменьшения у него потребности в товарах, услугах, сервисе, появления заменителей или более эффективных конкурентов. Если потребности нет или она удовлетворяется без помощи бизнеса, то клиент не будет пользоваться услугами такого предприятия, перейдет в другой сервис, что в случае массового проявления приведет к банкротству компании.
Вот какие принципы должны работать в самой организации в отношении внутренних сервисов: необходимо искать и закрывать боли клиентов, причем постоянно находить способы, как сделать данный процесс наименее затратным и при этом повысить удовлетворенность заказчика. Все лишнее, искусственное, навязанное со временем отмирает, поэтому процессы должны строиться на естественных потребностях.
В случае финансов – в широком смысле сопровождение принятия решений, помощь в управлении активами, снижение рисков и, безусловно, само финансирование бизнеса. Требования налоговых органов и прочих государственных структур выполняются только потому, что это составная часть процессов по управлению активами и рисками. Одним же из важнейших клиентов – стейкхолдеров финансового блока выступают акционеры в их широком понимании: непосредственно держатели акций, облигаций и прочих долговых и конвертируемых ценных бумаг, кредитных нот, долгосрочные инвесторы, кредиторы в рамках проектного и синдицированного финансирования.
Чтобы соответствовать требованиям ваших внутренних и внешних клиентов, финансовым специалистам следует настраивать процессы в компании с учетом максимально комфортного и предиктивного удовлетворения спроса на информацию и аналитику – в первую очередь менеджмента и акционеров.
В связи с этим необходимо подбирать сотрудников подразделений финансового блока, обращая внимание не только на их послужные списки, регалии, но и на совместимость с принятыми в компании и финансовом подразделении ценностями и методами ведения дел. Это звучит банально, но часто на практике именно таким простым и понятным вещам уделяется недостаточно внимания. Последствия же неверных решений и невнимательности бывают разрушительными как для коллектива, так и для имиджа финансовой службы внутри компании.
Здесь полезно обратить внимание на одну из ведущих компаний по объемам продаж – а по качеству и сервису, на мой взгляд, безусловного лидера российского продуктового ритейла – «Вкусвилл». Его учредители и руководители давно пропагандируют внутри и вовне корпоративную политику клиентоориентированности и минимизации бюрократии. Каждый сотрудник компании выполняет определенные функции для конкретного клиента, причем зачастую для нескольких типов таковых. Главным клиентом выступает потребитель – посетитель магазина или пользователь онлайн-доставки «Вкусвилла». Другим не менее значимым клиентом является заказчик его работы – внутренний клиент.
Потребитель, он же внешний клиент розничной сети, голосует за компанию своим вниманием, размером потребительской корзины и количеством потраченных средств за определенный период, соответственно, может увеличивать и снижать пользование товарами «Вкусвилла» или перестать пользоваться ими вовсе. Так же и сотрудник – пользователь внутренних сервисов – должен иметь выбор между внутренними сервис-провайдерами и возможностью их замены вплоть до полного перехода на внешние, сторонние сервисы.
В связи с этим во «Вкусвилле» внедрена не просто «клиентократия», как ее называют руководители, но и дублирование всех ключевых функций. Это сделано для того, чтобы внутренний клиент всегда имел выбор, а внутренние сервисы существовали в условиях мотивирующей и оздоравливающей конкуренции. Вне всяких сомнений, такая модель приживается далеко не на каждой корпоративной почве и не в любом секторе, ведь где-то не хватает маржинальности на подобные «излишества», а где-то – в силу требований по организации внутренних процессов (например, безопасности). В других корпоративных культурах подобное может способствовать политиканству – появлению интриг, коалиций, сплетен и в итоге – ухудшению качества сервисов и снижению эффективности проводимых процедур. Между тем перенимать, тестировать и выборочно внедрять лучшие корпоративные практики – это залог развития, мотивации и долгосрочного успеха коллектива.
Сотрудникам внутренних сервисных подразделений полезно всегда помнить о том, что если они теряют значительную часть клиентов, то им грозит банкротство, как и в случае с обычной конкуренцией. Соответственно, если во внутреннем сервисе оказывает услуги недостаточно клиентоориентированный сотрудник, то корпоративная культура и бизнес-практика компании должны предполагать возможность пересмотра его сферы деятельности или же увольнение. В немалой степени подобная корпоративная культура и формирование соответствующей среды или напротив – отказ от создания конкурентоспособной финансовой службы, популизм и покрывательство недобросовестных работников – прямая ответственность и на самом деле выбор финансового руководителя.
Как вы все понимаете, структура финансового подразделения зависит от функционала и зон ответственности, которые курирует финансовый руководитель в каждой конкретной компании. Их понимание и видение сильно варьируются от акционера к акционеру, поэтому в различных организациях финансовый директор может отвечать за большой круг задач, сильно отличающихся по широте, глубине и качеству.
Также достаточно сильно традиционные обязанности и полномочия финансового руководителя варьируются по географическому принципу – от страны к стране. Мне довелось работать в разных государствах на протяжении более десяти лет, как банковским специалистом и руководителем корпоративного клиентского блока банков в России и Европе, так и руководителем компаний в нескольких странах Европы и Персидского залива. В начале карьеры я напрямую взаимодействовал с финансовыми директорами организаций, а впоследствии и сам занимал эту должность. Этот опыт позволяет сравнивать подходы в регионах, где я работал или с которыми тесно сотрудничал и где строил бизнес.
В России функционал финансового руководителя довольно широк, от бухгалтера до финансового директора, а именно:
1. главный бухгалтер с обязанностями финансового директора;
2. руководитель финансово-экономического отдела с акцентом на анализ данных и планирование (даже без руководства бухгалтерией и проведения оплат);
3. финансовый директор, принимающий решения широкого спектра бухгалтерских и финансово-экономических задач в качестве классического финансового директора или заместителя генерального директора по экономике и финансам;
4. финансово-операционный директор с широким набором задач не только финансового и учетного вида, но и с ответственностью за операционные и административные сервисные подразделения компании.
В последнем случае, помимо чисто финансовых подразделений наподобие финансового отдела, казначейства и бухгалтерии, в зону ответственности руководителя добавляются операционный блок, кадры, бизнес-аналитика, автоматизация и сопровождение корпоративных IT-систем, юридическая служба, комплаенс и внутренние контроли, административно-хозяйственный блок.
В Западной Европе финансовый директор традиционно обладает существенным бухгалтерским и налоговым бэкграундом, являясь в нашем понимании больше главным бухгалтером с функциями финансового руководителя. Поэтому обычно стандартным требованием к таким директорам в Европе является наличие сертификации CPA (Chartered Public Accountant).
Большое внимание в работе финансовой службы европейской компании уделяется кредитному анализу, работе с дебиторской и кредиторской задолженностью, налоговому учету и отчетности. Причем типичным развитием карьеры финансиста считается не горизонтальное изучение различных функционалов и широкий охват в рамках зоны ответственности одного специалиста или отдела, а повышение экспертности и фокус в конкретном направлении. Зачастую финансовые специалисты европейских компаний всю жизнь работают в одной зоне ответственности, получая постепенное повышение заработной платы вследствие индексации и обретения бо́льшей самостоятельности в принятии решений (например, в определении размера и сроков лимитов по дебиторам).
В странах СНГ и ЕС наиболее распространен функционал так называемого «классического» финансового директора, состоящий из: 1) финансового анализа и планирования, включающего анализ проектов (ad hoc задачи – по запросу), финансового моделирования, бюджетирования; 2) бухгалтерского и налогового учета; 3) управленческого учета и отчетности; 4) автоматизации процессов и отчетности, управления финансовыми системами; 5) казначейства как управления ликвидностью, проведением платежей и ведением платежного календаря.
Обычно корпоративные IT-системы также находятся в зоне ответственности финансового директора. Причем он играет ведущую роль в выборе и доработке не только финансовых систем, но и общих систем управления и автоматизации (ERP), систем автоматизации клиентских отношений (CRM) вместе с руководителями производственных и коммерческих подразделений. Технический директор в свою очередь отвечает за поддержку работоспособности систем, сопровождение хранилищ данных и кибербезопасность, службу технической поддержки пользователей систем, сопровождение компьютерной и прочей офисной техники и организацию доступов.
В странах Северной и Южной Америки финансовый директор – это общий руководитель (general manager) с широким функционалом ведения отношений с акционерами, управления финансами, ликвидностью, контролем за рисками, полномочиями в представлении компании и подписании документов. В Штатах руководители функциональных подразделений именуются вице-президентами.
В частности, показательно, что в США при выводе компании на биржу полную юридическую (вплоть до уголовной, со сроками, превышающими 20 лет) ответственность за деятельность организации и предоставляемую инвесторам информацию несет именно CEO и CFO. Не коммерческий и не технический директор, не вице-президент по юридическим вопросам, а именно финансовый руководитель, он же вице-президент по финансам. Он и генеральный директор несут полную персональную ответственность за деятельность компании и достоверное отражение состояния дел в публичных документах. Соответственно, финансовый директор – это, по сути, второй по важности руководитель в организации, имеющий такую же степень ответственности перед акционерами, что и генеральный директор.
В Азиатско-Тихоокеанском регионе функционал финансового руководителя разнится от страны к стране: исторически сложилось так, что большее влияние на развитие управленческих принципов компаний в одних странах оказали европейцы, в других – американцы, а где-то велико влияние китайских и японских систем корпоративного устройства и подходов в менеджменте.
Какую зону ответственности вы бы ни приняли, будучи финансовым руководителем, вам необходимо структурировать обязанности, полномочия и ресурсы внутри финансового блока. Учитывайте нагрузку на линейных руководителей: любой менеджер должен иметь некоторый запас свободного от текущих операционных задач и запросов времени, которое он сможет инвестировать в улучшение процессов, менторинг вверенной команды, профессиональное саморазвитие. Также помните о золотом правиле управления: оптимальное количество непосредственных подчиненных у любого руководителя не превышает семь человек. Конечно, многое зависит от функционала и набора текущих задач, а также уровня подчиненных – одному лидеру для максимальной эффективности требуется экспертная группа из двоих-троих помощников, другому – команда из пяти – семи человек.
Современный мир слишком динамичен для долгосрочных планов. Мы не можем предсказать, что будет через месяц, поэтому планировать на год или тем более несколько лет как минимум бесполезно, а то и вредно. Наверное, вы слышали подобное. Возможно, и сами являетесь сторонником гибкого управления, а вместе с ним и гибкого планирования.
В мире, где в последние несколько лет слишком часто прилетают «черные лебеди», становится очень сложно централизованно, с более или менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Это верно, но отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще 50 лет назад прогрессом в технологиях, сопровождающиеся ускорением и без того стремительного накопления информации, методов ее сбора и обработки.
С одной стороны, все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой – люди, как центральное звено в принятии и анализе поступающих данных, оказались совершенно не готовы физически и психоэмоционально настолько же быстро развиваться. Вот почему современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого посадили в болид «Формулы-1» без необходимой подготовки или в кресло пилота военного сверхзвукового самолета, уже находящегося в воздухе.
В этот момент, чтобы не разбиться, нашему новому командиру требуется очень быстро сориентироваться. Надо понять, какие данные необходимы в текущий момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, используя только те приборы, что нужны именно сейчас, не отвлекаясь на второстепенные задачи и данные. Еще следует разобраться в ситуации, определить, в чем ее главная угроза и какие задачи действительно приоритетны.
В этом новом для всех нас мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе без системного подхода, фильтрации гиперпотока информации, определения важного, планирования целей и выстраивания мотивации для их достижения коллективом не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность. Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию невозможно построить бизнес, развить его и провести через все кризисы взросления. А именно этим мы и занимаемся.
Здесь мы подходим к концепции планирования будущего, организации мотивации коллектива на основе здорового стремления к достижениям и саморазвитию, создания нового и преодоления ограничений, как глобальных внешних, так и внутриорганизационных. А главное – мы делаем это для преодоления собственных страхов, чтобы иметь возможность сказать себе спустя много лет: «Я делал все, несмотря ни на что и ни на кого. Верил в себя, учился, стремился, добивался».
Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, и ею я хочу поделиться с вами.
Далее в этой и последующих главах мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и ее процессов, а также ведущих стейкхолдеров компании к гибкому, адаптивному целеполаганию, планированию и бюджетированию.
Любому действию предшествуют определение и постановка цели, выбор пути и методов ее достижения. Для правильного планирования результатов, постановки целей сотрудникам и выбора мотивирующих инструментов руководителям организации следует определиться с индивидуальными для них, их коллективов и компаний ответами на вопросы: «Как ставить и достигать цели?», «Что мотивирует нас?».
Для эффективного поиска ответов следует сначала определиться с глубинными целями и мотиваторами: что важно для организации; зачем существует компания, что она несет в мир, какие цели клиентов решает; зачем сотрудники ходят на эту работу, к чему стремятся (помимо денежных вознаграждений); какие есть группы стейкхолдеров в компании и какие у них цели, как последние пересекаются между собой. И в конце концов, как эффективно совместить все мотиваторы и цели в единое дерево целей организации.
В условиях ускоряющегося технологического прогресса и креативной экономики ключевое конкурентное преимущество компании – правильно мотивированные, эффективные и лояльные сотрудники. В данном случае «правильная» мотивация – это создание в компании среды, способствующей творчеству, самовыражению, постоянному саморазвитию сотрудников и, в свою очередь, развитию организации. Такое невозможно в строгой иерархической корпоративной структуре крупных компаний ХХ века.
Многие руководители считают, что сокращение цепочек принятия решений, максимальное удаление промежуточных звеньев управления, внесение элементов дискуссии в принятие решений, отказ от строгого соблюдения дресс-кода и переход на гибкие рабочие часы – все это расхолаживает сотрудников, подрывает дисциплину в коллективе и, как следствие, приводит к снижению управляемости, анархии и распаду организации. На самом деле такие традиционалисты в первую очередь боятся утраты авторитета и снижения собственной значимости в компании, а возможно, даже потери работы.
В современной науке превалирует мнение, что в работе, бизнесе, созидательном труде нас мотивирует стремление самореализовываться. Причем по большей части через собственные установки, внутреннее стремление к достижениям. И делаем мы это обычно неосознанно. Подсознательно стремимся заниматься тем, что доставляет нам удовольствие. Если в повседневной работе не получать удовольствие от своей деятельности и ежедневной реализации целей, то и качественного результата не получится достичь.
Мой опыт, изучение практик управления успешными компаниями, выводы международных консультантов и исследователей в области управления и мотивации – все говорит о том, что современная организация, стремящаяся оставаться эффективной, должна совмещать свою стратегию и цели с целями сотрудников. Только счастливые работники, которые находятся на правильных местах и ежедневно занимаются приносящим удовольствие делом, позволят компании достаточно быстро развиваться и гибко подстраиваться под стремительно меняющиеся внешние факторы и конкурентную среду. На первый взгляд это может показаться утопией, но только через подобную установку можно долгосрочно строить успешный бизнес.
Кстати, здесь можно провести параллель со взаимодействием членов семьи. Ведь недавно в методиках воспитания детей современное общество прошло тот же самый путь – от жесткой иерархичности, авторитарности в отношении подрастающего поколения (и женщин, кстати) и отрицательных способов подкрепления и мотивации до воспитания через личный опыт и свободное исследование мира, сопереживания, открытости и проговаривания острых вопросов, а также коллективного обсуждения решений, влияющих на быт, жизнь и судьбу отпрыска. И здесь я обращаю ваше внимание на то, что наша собственная жизненная стратегическая установка должна соответствовать компании и ее ценностям. Если вы сторонник традиционных авторитарно-иерархических подходов, то свободолюбивая атмосфера молодежного стартапа будет вам казаться несерьезной и не соответствующей рабочим ценностям, а вы в свою очередь будете токсичным для коллектива. И наоборот – демократичный лидер, исповедующий гибкие подходы в управлении и планировании, будет не к месту в компании с агрессивными практиками менеджмента. Подобные союзы, как и в личной жизни, приносят обеим сторонам только страдания.
Есть подход, который отвечает требованиям времени. Он называется Objectives and Key Results (OKR) – фреймворк целеполагания, применяемый для систематического исполнения стратегии, повышения мотивации и фокусировки сотрудников на самом важном и ценном для компании. OKR возник не на пустом месте – это аналог и продолжатель традиций систем целеполагания прошлого века MBOs, SMART goals, BSCs, KPIs, но с актуальным современному бизнесу фокусом на людей, децентрализованность, гибкость.
Метод изначально разработан и внедрен в Intel, потом предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того как ее сотрудники переходили из компании в компанию, методика OKR стала известна и распространилась среди технологических корпораций (Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter, Spotify). Сейчас даже небольшие (но передовые) компании и стартапы внедряют OKR в систему управления. Сильнейшему скачку в популяризации подхода способствовал и известный консультант Фелипе Кастро (Felipe Castro), автор знакомой многим книги «OKR для начинающих» (в оригинале The Beginners Guide to OKR).
В последующих главах мы рассмотрим практику применения OKR с основными техниками и подходами. Расскажу о распространенных ошибках, которые допускаются при ее внедрении. Также покажу, как внедрить в финансовом блоке и в целом в компании управление по целям, как разработать индивидуальные цели и совместить их в дерево целей организации, как мониторить прогресс и корректировать планы. В итоге необходимо связать в единую систему индивидуальные цели, групповые планы, продуктовые метрики, планы развития и бюджетирование, долгосрочное планирование количественных и качественных характеристик, достижение стратегических целей компании и ее акционеров.
Рассматривая эффективные подходы к мотивации и целеполаганию в компании, считаю важным обозначить фактор культуры управления как ключевой для построения регулярных бизнес-процессов. Данным вопросом необходимо заниматься уже на раннем этапе построения бизнеса.
Это как воспитание ребенка. Если вы считаете, что можно десять лет не заниматься человеком, а потом наверстать упущенное за пару лет в более старшем возрасте, то ошибаетесь. То же самое применимо к компании, коллективу и происходящим в организации процессам.
Организация, бизнес – не что иное, как социальная конструкция, сообщество людей с принятыми между ними паттернами поведения, внутренними культурными мемами, ритуалами и законами. Если с раннего возраста не формировать в компании правильную культуру работы с данными, документами, активами, людьми, если не настраивать необходимые для развития бизнес-ритуалы, не поощрять (иногда через негативное подкрепление – выговоры, штрафы, показательные увольнения) правильное и ответственное, взрослое поведение среди сотрудников, то и ваша организация, как ребенок, вырастет как вырастет, а менять ее культуру и бизнес-процессы в будущем сложнее, иногда это даже невозможно.
По аналогии с ребенком: если вы не будете постепенно передавать полномочия в принятии операционных решений своим сотрудникам – менеджерам среднего звена, топ-менеджерам, то внезапное делегирование в кризисный период из-за выхода собственника из бизнеса, смены авторитарного или приверженного микроменеджменту СЕО станет серьезным испытанием для компании и всей системы управления. Ее нельзя выстроить по требованию, так же как и быстро перейти из директивной, иерархической модели управления к плоской демократической структуре с совещательной культурой и распределенными центрами принятия решений.
Наверняка найдутся читатели, которые захотят указать на несоответствие ранее приведенных эпитетов (о гибком управлении, определении целей «снизу вверх» и главное – мотивации через положительное подкрепление) высказанному выше призыву к воспитанию правильного поведения, допускающего иногда негативное подкрепление. Противоречия нет. Я убежденный сторонник гибкого и партисипативного подходов в менеджменте. Но они работают при наличии в коллективе консенсуса и определенных ценностей. Например, непринятие политиканства и интриг ни в каком виде. Иногда для формирования и привития правильного поведения требуется жестко указать сотруднику на неверное, неприемлемое и наказать за повторение ошибки.
Для реализации гибкой, партисипативной системы управления необходима соответствующая, подходящая под задачи корпоративная культура, поддерживаемая руководителями внутри компании и желательно самоорганизующаяся. Путь к этому непрост, а идеал, как водится, не всегда достижим, но стремиться к нему надо, чтобы не просто поспевать за конкурентами, а обгонять их.
Надеюсь, эта книга поможет собственникам и руководителям компаний посмотреть на существующие у них процессы управления, мотивации и целеполагания под другим углом, с точки зрения построения самостоятельной и саморазвивающейся системы. Прежде всего следует обратить внимание на отношение к формированию и совершенствованию механизма обучения сотрудников. Если посмотреть на происходящее в бизнесе с точки зрения родителей, строящих здоровую и адаптивную систему, которая сможет самостоятельно проходить кризисы, самообновляться, замечать опасности и отрабатывать угрозы, не просто выживать, а созидать и развиваться, преобразовывая себя и окружающую действительность в лучшую сторону в течение многих лет и десятилетий, – тогда и горизонт планирования серьезно сдвигается в будущее, цели становятся глобальнее, а угрозы и риски видятся четче.
В последние пару недель календарного года я стараюсь довести до логического завершения (или закрытия промежуточного этапа) все дела, а также подвести итоги: посмотреть, что удалось, а что – не совсем, понять почему и составить план на следующий год. Это важно и обязательно для меня. В начале года, согласно возникшей в России традиции долгих новогодних праздников, я обычно две недели отдыхаю, путешествуя по разным странам. В поездках есть время подумать, причем сознание автоматически фокусируется на сценарном моделировании и формулировании стратегических целей развития (как себя и своей семьи, так и подразделений, компании).
Финансистам (и не только им) я предлагаю начинать каждый год со стратегических действий. Самое важное для каждого из нас – осмысление и уточнение личных целей и планирование жизни. Считаю, что каждому человеку следует выработать для себя собственные миссию и видение будущего – как и любому бизнесу или некоммерческому проекту, и обязательно озвучить их себе. Формулировка должна быть не абстрактной и обращенной одновременно ко всем и ни к кому, а четкой и ясной.