История с интернет-провайдером длилась более полугода и стала для меня знаковой. Этот проект тоже не принёс финансового результата, зато способствовал обретению нового опыта и началу формирования первых трёх принципов надлежащёй бизнес-брокерской практики, вошедших впоследствии в "семь золотых правил".
Как вы помните, этот объект достался мне немного потрёпанным прежним брокером. По крайней мере уже была невесть откуда взявшаяся цена, краткое описание бизнеса и объявление на сайте компании. Бизнес преподносился как очень перспективный, что в то время было близко к истине, но требующий вложений для перехода от услуг dial-up и co-location к широкополосному доступу. Была неплохая клиентская база и довольно высокий средний чек. Немного смущало то, что в провайдер носил имя великого мореплавателя, совершившего первое кругосветное путешествие, но почему-то с одной буквой "л". Позже мне объяснили, что это было сделано намеренно, чтобы не навлечь гнев большого американского "брата", у которого никто не спрашивал разрешения на плагиат.
Передавая это проект, шеф поведал о том, что бизнес провайдера построен на деньги успешного девелопера по имени Сергей, не занимающегося оперативным управлением и поручившему эту неблагодарную обязанность своему школьному товарищу Андрею. И хотя дела в целом идут неплохо, Сергею срочно нужны деньги на новый бизнес. Поскольку владелец для меня, начинающего бизнес-брокера, является чуть ли не небожителем, то общаться я буду исключительно с Андреем. Поговорить с Сергеем довелось уже после того, как объект перешёл в разряд "висяков", а уровень вранья со стороны генерального директора превысил разумные пределы. Выслушав рассказ о бесплодных попытках убедить довольно большое количество интересантов в реальности цены и правильности построения бизнеса, предприниматель спросил, почему я не пообщался с ним полгода назад и не узнал, что сумма в 60 тыс. долларов его вполне бы устроила.
Вернувшись в офис, я стал вспоминать и анализировать развитие ситуации. Изначально, когда мой предшественник начинал работу над проектом, речь шла о стоимости в полмиллиона долларов. Эта запретительная сумма взялась ниоткуда – так захотелось Андрею. Уже тогда было понятно, что генеральный директор явно не заинтересован в потере хлебного места и будет вставлять палки в колёса. Так оно и вышло, но заранее меня никто об этом не предупредил. После торга шефу удалось снизить стартовую цену до 250 тысяч, а по результатам двух месяцев экспозиции – до 200 тысяч долларов. Эта стоимость могла быть справедливой в случае исполнения наполеоновских планов, заложенных в меморандуме. Однако бизнес буксовал всё сильнее и сильнее.
Несмотря на это рынок интернета в целом активно развивался, желающих ознакомиться с инвестиционным меморандумом и провести предварительную процедуру due diligence было довольно много. Поскольку в моей компании была всего одна переговорная, то приходилось записывать потенциальных покупателей в очередь, доходившую до 5 человек. Однако Андрей вовсе не радовался такой активности: постоянно опаздывал, а иногда и не приходил на встречи. С определённого момента он перестал обновлять данные управленческого учёта и скрывать размер выручки и прибыли компании не только от инвесторов, но и от меня. Пришлось прибегнуть к помощи более опытного коллеги и устроить нечто вроде "перекрёстного допроса", но и это не помогло. На самом деле всё объяснялось просто: на случай потери хлебного места Андрей готовил себе "золотой парашют", присваивая часть выручки и увеличивая задолженность за аренду оборудования и предоставленный трафик.
Когда цена предложения упала до 120 тыс. долларов, а отношения обострились до предела, было принято волевое решение выйти из проекта в одностороннем порядке. Основной причиной были репутационные потери, которые нес бизнес-брокер лично, оправдываясь за "косяки" клиента. Эта ситуация могла бы не возникнуть, если бы была возможность вначале изучить "матчасть", а потом выходить "в поле".
Оказывается, всё придумано до нас. Бизнес-гуру, "толстый курильщик" Дэвид Майстер в книге "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги", детально разбирает ситуацию, когда потенциальный клиент не ценит мнение консультанта,, не руководствуется его рекомендациями и не готов выстраивать доверительные отношения. Из трёх возможных выходов: 1) продолжать работу, пытаясь "перевоспитать" клиента; 2) передать его другому консультанту; 3) бросить всё или даже не приступать к работе с таким человеком; – предпочтение отдаётся третьему варианту.
Из этой истории начали вырисовываться первые правила, которым я следую до сих пор:
тщательно отбирать объекты на продажу, отдавая предпочтение успешным и перспективным бизнесам;
работать не с объектами, а с клиентами, то есть не заниматься галимым посредничеством, а решать проблему предпринимателя по выходу из бизнеса;
проводить хотя бы экспресс-оценку объектов и настаивать на стартовой цене, близкой к рыночной.
Пора овладеть искусством оценки бизнеса на профессиональном уровне.