Глава 2. Принцип – ОСОЗНАННОСТЬ
Если Вы занимаетесь трудовой деятельностью или управляете компанией по инерции, в т.ч. даже если что-то планируете, но мало, что меняется в компании, либо ситуация ухудшается, то нарушен первый принцип – ОСОЗНАННОСТЬ.
Осознанность в моей интерпретации – это понимание того, что происходит с компанией и понимание того, что происходит с сотрудниками (в т.ч. если оценка происходит от первого лица, то – что происходит со мной).
Иногда сложно понять, как всесторонне оценить компанию, не знаешь с чего начать. Чаще всего оценка идет по финансовому результату, изменениям показателей этого и прошлого года. Также можно провести оценку удовлетворенности работой подразделений через внутри корпоративный опрос сотрудников. Но это всё равно не целостный подход, т. к. оценка ведется по ограниченному кол-ву вопросов, не охватывающих все уровни развития компании. А «дьявол кроется в мелочах», тех, на которые обычно не обращают особого внимания.
Также в компаниях бытует мнение – что толку от различных опросов никакого, т. к. изменений в последствии не происходит, даже несмотря на то, что после опросов кто-то включит проблематику в оперативные планы.
Но даже в ответственных компаниях, которые по результатам исследований проводят мероприятия, не всегда удается что-то поменять в лучшую сторону. Разрешение проблем необходимо проводить определенным образом, об этом чуть позже. Сначала проводим исследование по определенной методике.
Схема исследования для понимания текущего состояния компании
1. Исследование ценностных уровней компании по принципу Спиральной Динамики
Основоположники Спиральной Динамики: Клер Грейвз, американский психолог, доктор психологии, профессор, является основоположником теории уровней развития человеческих биопсихосоциальных систем и Дон Бек, геополитический советник, социопсихолог, бизнес-консультант и один из создателей концепции спиральной динамики.
Книги по Спиральной динамике я прочитал в 2018–2019 гг. А в 2019 г прошёл персональное обучение по Спиральной динамике у Анатолия Баляева (психолог, бизнес-тренер, автор и создатель первого российского целевого интернет-ресурса, посвященного Спиральной Динамике, редактор и переводчик книги "Спиральная Динамика").
За основу анализа я взял теорию и практику Спиральной Динамики и дополнил ценностные уровни своими аббревиатурами и некоторыми смыслами (исходя из своего опыта работы в компаниях ритейла).
См. картинку ценностных уровней по Спиральной Динамике (взял её из интернета. https://vseonauke.com/1679560762883836579/o-teorii-spiralnoj-dinamiki-postroennoj-na-issledovaniyah-amerikanskogo-psihologa-klera-grejvza/).
Изучите её. Далее, в чек – листе я распишу в виде вопросов – что исследуем на каждом уровне компании.
Я несколько трансформировал названия уровней по Спиральной динамике, применительно к компаниям. Уровни Существования я разделил на уровни ЗДОРОВЬЯ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА, а уровень Бытия я назвал уровнем ИНТЕЛЛЕКТА. И потом в каждом уровне выделил подуровни, назвав их иначе, чем как в Спиральной динамике – по цвету (см. чек-листы ниже).
Уровень ЗДОРОВЬЯ я разделил на следующие подуровни:
1. Подуровень БЕЗОПАСНОСТИ (выживания).
2. Подуровень ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ (взаимоотношений).
3. Подуровень ВЛАСТИ (эгоцентризма).
Уровень ПРОФЕССИОНАЛИЗМА я разделил на следующие подуровни:
4. Подуровень ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТИ (порядок и мораль).
5. Подуровень ДОСТИЖЕНИЯ (мотивация, развитие, улучшение).
Уровень ИТЕЛЛЕКТА я разделил на следующие подуровни:
6. Подуровень СОТРУДНИЧЕСТВО (экология, культура, win-win).
7. Подуровень ИНТЕГРАЦИИ (объединение, открытость).
8. Подуровень ЦЕЛОСТНОСТИ (гармония).
Если обратили внимание, то я применяю сквозную нумерацию подуровней с 1-го до 8-го. Это умышленно, чтобы оставить порядок, согласно Спиральной динамике.
Внёс в таблицу, добавил вопросы, характерные для каждого уровня/подуровня, и получился чек-лист, который я предлагаю вам позже заполнить для своей компании. Я умышленно разбиваю общий чек-лист для того, чтобы в процессе чтения вы могли изучить тему подробнее. Но когда чек-лист будет заполнятся в компании, то лучше, если он будет общим, чтобы видеть картину целиком. Некоторые вопросы преимущественно для компаний розничной торговли FMCG, но по смыслу можно подставить аналогичные из отрасли, где представлена ваша компания.
Коротко расшифрую, что находится на каждом уровне развития компании и что исследуем при оценке ценностных уровней развития компании.
На 1-ом подуровне БЕЗОПАСНОСТИ мы исследуем физическую безопасность для бизнеса (т.е. при нарушении этого бизнес могут закрыть или это будет постоянной помехой в оперативной деятельности): соблюдение норм законодательства ведения бизнеса; правила документооборота, договорные отношений с сотрудниками и клиентами; наличие и исправность оборудования/машин; соблюдение противопожарных норм; бытовые условия; инфраструктура для конкретного бизнеса; правила эксплуатации и техники безопасности и т.п.
Также здесь мы исследуем и стратегическую безопасность для бизнеса (т.е. наш бизнес соответствует тому, что мы о себе думаем и говорим): формат нашего магазина и текущее позиционирование соответствует выбранной стратегии; магазины удобно расположены; для покупателя – всё ли комфортно согласно нашему позиционированию; для сотрудников созданы условия для выполнения их обязанностей.
На 2-ом подуровне ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ мы исследуем взаимоотношения в компании и то, что начально формирует взаимоотношения: уважение, общение в коллективе и с клиентами; наличие и соблюдение традиций; распределение ролей и обязанностей сотрудников; принятие ценностных основ компании; режим труда и отдыха; корпоративный дресс-код.
На 3-ем подуровне ВЛАСТИ мы исследуем: руководство, его стили и методы управления людьми; дисциплину, первичный подбор персонала и удовлетворённость сотрудников своими доходами.
ДЛЯ ЗАМЕТОК:
Если уровень ЗДОРОВЬЯ в компании достаточно хорошо развит, значит компания заложила хорошие основы для своего дальнейшего развития.
На уровне ПРОФЕССИОНАЛИЗМА: 4-ом подуровне ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТИ и 5-ом подуровне ДОСТИЖЕНИЯ мы исследуем: идеологию компании (миссия, ценности, принципы); правила и порядок, процессы; стратегия, маркетинг, конкурентные преимущества; целеполагание и бюджетирование; управление своим товаром/услугой в офисе и в местах продажи; оперативная оценка и отчетность; управление и мотивация персонала.
ДЛЯ ЗАМЕТОК:
На уровне ИНТЕЛЛЕКТА: на 6, 7, 8-ом подуровнях: СОТРУДНИЧЕСТВА, ИНТЕГРАЦИИ, ЦЕЛОСТНОСТИ мы исследуем: корпоративную культуру; командную работу, развитие и оценка персонала; лояльность и вовлеченность персонала; открытость компании и взаимосвязь всех уровней; экологичность отношений и экологичность бизнеса; стили необходимого лидерства руководителей.
ДЛЯ ЗАМЕТОК:
ДЛЯ ЗАМЕТОК:
Как заполнять чек-листы?
Заполните их посредством мозгового штурма среди ключевых сотрудников компании и представителей различных управленческих и исполнительских уровней (так будет объективнее). Мозговой штурм лучше проводить посредством хорошего фасилитатора, либо командного коуча, дабы избежать хаоса и бардака в обсуждениях и нахождения общих ответов. Либо сделайте это индивидуально в спокойной обстановке, если вы осознанный собственник, ведущий оперативную деятельность.
Если мы говорим про ритейл, то мозговой штурм лучше сделать совместно и обязательно с представителями коммерческой и операционной службы. Коммерческая и операционная службы являются основными заказчиками и держателями основных процессов, остальные службы являются поддерживающими основные службы и основные процессы в компаниях ритейла. Это грубо, но по факту это так.
Если компания небольшая, то можно провести мозговой штурм с ключевыми сотрудниками из разных подразделений компании, но делайте это с общим кол-вом не более 20 человек (а то будет бардак).
Проводите оценку по 10-ти балльной шкале.
Начинайте оценку последовательно: уровни Здоровья – уровни Профессионализма – уровни Интеллекта. Оцените – насколько в вашей компании эти уровни развиты?
Пункты, где оценки ниже 8 баллов, требуют пристального внимания и должны включаться в оперативный план мероприятий для исправления ситуации. Составляя план, в приоритет ставьте задачи с уровня Здоровья, затем переходите на уровень Профессионализма, и лишь потом на уровни Интеллекта. Запомните эту особенность, т.к. это одна из специфик управления изменениями в компании. Также, если вы не знакомы со Спиральной Динамикой, то некоторые правила ниже (из теории и практики).
Некоторые правила Спиральной Динамики, которые надо запомнить (исходя из моего опыта внедрения проектов).
1. Основана на ценностных уровнях компании и человека.
2. Уровни как матрёшка – один уровень входит в другой.
3. При развитии нельзя игнорировать ни один из уровней, т. к. не будет целостности компании и человека.
4. Проблемы решают исключительно последовательно с нижнего уровня к верхнему.
5. Решать проблемы на каждом уровни необходимо с соответствующим стилем лидерства.
6. Если игнорировать правила, то изменения будут проходить со скрипом и не закрепятся надолго.
7. Закрепляется только то, что затрагивает ценности человека и компании!
Повторюсь, когда анализируем компанию (так же и решаем задачи), идём с подуровней "Здоровья", переходим на подуровни "Профессионализма" и завершаем подуровнями – "Интеллекта"!
Я не раз буду повторять это в книге, потому что анализ и изменения необходимо проводить только в такой последовательности! Иначе изменения не приживутся в компании. В компаниях такой последовательностью часто пренебрегают и поэтому много тратят денег на тренинги, которые по факту никто в жизни компании не применяет, либо те навыки, которые на этих тренингах приобретаются, сходят со временем на нет.
Проблематика на подуровнях компании.
Чтобы усилить исследования компании и на случай, если вы читаете книгу, а ваша компания не из сферы ритейла, приведу характеристики уровней и проблематики на этих уровнях. Из таблиц ниже вы также поймёте – какие уровни в вашей компании выражены наиболее явно и какие нужно улучшать.
По необходимости сделайте дополнительный анализ ситуации и оцените, где ещё у вас в компании есть проблемы. Вы должны понимать, если не решать проблемы на этих ценностных уровнях развития, то они могут усугубиться и привести к негативным последствиям, описанным в таблицах ниже. Важно понимать, что компания не должна застаиваться на нижних уровнях в своем развитии, т.к. иначе проблематика всё равно себя проявит.
Характеристики расписаны исходя из преимущественной проявленности в жизни. Определенные события, происходящие в компании, всегда соответствуют определенному ценностному уровню/подуровню компании. Если уровень недостаточно развит, либо компания «застоялась» в своем развитии, то на нём проявляются негативные события. Иногда фактическая причинно-следственная связь проблем компании не очевидна для вас, поэтому совет – изучите таблицы ниже.
2. Выстройте причинно-следственные связи тех или иных проблем, а также оцените – куда нерешенные проблемы могут привести компанию в будущем
Заполнив чек-лист развития своей компании и поняв последовательность выстраивания мероприятий, дополнительно – подумайте, а почему мы имеем те или иные проблемы? Какие мысли, слова, поступки привели нас к этому состоянию?
Собственники и руководители бизнеса, как правило, целеустремленные и беЗстрашные люди, это хорошо. Но есть и проблема – люди с такими качествами являются очень торопливыми, им надо сделать всё вчера. Это может приводить к недоделкам, закрытию глаз на мелкие проблемы, мол «не несите чушь, причём здесь бытовые проблемы; надо писать регламент и требовать исполнения». Я много сталкивался с таким подходом и кроме, как к дальнейшей смене директоров он не приводил. К чему я? Необходимо, помимо последовательного разрешения проблем на каждом уровне, поразмышлять над ответами в чек-листе, где оценки ниже 8, ответив ещё на несколько вопросов:
• Что мы думаем об этом?
• Что мы говорим об этом?
• Как мы поступаем с этим?
• Если мы продолжим так дальше, к чему это нас приведёт?
После ответов на эти вопросы, вы станете многим осознаннее понимать, что происходит с компанией как на уровне мышления – ментальном уровне, так и на материальном уровне. А ведь как написано в древнем трактате «Дао дэ Цзин» – «мысли порождают слова, слова поступки, поступки формируют привычки, привычки влияют на характер, а характер определяет судьбу».
Какую судьбу Вы хотите для себя и компании?
На эти вопросы можно дополнительно ответить в конце книги, т. к. надо нам еще пройтись по другим принципам, которые усилят вашу Осознанность.
3. Составьте предварительный план мероприятий для тех пунктов, где были получены ответы ниже 8.
Составляя план учитывайте то, что первыми шагами в реализации плана должны быть мероприятия с нижних уровней и далее подниматься вверх.
Я вам предлагаю сделать интеллектуально развитую со всех сторон компанию, как с ментальной, так и с материальной.
Почему нужно выравнивать уровни – решать проблемы на каждом уровне?
Потому, чтобы удовлетворить ценности/потребности как компании, так и её сотрудников на всех ценностных уровнях компании. Вернитесь сейчас к таблицам с проблематикой уровней, обратите ещё раз внимание на ценности каждого подуровня. Важно удовлетворить эти ценности, как для компании, так и для сотрудников, т.е., чтобы всем было хорошо.
Все люди разные, разные ценности, которые могут конкурировать в компании. Необходимо это осознавать и разрешать противоречия. К тому же, ещё Маслоу в своей пирамиде показывал, что человек развивается последовательно, удовлетворяя свои внутренние потребности, переходя от низших к высшим ценностям. Если человек хочет есть и ему надо кормить семью, то идеалы компании вы ему не навяжете, он будет думать об уровне своей безопасности/выживания и о деньгах для пропитания. Лишь удовлетворив свой уровень безопасности, он начнет слушать про "космические корабли, бороздящие просторы космоса".
В компаниях ритейла часто бытует мнение, что это – «соковыжималки» своих сотрудников. Темп, кол-во задач, непрерывные встречи, планерки, проекты, ответы на запросы, неприятное взаимодействие с руководством и т. п. В общем, нервы, нервы, нервы – а это стресс, таблетки, болезни… Почему так происходит?
Сотрудничал как-то с компанией, выдержка из встреч:
Помощник генерального директора высказывается: «у нас плохая репутация на рынке труда, к нам не хотят идти работать».
Далее, директор по персоналу: «воронка найма сотрудников уже не позволяет нанять квалифицированный персонал в магазины, несмотря на конкурентные зарплаты».
Начальник СБ: «кассиры в магазинах «злые как собаки»».
На что я говорю: «необходимо опосредованно работать над имиджем, предлагая комфортные условия работы для персонала и создавая атмосферу уважения и сотрудничества, т.к., именно этого не хватает сейчас сотрудникам. Они не хотят работать у нас, т.к. на них постоянно орут и из-за нехватки персонала идут большие переработки». Т.е. я начал с уровней здоровья (быт, заработные платы, взаимоотношения и взаимодействия).
Включается Управляющий директор: «Дмитрий, какую атмосферу уважения? Люди сейчас ненавидят друг друга. Надо мотивировать людей на зарабатывание денег». Т. е. он хочет перепрыгнуть нижний ценностный уровень Здоровья компании и перейти на уровень Профессионализма. К сожалению, так не будет работать. Эта компания не последовала моему совету и через 1,5 года обанкротилась.
Тем не менее, надо учитывать, что в компании всегда будут конкурирующие ценности и это хорошо. Кто-то из руководителей будет ориентироваться на культуру общения и развитие человеческих ресурсов, кто-то придаваться выстраиванию процессов, кто-то всецело ориентироваться на внешние конкурентные преимущества и выжимать соки внутри и т. д.
Но важно найти, во-первых, баланс, а, во-вторых, последовательно выстроить – выровнять эту систему ценностей. Это и следует сделать в соответствии с чек-листом и последовательностью разрешения проблем на уровнях.
Также в компаниях бывают ситуации, когда приходят неплохие руководители, но не могут разрешить проблемы и выполнить цели/задачи, стоящие перед ними. Причины могут быть следующие:
1. Компания ставит цели своего развития, но не учитывает свой уровень ценностного развития (в т.ч. компания, в принципе, не знает уровень своего развития).
2. Нанимаются руководители с разным опытом, которые начинают ставить «новые заплаты на ветхий мешок» (Библейская притча).
Как правило, в такой ситуации руководители меняются достаточно часто. И не потому, что они плохие, а потому, что текущий их опыт, стили лидерства и выбранное ими направление – несвоевременны и неуместны для текущей ситуации, в этой конкретной компании.
Ещё пример, сотрудничая с одной небольшой Дальневосточной сетью, а компания на тот момент хотела ввести регламенты и требования, они постоянно сталкивались с проблемой, что эти регламенты не работали (не соблюдались или согласование их не завершалось подписанием документов и внедрением в работу). Проведя анализ, выяснилось, что коммерческий отдел постоянно сталкивался с проблемами неисполнительности их «задумок» со стороны магазинов. Ситуация в магазинах же выглядела следующим образом: продавцы и кассиры были недовольны зарплатами; бытовые условия работы оставляли желать лучшего; высокая текучка кадров; фоном постоянно валятся задачи на почту директорам магазинов, которые не успевают их разгребать и читать. А задач, действительно, много; директор еще работает в торговом зале «за того парня», который вчера уволился.