Неразумно быть слишком уверенным в собственной мудрости. Полезно помнить, что и сильнейший может быть слабым, а мудрейший – ошибаться.
Большинство тех, кто смотрит на феномен лидерства со стороны, полагают, что главное качество лидера – уверенность. Действительно, если вы не уверены в собственной стратегии и своей роли, вряд ли у вас получится руководить другими. Кто же захочет следовать за лидером, который не вполне понимает собственные планы или возможности! Но что лежит в основе уверенности?
Я думаю, настоящая уверенность – не маска, не показная бравада и не ложная уверенность (худшая из всех), а подлинное осознание собственных сил и характера – берет начало не в эгоизме, а в скромности. Самоуверенность отражает лишь наши сильные стороны, но не учитывает ни наши слабости, ни чужие преимущества, тем самым подвергая нас риску допустить катастрофические ошибки. Скромность же указывает на источники наших слабостей, чтобы мы могли исправить их, и дает возможность заработать право на уверенность.
Откуда берется скромность? По своему опыту могу сказать, что у нее два корня. Во-первых, надо понимать, что по большей части своим успехом мы обязаны удаче. Я намеренно выбрал слово удача, поскольку его синоним – везение – подразумевает вмешательство сверхъестественных сил. Давайте будем честны: тем, кто родился в Соединенных Штатах, сопутствует удача. Только представьте себе, какими возможностями вы бы располагали, появившись на свет на Гаити, в Конго, Бангладеш или Афганистане.
Мои родители относились к среднему классу и получили высшее образование. Они научили меня читать еще до поступления в школу и обеспечили хорошее образование, которое стало отправной точкой моей будущей карьеры. Однако немногие в США далеко ушли от своих довольно скромных корней. Большинство моих предков приехали в страну во время Ирландского картофельного голода[11] в первой половине XIX века. Мой прапрадед сначала был разнорабочим, а затем доставлял по Бруклину товары – пешком или на запряженной пони тележке. Собственно говоря, все мои прапрадеды были фермерами или рабочими: каменщиками, кожевниками, плотниками. Хотя они прибыли из страны, где говорили по-английски, некоторые мои ирландские предки не умели ни читать, ни писать, и вместо подписи в их завещаниях стоит крестик.
Прошло два поколения – и мой дед по линии матери поступил в колледж и со временем стал вице-президентом банка. Жизнь иммигрантов первого и второго поколений была очень тяжелой: им постоянно грозила безработица (порой ежегодно), почти всегда они теряли одного ребенка (а иногда двух и более). Я пользуюсь плодами их тяжелой работы, которую они выполняли во имя лучшей жизни своих детей и внуков. Мое рождение в этой семье, в этом месте и в это время было чистой воды удачей, основанной на труде предков. Осмысляя эти факты, я преисполняюсь скромности.
Принадлежность к академическим кругам тоже воспитывает скромность. В этом же учреждении, а часто прямо в этом же здании всегда есть люди, знающие по каждой теме больше вас. (Честно говоря, это могут быть даже студенты.) И это второй источник скромности: вы просто не самый умный человек в своем окружении. Успех организации, которую вы возглавляете, зависит от всей команды. Чтобы достичь запланированных результатов, вам понадобятся знания и помощь ее членов, поэтому лучше всего сразу признать, что вы чего-то не знаете, понять, что знают ваши коллеги, и скромно попросить о помощи.
Привлечение средств – один из лучших способов упражняться в скромности на руководящей должности. Когда вы взаимодействуете с тысячами сотрудников, десятками тысяч студентов и распоряжаетесь миллиардами долларов бюджета и фондов, власть может довольно быстро и крепко ударить в голову. Скромная задача привлечения финансов может послужить отличным противоядием.
Если подсчитать все приготовления, сопутствующие успешному сбору средств, то окажется, что от трети до половины своего времени в качестве главы университета я провел в поисках финансов. Это во многом сказалось и на моей семье. В течение первых двадцати пяти лет брака моя жена привыкла, что я прихожу домой около шести вечера. В командировки я ездил редко, поскольку сосредоточивался на преподавательской работе. Когда я стал президентом, внезапно оказалось, что необходимо часто посещать важные вечерние мероприятия и десять уикендов в год (плюс-минус) летать на встречи с выпускниками. Даже обед в середине дня обычно сопровождался встречей – часто ради привлечения средств.
К счастью, у меня было много помощников. Обычно большую часть работы выполняли трудолюбивые волонтеры из числа выпускников и специалисты из отдела развития университета. Они каждый год обеспечивали тысячи небольших пожертвований. Обе группы прекрасно справлялись со своей задачей. Я стал считать отдел развития своего рода посредником, находящим и подбирающим донаторов для жизненно важных потребностей университета, а ассоциация выпускников, как оказалось, много внимания уделяет поддержанию долгосрочных связей между университетом и его воспитанниками.
Будучи президентом университета, я хорошо понимал, что служу лишь инструментом в этих операциях, а не провожу их самостоятельно. Моя работа – будь то речь перед региональным собранием выпускников, частная встреча с потенциальным крупным жертвователем или интервью журналу выпускников – только довершала коллективные усилия многочисленных специалистов. И это тоже служило источником скромности: приходилось постоянно напоминать себе, что сделку совершил не я. Над тем, чтобы другая сторона сказала «да», потрудились многие люди, а я только закрыл сделку. Если бы я допустил ошибку или произвел неверное впечатление, многие месяцы тяжелой работы пошли бы насмарку. Кроме того, я сознавал, что и выпускники, и крупные спонсоры встречались не лично со мною, Джоном Хеннесси, а с президентом Стэнфордского университета, которым однажды станет кто-то другой.
При этом я понимал всю важность своей роли главного представителя университета. Крупные спонсоры хотели поздороваться с президентом – не потому, что им был я, а чтобы убедиться, что инициативы, которые они решили поддержать, будут встречены с должным вниманием и поддержаны университетскими ресурсами. Они просили меня поставить свою репутацию против их денег. Серьезная просьба, но это было их право.
Если говорить об особенно крупных пожертвованиях, то почти всегда они делались с глазу на глаз, без присутствия других сотрудников. Только я и этот знаменитый, чрезвычайно успешный и невероятно влиятельный человек. Он точно знает, чего хочет, дает гигантские средства на наши нужды и требует от меня бесконечной преданности делу. Если и это не заставит почувствовать себя скромным, то уж не знаю, что и сказать!
Джим Кларк – один из величайших предпринимателей в истории высоких технологий – рос в непростой среде. Семья была бедна, с отчимом не повезло, из школы парня выгнали, и в итоге он пошел во флот, потому что не видел для себя иного будущего. Однако Джим оказался и блестящим инженером, и прирожденным предпринимателем. Впервые эти таланты проявились, когда он основал Silicon Graphics – одну из самых быстрорастущих компаний своего времени. Мы с Джимом сидели в Стэнфорде в одном кабинете и разрабатывали технологии, которые стали основой успеха Silicon Graphics. Кроме того, я консультировал эту компанию в течение двух лет, прежде чем основать MIPS.
Огорчившись из-за того, что контроль над Silicon Graphics фактически пришлось отдать венчурным инвесторам, свою следующую компанию Джим решил создавать без них. Марк Андриссен (ныне один из самых известных венчурных инвесторов Кремниевой долины) сыграл ключевую роль при разработке Mosaic – первого браузера, доступного пользователям персональных компьютеров. Когда Университет Иллинойса, где учился Марк, вознамерился выдать лицензию на эту разработку компании, никак с ним не связанной, в игру вступил Джим Кларк. Он пригласил Марка на работу и начал создавать компанию, которая со временем вывела на рынок первый коммерчески успешный интернет-браузер – Netscape. Сейчас этот браузер почти забыт, но в свое время имел большой успех благодаря идеально выбранному Джимом времени выхода на рынок и осмысленной стратегии продвижения. Джим предсказал взрывной рост веба и сколотил на этом неплохой капитал, создав первую компанию, нацеленную исключительно на Всемирную паутину.
Благодаря успеху Netscape и значительной доле акций компании Джим Кларк стал очень богатым человеком. Я много лет общался с ним и знал, с какими сложностями ему пришлось столкнуться при создании этих двух компаний. Человек, который, по мнению большинства, стал миллиардером за ночь, был моим близким другом, и я неплохо знал, каково ему приходится. Как-то раз Джим так увлекся разработкой технологии, впоследствии легшей в основу Silicon Graphics, что забыл заплатить за электричество, и у него дома отключили свет. Я никогда не встречал человека, трудившегося с такой же страстью. Джим честно заработал каждый цент своего состояния.
В те дни я много думал о Джиме и был уверен, что теперь, достигнув успеха, он размышляет о том, чем ему заниматься всю оставшуюся жизнь. Netscape был вторым актом его жизненной пьесы, и перед следующим действием требовался антракт.
В 1999 году под руководством моего предшественника, президента Герхарда Каспера, Стэнфорд запустил проект Bio-X, направленный на создание кросс-функциональных команд в биологических науках и биоинженерии. Будучи деканом инженерного факультета, я с энтузиазмом поддержал это решение. Мы понимали, что для успеха нового центра понадобится значительная спонсорская помощь: требовались деньги и на помещение, и на научную работу. Исследования стволовых клеток выглядели многообещающе, и я подумал, что, возможно, это заинтересует Джима. Что может быть привлекательнее для выдающегося инженера, чем помочь разобраться в использовании только зарождающихся технологий для решения сложных задач?