В период бурного роста рынка обуви и аксессуаров, в 2003–2008 годах, главное было – не упустить появившуюся торговую площадь, потому что, где бы вы ни открыли магазин, с большой долей вероятности, он стал бы прибыльным. Такая ситуация была из-за того, что торговых площадей на 1 000 тыс. жителей в среднем по России было 100–150 м2. А с 2014 и к концу 2019 года, в котором я пишу эту книгу, российский рынок качественных торговых центров пополнился более чем на 7 млн. квадратных метров площадей.
За счет московского рынка в России обеспечивается более 30 % нового строительства в последние несколько лет. Однако, основной ввод в строй торговых площадей идет за счет активно растущих региональных рынков.
Множество крупных региональных торговых центров будут введены в эксплуатацию до конца 2020 года, а в течение следующих трех лет прогнозируется продолжение существенных темпов роста строительства. Бум строительства торговых центров придется на города с населением от 300 тысяч человек, потому что именно они еще не были в достаточной степени насыщены качественными торговыми площадями.
Так сложилось, что основные мои клиенты, с которыми я работал или продолжаю сотрудничать, находятся не в Москве. Поэтому, работая в регионах, за последние 7 лет я своими глазами видел, как быстро меняется конкурентное окружение, растут стены строящихся торговых центров и насколько сильно падает трафик клиентов в магазинах обуви после ввода в строй новых ТЦ. Проблема многих региональных торговых центров заключается в устаревшем формате, который предусматривает отсутствие какой-либо концепции по видам товаров, принципов навигации, внешнего оформления. Иногда меня не покидает чувство, что я нахожусь на рынке: настолько сильный бывает контраст между уровнем современных торговых центров и теми, которые существуют более 10–15 лет. Думаю, не ошибусь, сказав, что часть ваших магазинов обуви приносящих хороший доход до 2014 года, сейчас не показывают тех финансовых результатов, которые вам нужны. И вы пробуете разные способы изменения ситуации в лучшую сторону. Но количество торговых площадей на 1 000 тыс. жителей в городах растет и будет продолжать расти. На данный момент в городах России с населением более 1 млн. человек в среднем 360 кв. м торговых площадей на тысячу жителей, а в городах с населением менее 1 млн. человек – 260 кв. м на тысячу жителей. А поскольку говорить о насыщении рынков торговыми площадями еще рано и нам еще очень далеко до статистики городов западных стран, то и дальше конкуренция будет только усиливаться.
О чем же говорит эта статистика? О том, что за последние 10 лет, с момента глобального кризиса 2009 года, розничный рынок обуви и аксессуаров изменился настолько, что он уже никогда не будет таким, как в 2003–2008 годах. С тех пор количество розничных магазинов обуви в России увеличилось в отдельных регионах в несколько раз. На российский рынок зашли крупные западные сетевые магазины, которые привнесли технологии мерчандайзинга, стандарты продаж, много новых маркетинговых идей и «фишек». А демографическая ситуация в России лучше не стала, если не брать во внимание присоединение Крыма. Получается, что из-за того, что возрастает количество торговых точек, падает трафик посетителей. Кроме того, каждый открытый вашей компанией новый магазин, является конкурентом не только для других магазинов на рынке, но и магазинам вашей сети, независимо от степени удаления от них, а это только усугубляет ситуацию с трафиком клиентов.
Поэтому первая причина снижения продаж обуви – это то, что мы сейчас имеем негативный тренд на снижение трафика в салонах обуви, находящихся в торговых центрах (а тем более в отдельно стоящих магазинах).
Залата Сергей Николаевич – директор компании «Бароко», г. Самара.
Результаты работы компании за 2014–2017 годы показали падение продаж обуви, поэтому необходимо было срочно многое менять в работе. На растущем рынке мы были «вау»-команда, открывали новые магазины, добавляли товар и все продавалось, но после 2014 года все настолько сильно изменилось, что старые стратегии больше не работают. Трафик клиентов в магазинах падает, и я не ожидаю его роста в 2019 году, поэтому нужно искать какое-то стратегическое решение, которое позволит компенсировать это падение.
Вторая причина, по которой продажи обуви и аксессуаров не растут или падают, заключается в том, что большинство компаний так и не перестроили свою систему управления бизнесом. Какой она была до кризиса, такой и осталась.
Однако рынок обуви настолько изменился, что просто не прощает ошибок, которые раньше были незаметны. На этапе бурного роста рынка, ключевым фактором успеха был поиск торговой точки с хорошим трафиком клиентов. Этого было достаточно для получения хорошего дохода. Для собственника важно было делать больше и быстрее, чем другие, чтобы ухватить кусок пирога побольше. Можно сказать, девизом такой работы был лозунг «чем больше действий, тем лучше». А насколько они эффективны, это уже не так важно. Главное, продолжать действия, и одно-два из десяти обязательно принесут успех.
Обычно на семинарах я спрашиваю руководителей и собственников бизнеса, как часто они делегируют своим подчиненным ключевые компетенции по управлению продажами и развитию бизнеса. Как правило, они отвечают, что активно сами включены во все основные бизнес-процессы и только они могут сделать такую работу так, чтобы она была выполнена хорошо. Любой из их подчиненных сделает эту работу гораздо хуже.
Когда у собственника 1–2 магазина, то такой стиль управления может подойти, но если у вас их 4, 5 или 10? Как управлять ими эффективно в ручном режиме? При открытии первых двух-трех магазинов, собственники бизнеса уделяют им много внимания, расставляют точки контроля, чаще там бывают лично или даже имеют кабинет или офис в одном из них. И, когда есть хорошие обороты и прибыль, кажется, что вот теперь можно масштабировать свой бизнес и открыть еще несколько точек, которые будут приносить сопоставимый доход с существующими. Но на практике, как я сказал ранее, не все точки приносят одинаковый доход. Проходимость покупателей в них разная, торговая площадь отличается метражом и конфигурацией, квалификация персонала сильно различается.
Стандартная ситуация, когда собственник бизнеса говорит: вот когда я сам руководил салоном «Ромашка», продажи были гораздо больше. Или: где найти такого директора салона, как Татьяна из магазина «Одуванчик». Вот если бы у меня все такие были высококвалифицированные специалисты, то проблем с продажами на других торговых точках вообще не было бы! Говоря так, руководители делают ставку на человеческий фактор. Они связывают результаты своих продаж с компетенцией одного-двух специалистов. Но на самом деле, в любой компании, которая идет по такой схеме работы с персоналом, практически отсутствует система управления. И непонятно, как дотянуть остальных директоров до уровня Татьяны.
Почему западные компании так быстро и в большинстве случаев успешно зашли на российский рынок? Потому что у них все основные бизнес-процессы прописаны на бумаге – оцифрованы. Они вполне могут обойтись без таких суперспециалистов, как Татьяна, так как любой руководитель, даже без опыта работы, с первой недели начинает работать по четко прописанному для него регламенту, а над ним есть еще один руководитель, который контролирует соблюдение этого регламента. К сожалению, в России большинство собственников бизнеса считает, что проще найти «готового» опытного руководителя, а заниматься писаниной и бумажной работой долго и неэффективно. Вот это заблуждение и приводит к тому, что уровень руководителей в обувных салонах сильно отличается. Действительно хороших специалистов на рынке очень мало, да и работу они меняют нечасто. И кого тогда приходится брать на руководящую работу? Того, кто остался невостребованным. Так мы выбираем лучшее из посредственного. А это не будет способствовать росту продаж.
Есть замечательная фраза:
Если вы нанимаете неподходящих людей, тогда неважно, что вы делаете и какие техники используете, какие усилия прилагаете. Это все равно ничего не изменит. Почти все ваши проблемы как руководителя либо из-за неправильного выбора, либо из-за «наследства», оставленного вам предшественником.
На рынке обуви и аксессуаров, есть компании, которые работают уже более 15–20 лет, а стиль управления у них до сих пор такой, как в первые годы их создания. Делается ставка на конкретных людей, а не на создание системы, которая будет давать стабильный результат с минимальными издержками.
Третья причина низких продаж заключается в товарном предложении компании. Если 5–7 лет назад были «хиты продаж», которые компания могла продавать не один сезон, делая повторные заказы поставщику, то сейчас очень мало моделей обуви и аксессуаров хорошо продаются даже во второй сезон. Раньше компании менее болезненно воспринимали большие остатки обуви и аксессуаров на складе, считая риски незначительными, тем более что прибыть и оборотные средства позволяли на них смотреть, как на должное. В крайнем случае на закупку новой коллекции всегда можно было или взять новый кредит, или перекредитоваться в банке. Но сейчас, в период, когда с рентабельностью, прибылью и оборотами у большинства компаний проблемы, а кредиты стали существенно дороже и менее доступны, включилась стратегия оптимизации и экономии. Она проявляется в том, что закупают меньше и количество моделей, и количество пар обуви. Даже если закупают не меньше, а примерно на одном уровне, то как можно увеличить продажи, если количество закупаемых пар обуви не растет? Собственники бизнеса отвечают на этот вопрос так. Вот когда продажи «пойдут», а мы это увидим на цифрах, тогда и докупим товар на текущий сезон. Но каждый профессиональный закупщик обуви знает, что действительно хороший и ходовой товар нужно заказывать за несколько месяцев заранее. А товара, который можно докупить из наличия в сезон продаж, или будет ограниченное количество, или это не «хит продаж». Да и по стоимости закупки, как правило, его цена выше.
Получается закольцованный круг: нет товара – нет продаж, а без продаж товара больше не будет.
Более того, есть два очень непростых месяца в розничном бизнесе обуви и аксессуаров – февраль и март. В конце зимы всегда спрос на обувь падает, а если компания пытается еще и оптимизировать остатки своего товара, то полки в магазинах пустеют или заполнены остатками моделей одного-двух размеров. Теперь поставьте себя на место розничного покупателя. Вы приходите в магазин, вам приглянулась пара обуви, вы просите нужный вам размер, а в ответ вам говорят, что его нет. Вы тратите еще время, выбираете еще одну модель, а результат такой же. Совершенно не факт, что этот покупатель захочет вернуться в этот магазин снова. Вот так компании теряют своих потенциальных и постоянных клиентов, оптимизируя свои затраты. Вы можете возразить и сказать, что в конце сезона и не может быть, чтобы все модели имели весь размерный ряд. И я соглашусь с вами. Однако, если мы говорим об оптимизации остатков, то для клиента важнее не огромный выбор моделей в зале, а наличие размера конкретной модели. Поэтому дальше в этой книге, я расскажу вам, как можно (и нужно) планировать закупки товара и управлять остатками в конце сезона.
Как собственнику бизнеса понять, есть ли проблема с ассортиментным предложением?
Если в конце сезона продаж ваши продавцы постоянно вам говорят, что им не хватает товара, но ваши цифры об остатках говорят об обратном, то, скорее всего, такая проблема есть. Просто вы смотрите на общее количество в парах и деньгах, а нужно еще оценить наличие размеров. В бизнесе по продаже обуви ассортимент нужно закупать таким образом, чтобы был разумный баланс между количеством моделей и количеством размеров. В противном случае вы будете продавать последние размеры обуви в конце сезона со значительными скидками или даже ниже себестоимости. Именно поэтому февраль и март могут быть убыточными месяцами, а не только из-за низкого спроса в эти месяцы.
Четвертая причина снижения продаж обуви и аксессуаров – это отсутствие квалифицированных продавцов-консультантов. Так же, как и в случае с управленцами, на уровне исполнителей в розничном бизнесе наблюдается острая нехватка кадров.
Задача найти хорошего продавца была всегда «больной темой» руководителей розничного бизнеса обуви и аксессуаров. Это было и до кризиса 2009 года, и, тем более, актуально в настоящее время. А поскольку высокая квалификация торгового персонала дает конкурентное преимущество на рынке, то навык руководителя разбираться в людях становится ключевым фактором, определяющим развитие бизнеса.
Первая проблема, с которой сталкиваются руководители, – ограниченность предложения трудовых ресурсов на рынке. Компания дает объявление о вакансии продавца, а отклик на него минимальный. Складывается такое ощущение, что людей, которые хотят зарабатывать деньги, просто нет. А если и есть, то их единицы. Как факт, руководителю приходится выбирать из того, что есть. Но для того, чтобы найти одного «хорошего» продавца, нужно отказать 7–10 кандидатам. А где их взять?
Вторая проблема возникает на этапе собеседования, когда нужно быстро понять, подходит ли кандидат для должности продавца или нет. А поскольку мало кто из руководителей компаний обладает опытом психологической оценки кандидата, то главным критерием для определения успешного кандидата становится предыдущий опыт работы, причем желательно в обувном бизнесе. Однако наличие опыта у кандидата может являться как плюсом, так и минусом. Поэтому для правильной и всесторонней оценки руководителю нужно обладать навыком отличать настоящего продавца, мотивированного на результат, от человека, для которого зона комфорта превыше всего.
Третья проблема может возникнуть, когда через 1–2 месяца работы руководителю становится понятно, что принятый сотрудник не соответствует занимаемой должности и его нужно увольнять, а заменить не кем. Тем более жалко вложенных в него сил и средств.
К чему приводит то, что руководители постоянно наступают на одни и те же грабли и не решают эти три проблемы с наймом персонала?
В компании идет набор продавцов по принципу «лучшее из того, что было», так и результаты продаж соответствующие – «то густо, то пусто». Постоянная текучка кадров, рост продаж в компании существенно тормозится из-за желания сотрудников получать, а не зарабатывать деньги.
Образуется замкнутый круг. Нет продаж, потому что продавцы не продают, а заменить их не кем. И совершенно не факт, что новый продавец будет работать лучше, чем предыдущий. Часто возникает мысль «от добра добра не ищут». Отсутствует рост продаж, а у руководителя ощущение, что он работает больше всех в компании и часто выполняет работу за подчиненными.
Пятая причина снижения продаж обуви и аксессуаров – ценовые войны.
Покупатели стали более требовательные к качеству продукции, юридически грамотными, постоянно требуют скидок и манипулируют продавцами в торговом зале.
При отсутствии добавленной ценности в виде сервиса или дизайна моделей, руководители компаний начинают демпинговать цены обуви и аксессуаров, развязывая ценовые войны на рынке, которые выгодны только одному его участнику – его величеству покупателю. Если продавец не может внятно объяснить потенциальному клиенту, чем его товар отличается от конкурентов и за что он должен заплатить больше, чем в другом магазине, то ничем, кроме дополнительной скидки, он не может «перебить» ценник конкурента. Продавцы постоянно жалуются руководству, что в других магазинах скидки больше, а товар не продается, потому что он дорогой. И, поддаваясь напору такой информации, компания начинает закупать более дешевый товар и устраивать распродажи, сезонные, межсезонные, по поводу и без. Но проблема в том, что цена будет являться решающим фактором при покупке только тогда, когда продавец не сумел продемонстрировать другие достоинства товара – ценность.
А чем более дешевый товар закупает компания, тем меньше добавленной ценности для клиента он несет. И, поскольку большинство компаний на рынке начитают применять стратегию постепенного ухода в более низкий ценовой сегмент, все они там рано или поздно «встречаются». Вроде хотели отстроиться от конкурентов, думали, что в более низком ценовом сегменте продажи будут лучше, а оказывается, что там помимо тех, кто уже там был ранее, еще прибавились и другие компании, которые вместе с вами так же играют на понижение. Клиентов на всех, конечно, перестает хватать, поскольку аппетиты и амбиции по продажам обуви и аксессуаров у компаний большие, а реальный спрос значительно меньше. Сегменты рынка не резиновые, их не растянешь.
Классическая кривая эластичности спроса по цене говорит о том, что чем ниже цена, тем большее количество клиентов купят товар за определенный период времени. На самом деле, эта кривая в реальном бизнесе не такая, как нарисована в учебниках: она не имеет таких округлых линий и выглядит ступенчато. В главе о ценообразовании я покажу на цифрах и фактах из практики работы с несколькими компаниями по продаже обуви и аксессуаров, что цена, на самом деле, далеко не всегда является главным критерием выбора клиента.
Шестая и последняя причина низких продаж обуви и аксессуаров – чрезмерные амбиции и гордость собственников, их нерешительность, которая не позволяет быстро принимать решения и отделять от бизнеса те его части, которые мешают работать другим.
Вспомните то время, когда вы начинали свой бизнес. Безусловно, вы стартовали с открытия одного магазина. И по мере финансовых возможностей и ваших амбициозных планов, открывали последующие магазины. Но, по прошествии определенного количества времени, начала проявляться очень интересная картина. Из всех магазинов, которые вы открывали, образовались лидеры по продажам и прибыли и, наоборот, аутсайдеры, которые работают на грани точки безубыточности или даже в убыток. Естественно, такая ситуация долго продолжаться не может, и вы вынуждены или закрывать такие магазины, или пытаться оптимизировать расходы. Первое, с чего начинают оптимизацию собственники бизнеса – это сокращение торговой площади, если такая возможность есть. Далее сокращают количество персонала, рекламный бюджет, урезают заработную плату оставшимся сотрудникам, чаще, чем из других магазинов начинают забирать товар в магазины с хорошими продажами. Если и это не помогает (а это и не может помочь в долгосрочной перспективе), то такую торговую точку рано или поздно нужно закрывать, вот только амбиции не позволяют многим собственникам признаться самому себе в том, что часть магазинов не только не работает как должна, но и наносит весомый ущерб бизнесу и приносит упущенную выгоду. Вместо того, чтобы давно закрыть такой магазин, они пытаются тянуть до последнего, придумывая отговорки для себя: такие магазины берут на себя накладные расходы центрального офиса, дополнительный ассортимент на эти магазины позволит получить скидку у поставщика товара за больший объем. Или надеяться, что вдруг все волшебным образом изменится и магазины начнут давать прибыль. Конечно, в жизни бывают чудеса, но только я сторонник того, чтобы самостоятельно взять свою жизнь и бизнес под свой контроль, а не ждать чуда, которого может и не случиться.
Если посмотреть со стороны на то, что же такое убыточный магазин обуви и аксессуаров, то в первую очередь это замороженные ресурсы компании. Это финансы, товар, торговое оборудование, человеческие ресурсы, время руководителей на управление таким магазином. В современном бизнесе на первый план сейчас выходит такое понятие, как «упущенная выгода». К сожалению, мало кто из руководителей это понимает. Если собственник бизнеса считает, что он ничего не потерял, пока магазин работал год на грани точки безубыточности, то он очень заблуждается. Целый год ресурсы компании, которые в ряде случаев исчисляются сотнями тысяч или даже миллионами рублей не только не работали, но и обесценились. Например, ежегодная инфляция или рост коммунальных услуг. За год, как правило, потребительские цены на товары и услуги растут (конечно, и падают, но за редким исключением). А если эти деньги положить в банк и получить 7–8 % годовых в рублях, получается, что уже есть упущенная выгода. А если сюда еще прибавить время собственника и топ-менеджеров, которое они инвестировали в год работы неприбыльных магазинов, то картина уже совсем не позитивная.
Когда я начинаю в цифрах приводить такие расчеты собственникам, основываясь на статистике реальных финансовых данных компании, тогда я получаю обратную связь от них о том, сколько на самом деле компания потеряла денег, потому что не закрыла такие торговые точки. Поэтому задача собственника бизнеса – своевременно высвобождать ресурсы компании и перенаправлять их вновь на развитие бизнеса. Часто на каком-то этапе развития компании перестают открывать новые магазины, потому что у них или уже нет для этого финансовых ресурсов, или явно видно, что работа существующих неэффективна. После разговоров об упущенной выгоде, им становится понятно, где взять финансовые ресурсы, в какие магазины трудоустроить торговый персонал, и как-то быстро появляются предложения по аренде для нового салона в хорошем торговом центре. Все это лишь подтверждает то, что наличие правильного анализа и четкой цели уже само по себе начинает притягивать ресурсы для ее достижения.
Подводя итоги первой главы, я хочу сказать следующее.
Я специально поставил ее в начале книги для того, чтобы вы могли провести внутреннюю самодиагностику. Это как в кабинете у врача. Правильно поставленный диагноз – первое и главное условие для быстрого лечения.
Итак, шесть причин падения продаж обуви и аксессуаров.
Снижение трафика в розничных салонах. Покупателей с каждым годом все меньше.
Ручное управление бизнесом. Зависимость от человеческого фактора. Нет системности.
Упущенная выгода по товару. Нет нужного количества размеров моделей в конце сезона продаж. Нет четкой системы закупок, привязанной к планам продаж.
Вы понимаете, что большинство ваших продавцов-консультантов работают, скорее, на выдачу товара, чем реально его продают клиентам. А других продавцов у вас нет.
Вы вынуждены вступать в ценовые войны и демпинговать. Вы осознанно уходите в более низкий по цене сегмент рынка, и у вас снижается средний чек. Увеличению продаж это не способствует.
Ваши амбиции и нерешительность дорого обходятся компании. Вы как можно дольше оттягиваете решение по закрытию убыточных торговых точек, не высвобождая большие ресурсы.
Если вы считаете, что ваши продажи обуви и аксессуаров не растут или падают по одной или двум вышеперечисленным причинам, то у вас не так много проблем в бизнесе и вам требуется точечная корректировка работы. Я бы поставил диагноз «легкое осложнение». В дальнейших главах этой книги вы узнаете, как и что конкретно нужно изменить в вашем бизнесе, чтобы вывести его на новый уровень продаж. Я верю, что те руководители, которым больше нравится отвечать на вопросы не «что делать?», а «как делать?», получат достаточно практического материала, который я изложил в этой книге исходя из своего опыта консультанта по развитию продаж обуви и аксессуаров. Книга так и называется «Практическое руководство», что подразумевает самостоятельное внедрение изменений в бизнес. Если у вас будут возникать вопросы или вам что-то будет непонятно, вы всегда можете рассчитывать на мою помощь и обратную связь на этапе изменений или решения ваших задач. Просто напишите мне на почту w_consulting@mail.ru, и я постараюсь ответить максимально оперативно.
Если вы считаете, что причин, которые препятствуют росту ваших продаж три или четыре, то работать над изменениями вам нужно более системно. Такой диагноз можно назвать «системным сбоем». Далеко не все компании самостоятельно смогут устранить все эти причины. Чтобы понять, что такое система нужно выйти за ее рамки. Если сказать более простыми словами, понятными для любого руководителя, то для устранения причин требуется эксперт, который не работает в вашем бизнесе, и со стороны увидит то, чего не заметят другие, работая внутри бизнеса. Он подскажет, какие изменения нужно внедрить, какие бизнес-процессы перестроить, а, возможно, и изменить организационную структуру компании. Более того, эксперт должен разбираться в вашем бизнесе даже лучше, чем вы. Это не значит, что вам стоит отложить эту книгу и начинать поиск консультанта. Безусловно, я рекомендую ее прочитать, если вы хотите лучшего развития событий для вашего бизнеса. Но я хочу, чтобы у вас были правильные ожидания от полученных знаний.
Конечно, вы сможете улучшить работу вашей розничной сети при выполнении заданий из этой книги, потянув только за один-два ресурса, но я прекрасно понимаю, что нельзя работать над устранением только одной проблемы, нужно работать системно, в режиме многозадачности. Нельзя, например, вводить планирование продаж без параллельного изменения системы мотивации, изменения системы закупок товара и без работы над увеличением трафика клиентов. Мы можем планировать продажи, закупать больше товара, но, если количество клиентов в магазинах сокращается, а мы с этим ничего не делаем, это разрушит все наши планы и будет иметь только обратный эффект. Поэтому внимательно читайте и применяйте, что можете сами, в своем бизнесе, но, если вы хотите быстрого прорыва в продажах, то вам необходима поддержка опытного эксперта.
Если же почти все, что написано выше о причинах низких продаж обуви и аксессуаров, про ваш бизнес, то у меня для вас две новости.
Плохая. Если вы до сих пор их самостоятельно не устранили, то с большой долей вероятности вы и далее не сможете преодолеть их самостоятельно. И, осмелюсь предположить, вас посещают мысли о закрытии бизнеса. Если накопилось столько нерешенных задач, то они уже представляют собой «снежный ком», который катит ваш бизнес в пропасть.
Хорошая новость. Из любой трудной ситуации всегда есть выход, и в данном случае вам нужен проводник, который выведет вас из нее. Воспринимайте эту книгу как дорожную карту, которую вы будете реализовывать совместно с более опытным специалистом. В 2010 году, когда я делал первые шаги в области консультирования компаний, более 80 % всех доходов я получал за проведение бизнес-тренингов для торгового персонала и руководителей. Оставшиеся 20 % доходов – за предоставление консалтинговых услуг (изменение организационной структуры и системы мотивации, разработка стандартов продаж, разработка маркетинговых программ, стимулирующих спрос, коучинг топменеджеров компании). Такой спрос на услуги был обусловлен хорошими финансовыми показателями компаний. Была прибыль, которую они готовы были инвестировать в персонал, чтобы масштабировать и развивать свой бизнес. Сегодня деньги в развитие персонала компании вкладывают очень осторожно – все поменялось с точностью до наоборот. Сейчас 80 % дохода я получаю как раз от практического консалтинга, полностью погружаясь в бизнес клиента на несколько дней в месяц.
Когда финансовое положение компании нестабильно, у собственника срабатывает инстинкт самосохранения, для которого характерна экономия на всем, и в первую очередь, на новых знаниях и навыках сотрудников. Первое, что попадает под сокращение, – отдел обучения и персонала. И только, когда ситуация становится критической, начинается поиск ресурсов не внутри компании, а во вне. Это объясняет причину, по которой более половины клиентов, с которыми я работал обращаются к эксперту по развитию бизнеса на этапе, когда все уже очень плохо и бизнес на грани банкротства или закрытия.
Arturs Lubgis, собственник розничных магазинов обуви и сумок «GABI» Латвия
Для того, чтобы внутренне быть готовым принимать все возможные изменения в бизнесе, иногда нужно упасть на дно. Когда ты понимаешь, что хуже уже не будет, даже отсутствие веры в новые способы получения результата, которые тебе дает консультант начитают восприниматься более адекватно. Если в нормальной ситуации я как собственник не воспринимал советы консультантов и говорил себе «это не сработает», то, осознав внутри неизбежность закрытия бизнеса, мое отношение к советам со стороны изменилось. Когда я познакомился с Евгением Данчевым, я уже был внутренне готов к ним. Учитель может появиться тогда, когда ученик созрел. Только в таком случае изменения и происходят с компаниями.
Возможно, после прочтения этой главы у вас возник вопрос, зачем вообще нужна книга, в которой автор открыто говорит о том, что некоторым руководителям она не поможет самостоятельно устранить проблемы в бизнесе.
Ну во-первых, подавляющее большинство клиентов, с которыми я проводил коуч-сессии по диагностике бизнеса, отмечали, что у них не более двух-трех проблем. И именно им в первую очередь адресована эта книга. Они уж точно в состоянии самостоятельно многое изменить.
Во-вторых, это не просто книга об универсальных способах увеличения продаж для любого бизнеса, которых на полках книжных магазинов сотни. Это практическое руководство по увеличению продаж именно в бизнесе обуви и аксессуаров. И для получения результатов оно требует не только прочтения, но и совершения правильных действий. А когда нужно совершать много действий, направленных на изменение системы, она будет сопротивляться. Как вы понимаете любой бизнес на 70–80 % – это люди, а они крайне неохотно встречают всякие изменения. И вот тут без помощи консультанта редко, когда можно обойтись, потому что к мнению эксперта со стороны люди прислушиваются больше, чем к мнению непосредственного руководителя.
В-третьих, поскольку с 2014 года я регулярно выступаю в качестве спикера на международных выставках МосШуз, МосПел, ЕвроШуз, то мои книги приобретают участники деловых программ, многие из которых сами понимают, что самостоятельно не в состоянии перепрограммировать свой бизнес. И данная книга является практическим пособием, что конкретно и как мы будем совместно менять в бизнесе. Почти всегда клиенты задают мне вопрос о том, есть ли у меня готовый план действий по развитию бизнеса обуви и аксессуаров. В этой книге он как раз и описан, поскольку пошагово рассмотрены основные неэффективные стратегии работы компаний и даются практические рекомендации, что конкретно делать для перевода негативной ситуации в позитивную, как минус сделать плюсом. Итак, я надеюсь, что правильный «диагноз» своему бизнесу вы уже поставили, теперь перейдем к способам «перепрограммирования» работы компании для развития и получения прибыли.