После меня – продолжение… - читать онлайн

В начале пути. Обстановка в мире, в Турции и банковском секторе

Вот что можно сказать обстановке, сложившейся к 1 мая 1991 г. в мире, в Турции и непосредственно в банке Garanti. Весь мир переживал период, наполненный интереснейшими превращениями и глобальными изменениями. В 1985 г. в СССР к власти пришел Горбачев и предложил два новых принципа – гласность и перестройка. Тем не менее с 1990 г. в СССР началась борьба за независимость. Практически в то же время, 9 ноября 1989 г., рухнула знаменитая Берлинская стена, символизируя начало эпохи объединения Европы. Следом за этим, 3 октября 1990 г., обе Германии объединились в одну страну.

На Востоке 17 января 1991 г. разразилась первая война в Персидском заливе, что привело к большим проблемам во всем мире. Война в Ираке, главным богатством которого были нефтяные скважины, не только взорвала весь мировой энергетический рынок, но и привела к финансовому кризису в некоторых странах. 25 февраля 1991 г. прекратил свое существование Варшавский договор, и Восточный блок распался. США неожиданно для всех превратились в мощную супердержаву. Изменение экономических и политических сил, которые в течение долгого времени удерживались в равновесии, привело весь мир в состояние полной нестабильности, особенно с точки зрения вопросов безопасности.

Что же касается Европы, то Евросоюз в привычном для нас виде пока еще не был создан, но не прекращались попытки экономического и даже политического объединения. Всевозможные барьеры и преграды, подавлявшие рост предпринимательства, потихоньку начали исчезать, и осуществлялись первые настоящие шаги в сфере глобализации.

С началом войны в Персидском заливе Турция первой поплатилась за ввод американских войск в Ирак, который считался ее вторым по важности торговым партнером после Германии. Надо сказать, у турецких подрядчиков в Ираке был очень серьезный бизнес, обеспечивавший нашей стране приличный доход; кроме того, были созданы десятки тысяч новых рабочих мест. Война в один миг перечеркнула любые отношения с Ираком и свела к нулю всю прибыль! От войны больше всего пострадали строительство, текстильное производство и туризм. Стратегия Тургута Озала, тогдашнего президента Турции, которую можно выразить фразой «Инвестировать немного в расчете на большую прибыль», ласкала слух, но не все пошло так, как было задумано. На Турцию обрушился экономический и финансовый кризис.

С одной стороны, страна столкнулась с высоким уровнем инфляции, годовой размер которой уже составлял 71 %, проценты по денежным вкладам достигли тех же 71 %, а процент по кредитам – 84 %; это были запредельные цифры. За один американский доллар давали примерно 4050 турецких лир.

С другой стороны, вся страна находилась в состоянии политического застоя перед выборами, Партия верного пути и Социал-демократическая народная партия объединились в коалицию и совместно правили страной. PKK (Курдская рабочая партия) усилила свои террористические выпады. Тогдашнее правительство пыталось представить все в таком свете, что во всем виноваты только военные. Надо сказать, что радикальные левые и религиозные организации тоже были целью террористов.

Небывалыми темпами проходил процесс внутренней миграции; население стремилось в крупные города, где можно было найти работу, экономическая активность в мегаполисах росла, в то время как сельские районы катастрофически отставали. Что касается банковского сектора, то в него входили 82 банка, общие активы которых составляли примерно 30 % национального дохода. Государственные и крупные коммерческие банки объединяли свои силы, средние и малые до последнего боролись за проценты, и у них каждый вклад был на счету. В банковской среде все мечтали стать «крупным» банком. В народе считалось, что банки призваны управлять деньгами и единственное их предназначение – оформлять вклады и выдавать кредиты. Банки управлялись по понятиям многоступенчатой иерархии, и это больше всего устраивало топ-менеджмент. Все данные были известны лишь президентам, и только они принимали любые решения.

В банковской среде абсолютно отсутствовала прозрачность. В те времена никто никогда не отчитывался перед вкладчиками, не разглашались данные по балансам. Отчеты, подававшиеся в Стамбульскую фондовую биржу (IMKB) и Комиссию по ценным бумагам (SPK), не были похожи на сегодняшние. Практически не было учреждений, определявших кредитоспособность банков. Ассоциация присяжных сертифицированных бухгалтеров, находясь в подчинении у Секретариата по делам Казначейства, инспектировала работу банков; аналогичные проверки проводились и со стороны Центробанка. Органа банковского регулирования и надзора вообще не существовало. Банки очень зависели от власть имущих. В аудиторских отчетах явно прослеживалось влияние политических сил. Из них следовало, что вмешательство политиков в ущерб интересам государственных банков было очень велико, начиная от кадровых перестановок до постоянных изменений для получения банковских лицензий. Доходило даже до того, что они просили частные банки выдать кредит тому или иному лицу.

За исключением нескольких мелких банков с небольшим количеством отделений, нигде не применялись принципы маркетинга, да и не было подразделений, способных работать, руководствуясь ими. Банки были созданы не для клиентов, они существовали лишь для проведения банковских операций. Банковский сервис сводился лишь к оказанию подобного рода услуг. Клиенты считались некой обузой. Им даже были присвоены прозвища: владельцев вкладов называли «муди», а желающих получить кредит – «кредитками».

Отделения банка выглядели мрачно, стены были обиты темными панелями орехового дерева, обстановка создавалась тяжкая и печальная. Это были места, где смешивались запахи человеческих тел и сигаретного дыма. Отделения работали как агентства по сбору вкладов от населения. Пришедший туда клиент должен был неприлично долго ждать у окошка, пока сотрудник банка не соизволит поднять голову и поинтересоваться, что ему нужно. А все потому, что у этого сотрудника были неотложные дела по ведению операций!

За исключением нескольких банков все остальные совершенно не соответствовали современным технологическим требованиям, и обстановка в них была удручающе отсталой. Они абсолютно не отвечали мировым стандартам. Такое положение дел лишь усложняло контроль над кредитными картами и предотвращением подделок. Опять-таки из-за недостаточного развития всех систем и технологий любые проверки отделений со стороны ревизионных комиссий проводились вручную и продолжались много месяцев подряд, что было очень утомительно. По этой же причине в нужное время в банках невозможно было провести эффективную внутреннюю проверку, поэтому, несмотря на все усилия и самоотверженность сотрудников, она всех застигала врасплох.

Руководители отделений и отделов, вице-президенты и сами президенты работали строго с 9.00 до 18.00, как и другие государственные служащие; стоило только пробить часам, как все бежали домой, точно вылетающие из класса школьники, которые услышали звонок на перемену. Если сравнивать с сегодняшним днем, то темп работы был крайне низок. К президенту никто не мог пробиться, потому что он сидел за закрытой дверью.

В крупных банках годами работающие активные сотрудники могли быть уволены без права встречи с президентом или с одним из его заместителей, при этом люди пенсионного возраста оставались на своих местах. Это было повсеместно встречающееся явление. Лица, занимавшие руководящие должности в крупных банках, с выходом на пенсию переходили в средние или мелкие банки, где и продолжали свою трудовую деятельность.

В начале пути. Состояние дел в банке Garanti

К 1991 г. Garanti считался самым обыкновенным, ничем не выдающимся банком среднего уровня, оторванным от крупных банков, занимавших высшие позиции в банковском секторе. Не только по экономическим, но и по политическим причинам было открыто 317 отделений Garanti. Начиная с 1991 г. и в течение последующих десяти лет стало совершенно очевидно, что большинство отделений находилось в совершенно неподходящих местах, поэтому не стоило ожидать от них никакой активности.

Рыночная стоимость Garanti составляла $150 млн. Судя по последнему отчету, годовая прибыль достигла суммы $77 млн. В те времена в нашей стране единственным рейтинговым агентством являлась международная компания Capital Intelligence. Так вот, по ее оценке, рейтинг нашего банка был на отметке «C». Президент рассердился на представителей этой компании и во время проведения следующей проверки даже отказался с ними встречаться. Активы банка, судя по данным общего баланса, составляли $1,6 млрд.

Бизнесмены, владевшие банками, в те времена рассматривали их не как цель, а как средство. Вот почему финансирование различных других компаний, принадлежавших хозяину банка, считалось в банковском секторе одной из главных задач. В ее рамках существовала такая практика: из процентов по кредитам, предназначавшихся для обычных клиентов, выделялась определенная часть, которая копилась и впоследствии предназначалась для кредитования компаний хозяина. Подобная практика применялась и в Garanti.

По этому поводу заместитель председателя совета директоров нашего банка Юджель Челик сказал следующее:

Если взглянуть на положение дел в Garanti с точки зрения кадров, то бок о бок с молодыми руководителями отделений, подготовленными в стенах банка, работали и вышедшие на пенсию руководители отделений более крупных банков, которые использовали в работе старые методы. Всего в банке работало 5900 человек, их средний возраст составлял 50 лет. 43 % всех сотрудников были женщины, а в высшем руководящем звене их представляла всего одна. 32 % сотрудников имели либо аттестат о среднем образовании, либо диплом университета.

Судя по данным из отдела кадров, около 10 % персонала владели иностранным языком, но на самом деле не более 50 человек могли вести активный диалог с иностранцами, и их было не страшно отправить в заграничную командировку. Следует подчеркнуть, что в региональных филиалах, всевозможных отделах и отделениях руководящий состав преданно относился к банку, люди любили свою работу и самоотверженно выполняли свои обязанности.

Сотрудники в большинстве своем были честными и проявляли лояльность к банку. При этом на нижних должностных ступеньках царил менталитет государственного служащего. Производительность работы там была крайне низка. Отделы работали очень несогласованно, находясь в рамках строжайшей иерархии, и удовлетворяли только собственные нужды. Именно по причине такой несогласованности проваливались любые попытки высшего руководства объединить усилия тех или иных отделов для оказания более качественных банковских услуг, сократить время на их выполнение, упростить операции. Сроки не укладывались ни в какие рамки, часто приходилось переделывать те или иные операции, и многие из них абсолютно не соответствовали друг другу.

Культура работы в банке основывалась на эмоциях и интровертности. Она базировалась на личных отношениях, которые для сотрудников были намного важнее всех банковских правил. Чтобы дела шли успешно, было важно наладить личные связи с менеджерами, занимающими руководящие посты. Принципы строгой иерархии, присущей всем банкам, проявлялись в полной мере и у нас. Между самой низшей и самой высшей позицией было одиннадцать ступенек. Любые сведения передавались снизу вверх, а директивы спускались сверху вниз. Подобную культуру непременно следовало изменить, потому что в такой обстановке невозможно было создать современный и процветающий банк.

Как правило, сотрудникам не хватало знаний по темам, связанным с банковской деятельностью. Круг лиц, которым можно было дать возможность проявить инициативу и выполнить ответственное поручение, оказался крайне узок. Вот почему большинство сотрудников банка отстраняли от обсуждения вопросов его работы и какого-либо участия в руководстве. В свою очередь, топ-менеджеры, стремясь защитить свои нагретые места, предпочитали не брать на себя никакой ответственности, рассуждая, что любая возможная ошибка подвергнет их работу и занимаемую должность большому неоправданному риску. Вот почему все важные решения принимались, как правило, на самом верху, на этаже, где размещались вице-президенты.

Каждый из них в своем кругу считался чуть ли не «императором». Все данные, поступавшие снизу, накапливались у заместителей президента, а они, в свою очередь, в подходящий момент информировали самого президента и, заручившись его одобрением, спускали вниз те или иные приказы. Взаимоотношения между заместителями были натянутыми, единения сил не наблюдалось. Таким образом, только президент был тем единственным и могущественным человеком, у которого в полном объеме скапливалась вся текущая информация и который мог отдавать распоряжения на самом высочайшем уровне.

Часто бывало так, что только от президента кто-либо из его заместителей мог получить данные, не касавшиеся непосредственно его сферы деятельности. Именно от этого и зависела сила влияния того или иного заместителя. В банке было не принято открыто обмениваться информацией, все пользовались разрозненными данными, которые при этом тщательно «фильтровались» и выдавались в отделы в урезанном до нужного объема (!) виде. Комитет по активам и пассивам, следивший за состоянием дел в банке, состоял из четырех человек – самого президента, его заместителей по вопросам вкладов, кредитов, внешних отношений и маркетинга, еще одного заместителя, ответственного за дела президента и выдачу кредитов, и двух человек из Кредитного комитета…

Не будет несправедливым сказать и о том, что в те годы уровень информационных технологий в банке был крайне низок. Этими вопросами тогда ведала компания Garanti Ticaret. Она работала в каких-то старых, соединенных между собой помещениях, ничем не примечательных ни размером, ни оснащением и похожих на нелегальную контору. Здание размещалось на холме, и из-за перепада уровня высоты в некоторые двери можно было пройти лишь согнувшись; все главные компьютеры находились на самом нижнем этаже в совершенно непотребном виде и в неподходящем окружении; вот в такой обстановке эта технологическая компания и пыталась заведовать базами данных всего банка Garanti. Ее генеральный директор вместе со своими заместителями считали свою работу намного важнее, чем деятельность самого банка, и навязчиво вынуждали его пользоваться теми или иными устройствами или методиками.

Председатель совета директоров этой компании был родственником Айхан-бея и параллельно с этим одним из учредителей Garanti Bank. Он занимался своим делом в Garanti Ticaret таким образом, как поступал годами раньше на своем предыдущем месте работы в должности президента. Сложившаяся обстановка совершенно не соответствовала подготовке банка Garanti к будущим успехам. У него тому моменту было 43 000 клиентов, имевших кредитную карточку. И в этой сфере услуг очень часто возникали всевозможные проблемы и недоразумения, что не могло ускользнуть от внимания главных акционеров банка.

Вот как о ситуации, сложившейся в банке к 1991 г., вспоминает Саиде Кузейли, которая с 1988 г. заведовала кадрами, а с 1991 г. стала работать в должности исполнительного вице-президента:

В конце пути. Каким я оставил Garanti Bank

В 2000 г. Garanti выглядел совершенно по-другому. Это был креативный, с уверенностью смотрящий вперед банк, вставший на путь роста, с безукоризненно развитой инфраструктурой и современной корпоративной культурой, имеющий лучший и передовой технологический центр в стране, постоянно улучшающий стиль своей работы и стремящийся довести производительность всех процессов до самого оптимального уровня, получивший самые высокие оценки от рейтинговых организаций и отмеченный клиентами как самый любимый банк. Это был Garanti, который международные средства массовой информации назвали «самой уважаемой компанией» и «лучшим банком в мире»!

Фантастическая команда, великолепные с точки зрения технологий и эффективности проекты, автоматические кассовые аппараты, бесфилиальный банкинг[2], обслуживание по Интернету и телефону – все это сделало нас банком-лидером, заставив европейцев прикусить язык. Мы стали банком, который признал эффективность руководства, направленного на постоянное развитие и перемены. Это был Garanti, который смог просчитать падение инфляции и в течение последних четырех лет готовился к этому событию. Поэтому, когда обвалились процентные ставки, мы точно знали, каким образом сможем приумножить прибыль и продолжить успешное развитие.

Выйдя на самый высокий уровень по рентабельности, занимая то вторую, то первую позицию, мы вошли в тройку самых надежных турецких банков. Мы стали организацией, имеющей свои банки в Голландии и России, а в Турции – успешные страховые и лизинговые компании. У нас были блистательная команда руководителей самого высокого уровня, подготовившая по меньшей мере четыре-пять потенциальных кандидатов на должность президента, прекрасный сплоченный коллектив сотрудников – 5900 человек, всей душой привязанных к банку, гордящихся своей работой, приносящих пользу и прославляющих банк результатами своей деятельности. Мы стали банком, придерживающимся этических принципов и норм, готовым в трудную минуту оказать помощь любому, кто в ней нуждался.

За описываемый период рыночная стоимость банка возросла до $5 млрд. Это произошло без какого-либо вливания свежего капитала; единственная задача сотрудников заключалась в поддержании стабильного роста прибыли. В результате стоимость банка увеличилась в 33,3 раза. Его акции успешно продавались за рубежом, а показатели доступности банковских услуг населению возросли до 31,5 %. Всего было открыто 233 отделения. Рейтинг банка Garanti держался на отметке «А». Агентство Capital Intelligence впервые присвоило такой рейтинг банку, у которого было так много отделений, и этим банком стал именно Garanti. В 1990-х гг. как первый частный банк он получил отметку «B+» от финансовой компании Standart and Poor’s. В последующие годы международное рейтинговое агентство Moody’s присвоила нам рейтинг «B1», Thompson Bankwatch – «А», Duff and Phelps – «А», что в конце концов привело к отметке «А» от Capital Intelligence.

В результате коренных изменений в кадровом составе общее количество сотрудников банка составило 5400 человек, средний возраст установился на отметке 30,5 лет. Garanti теперь располагал молодыми и динамичными кадрами. Женщины составляли 51 % от общего числа сотрудников, 38 % – от числа руководителей среднего звена и 40 % – от количества руководителей высшего уровня. Подобными цифрами не могли бы похвастать не только турецкие, но и передовые западные банки. 75 % сотрудников имели университетское образование, а не менее 30 % прекрасно владели английским языком. Все это позволило создать самую лучшую команду, способную обеспечить интегрирование турецкой экономики в мировую. Отныне банк с большой надеждой смотрел в будущее.

В 1993 г. журнал Economist назвал председателя cовета директоров Айхана Шахенка «Лучшим бизнесменом года», а меня как президента – «Профессионалом года», другими словами – лучшим руководителем года. В следующем году тот же журнал присудил Айхан-бею второе место, а меня опять наградили в той же номинации «Профессионал года». В 1994 г. журнал Capital присудил Айхан-бею звание «Самый успешный бизнесмен года», а я был награжден как «Лучший финансист года», Garanti стал лучшим в номинации «Банк года», и, наконец, награду получили рекламные ролики Garanti Bank в номинации «Рекламная кампания года».

В 1995 г. журнал Euromoney назвал Garanti «Лучшим банком Турции», журнал The Banker в том же году наградил нас в номинациях «Второе место по доходности капитала» и «Четвертое место по рентабельности активов». В 1996 г. Garanti Bank получил Global 500 Roll of Honor – самую почетную премию ООН, учрежденную этой организацией в этой рамках программы UNEP по защите окружающей среды. Мы впервые среди всех банков планеты были отмечены этой наградой. В том же году турецкая газета Dünya присудила мне премию в номинации «Руководитель года». В 1997 г. журнал Euromoney вновь назвал Garanti «Лучшим банком Турции».

В 1997 г. газета Financial Times по результатам проведенных исследований опубликовала список самых уважаемых и почетных европейских организаций. В нем значились две турецкие компании: Mercedes Benz и Garanti Bank. Иными словами, в этом списке из всех отечественных компаний и банков значились только мы. Стать настолько уважаемыми! «Вот она, вершина, к которой мы так стремились», – думал я.

В 1998 г. успех Garanti привлек внимание Гарвардской школы бизнеса. В итоге в этом университете был создан цикл обучающих занятий «Лидерство и управление переменами». (Они регулярно проводились до 2009 г., когда была написана эта книга.) Надо сказать, что в 1998 г. телеканалом Euronews была подготовлена и показана программа, посвященная Garanti, так как он стал победителем в номинации «Самый успешный банк». В том же году институт Гэллапа подготовил анкету «Удовлетворенность персонала», и результаты анкетирования превзошли все наши ожидания. «Индекс удовлетворенности» по банку Garanti составил 62 %, что вывело нас в число европейских лидеров. Самый высокий показатель был у Швеции – 66 %, а у Норвегии, Дании и Австрии – по 63 %, при этом мы обогнали такие страны, как Великобритания, Италия и Франция.

В 1999 г. журнал Global Finance назвал Garanti «Самым лучшим банком в Турции», а журнал Capital – «Самым популярным банком». В том же году издающийся в Лондоне журнал Euromoney не только признал Garanti лучшим банком в Турции, но и благодаря нашему потрясающему росту выбрал нас среди десятков тысяч различных банков среднего размера как «Самый лучший банк в мире». В это невозможно было поверить!

Garanti добился такого успеха только благодаря сплоченному коллективу. Полностью была изменена культура работы, упразднена жесткая иерархия; от самой низшей позиции в банке до самой высшей осталось всего шесть ступенек. К руководству были привлечены высокомотивированные и компетентные специалисты; приоритетными стали такие понятия, как доверие, взаимовыручка и высокие этические нормы. Мы стали банком, в котором благодаря принципам «открытого общения» каждый желающий мог немедленно попасть на встречу с нужным ему руководителем. Мы были открыты всему новому, наша организация отслеживала, какие изменения происходят в банковском мире, а иногда даже выступала их инициатором. На регулярных обзорных собраниях у всех было право высказаться, любые пожелания обязательно принимались во внимание; мы стали таким банком, где постоянно улучшался стиль работы, что приводило к повышению общей производительности.

Был организован Комитет по управлению активами и пассивами, который контролировал баланс банка. Он состоял из 18 человек, куда вошли директора региональных отделений, а также руководители профильных отделов. Кредитный комитет состоял из семи человек. Все высшее руководство олицетворяло «коллективную мудрость». Мы стали банком, в котором систематически готовились руководители-профессионалы, знающие свое дело и с уверенностью смотрящие в будущее.

Garanti смог предугадать падение инфляции и сделать в связи с этим необходимые шаги; заботясь о мелких предпринимателях, он развил систему банковского обслуживания физических лиц и привел в действие проект «Точка»; был завершен анализ рынка в рамках проекта «Микромаркет». Garanti удалось определить экономический потенциал индивидуального и коммерческого направлений кредитования, а для более плодотворной работы планировалось открыть сотни новых отделений по всей стране.

Вот как описывает состояние дел в Garanti на начало 2000-х гг. исполнительный вице-президент банка Саиде Кузейли:

Основываясь на поощрении такого принципиально нового подхода в развитии банка, рождалась прочная, непоколебимая и несгибаемая философия: наша святая вера в то, что абсолютно каждый сотрудник не на словах, а фактически являлся «лидером своего дела», и в то, что нет более мощного источника, способного создать необходимый творческий потенциал, чем работа с желанием и удовольствием!

Разумеется, было крайне важно претворить такой философский подход в жизнь. И я могу сказать, что для его реализации мы запустили массу инвестиционных проектов. Считаю, что решающим фактором, лежащим в основе всех преобразований, стало то, что нам не только удалось развить долговременную программу действий, но и устоять в политических войнах, не оставив на поле боя борцов за перемены, а наоборот, разделить их тяжелую ношу.

То, что мы стали победителями в номинации «Лучший банк в мире», позволило оценить размах перемен, который можно сравнить с сильнейшей бурей, смывшей старую жизнь с лица земли. Вообще-то, наша победа была закономерной, потому что ни сотрудники, ни банковский сектор в частности не могли ожидать никакого другого результата, кроме как признания и уважения банка Garanti.

Как же все произошло? Каким образом удалось все планы претворить в жизнь? Наши успехи не стали результатом магических превращений. Так как же удалось банку пережить такой сложный период? Чтобы ответить на эти вопросы, и была написана эта книга. У меня нет цели подробно рассказать о происходящем, вспомнить тех, кто оказал нам ту или иную помощь, и описать все в мельчайших подробностях. Я лишь хочу попытаться нарисовать перед читателями картину, на которой изображены лидеры вчерашнего и завтрашнего дня, чтобы они ею насладились. Я пишу сейчас эти строки, то и дело поднимая голову и всматриваясь в необъятную морскую даль.