Мало обладать выдающимися качествами, надо еще уметь ими пользоваться.
«Руководитель должен уделять внимание важным вопросам».
«Руководитель не должен отвлекаться на мелочи».
Эти и подобные им лозунги встречаются во множестве авторитетных источников. Действительно, Первому Лицу компании подобает видеть общий вектор ее развития и не тонуть в текучке. Но где та грань, отделяющая несущественные мелочи от важных деталей? И когда руководитель может себе позволить «парить орлом» над своей структурой? На мой взгляд, только если он располагает хорошо настроенной системой корпоративного управления.
Этим термином я охватываю взаимосвязанные элементы, которые бизнесмен создает для получения нужных ему результатов.
К основным элементам я отношу:
• стратегию;
• структуру;
• процессы;
• управление сотрудниками.
В основе функционирования и стратегии, и структуры, и процессов лежат действия отдельных сотрудников, которыми управляет руководитель. Если нужные действия он обеспечивает за счет избыточных ресурсов, то система корпоративного управления работает неоптимально и обходится дороже, чем нужно.
Поэтому точность настройки системы корпоративного управления я никак не готов отнести к мелочам и считаю крайне важным объектом внимания руководителя.
Признаки точности системы корпоративного управления:
• возможность моделирования оптимальных будущих результатов;
• возможность получения результатов;
• возможность проактивной регулировки;
• возможность своевременного выявления отклонений;
• возможность диагностики причин отклонений;
• возможность осознанного устранения причин отклонений.
Кстати, вы можете попробовать оценить каждый параметр своей структуры по десятибалльной шкале: 10 баллов предполагает ответ «всегда», 0 баллов – ответ «никогда». Не рекомендую ставить оценку 5, постарайтесь честно себе ответить: скорее «всегда» или скорее «никогда», это лучше, чем ответ «ну, бывает по-разному». Как бывает чаще?
Если в вашей системе наблюдаются большие люфты [1], то результаты всегда будут находиться в диапазоне «АХЗ», то есть будут малопредсказуемыми, что обеспечивает руководителю возможность не скучать и постоянно удивляться делам рук своих.
Конечно, после того как мы настроили систему, обеспечили и точность ее работы, и устойчивость настроек к «человеческому фактору» и к «вводным» бизнес-среды, уже можно переместить свой фокус внимания на развитие. Но я рекомендую запланировать необходимую периодичность возврата к оценке точности работы: обратно пропорционально турбулентности бизнес-среды, темпам развития бизнеса и прямо пропорционально вашей уверенности в дисциплинированности и лояльности подчиненных.
Понимаю, что это не совсем математический подход, но логический.
Так вот, насколько хорошо – точно и надежно – работает ваша система корпоративного управления? Во многом это зависит от наличия, количества и мест возникновения управленческих хронофагов.
Хронофаг, или «пожиратель времени», разрушает возможность правильных действий сотрудников и создает предпосылки для неправильных. Он вынуждает тратить лишнее время и вызывает неоправданный рост других издержек. Хронофагом мы будем называть некую устоявшуюся управленческую практику, которая приводит к тому, что какое-то действие или целый процесс продолжается дольше, чем это необходимо. Потери времени и других ресурсов могут возникнуть не только в процессе самого неправильного управленческого подхода, но и как последствия его применения.
Что я имею в виду под словом «практика»? Это может быть и метод управления, и подход к работе, и регламент, и спонтанно сложившийся процесс получения какого-то результата.
Хронофаг можно считать разновидностью муда (японский термин системы бережливого производства, означающий «потери»): действие, потребляющее ресурс, но не создающее ценности для клиента.
Пример. Во многих компаниях для того, чтобы получить ответ от контрагента, нужно «включать дятла»: отправлять запрос несколько раз, использовать разные каналы, дополнять письмо сообщениями в мессенджере, звонить по мобильному телефону, ловить человека в коридоре, подключать руководителя высшего звена и тому подобное. Это прямая потеря времени: сдвиг тех дел, которые могли бы быть сделаны вместо всего вышеперечисленного, выполнение несколько действий для получения ответа вместо одного их и – несмотря на это – ответ может все равно запаздывать по отношению к оптимальному сроку его получения.
К косвенным же потерям мы можем отнести: вовсе необязательное взаимное раздражение участников, неизбежную потерю производительности (когда мы находимся в негативном эмоциональном состоянии, то аналитические участки мозга функционируют много хуже), возможные неверные – в этом состоянии – решения и, в перспективе, борьбу с их последствиями.
Что можно считать хронофагом в данном случае? Отсутствие правил оптимального использования различных каналов связи или же возможность не соблюдать эти правила. Кто за это должен отвечать? Руководитель.
Возможно, вам кажется, что я сгущаю краски? Вы можете сказать: «Ну, Александр, это бизнес, тут всякое бывает…» Согласен: в бизнесе бывает всякое… Остается лишь уточнить: описанное мной – скорее досадная случайность или же закономерность и неотъемлемая часть корпоративной культуры вашей компании? Если верно предположение о закономерности, то общая величина ваших потерь, связанная с этим хронофагом, зависит от численности персонала.
Можно ли позволить себе пренебречь этими потерями? Об этом судить только вам.
Исходя из моего опыта, избыточная стоимость получения результатов редко возникает как следствие одной большой проблемы. Наоборот, множество хронофагов, каждый из которых кажется мелочью, не заслуживающей внимания, и формируют тот незаметный – в процессе – рост издержек, который в итоге буквально вызывает оторопь руководителя. В раздражении он кидается искать причины, внимательнейшим образом визирует финансовые аспекты деятельности и начинает необоснованно «резать косты» [2]. К сожалению, без внимания остаются те мелкие, казалось бы, симптомы/хронофаги, которые указывают на серьезные огрехи в настройке системы корпоративного управления.
Уместно ли нашему орлу ловить мух? Заниматься крупными вопросами, стратегией бывает гораздо интереснее чисто психологически. На «мелочи» – а точнее, на важнейшие детали системы управления – не хочется обращать внимания, есть надежда, что гениальные идеи все окупят. Насколько это оправданно при отсутствии «попутного ветра» в виде бурного роста экономики? Шансы, по моему мнению, нулевые.
Гениальные идеи и сильная стратегия не окупят управленческие ошибки. Без «попутного ветра» в виде бурного роста экономики шансы нулевые.
Есть и дополнительная проблема. Общая стоимость персонала неуклонно увеличивается. На это влияют и налоги, и оснащение рабочих мест, и рынок труда с растущими – пусть и постепенно – ставками. А растет ли качество работы самих сотрудников? А если растет, то насколько этот рост соответствует росту стоимости? Мои наблюдения таковы: качество работы персонала растет медленнее, чем его стоимость. Поэтому рентабельность нашего актива – а персонал мы относим к числу активов компании – падает, что называется, естественным образом. Если мы заинтересованы в эффективности, то уже не можем позволить себе игнорировать и стоимость получения результата.
Как говорит Тайити Оно, председатель директоров корпорации «Тойота» и один из авторов знаменитой производственной системы, «муда» порождает «мура» (неравномерность загрузки сотрудников и оборудования) и «мури» (перегрузка). А перегрузки, «мури», в свою очередь, подталкивают руководителя к усиленной генерации хронофагов – «муда». В итоге мы получаем цепь усиливающейся обратной связи с негативным эффектом.
Тучные времена, быстрый экономический рост или удачно выбранное направление деятельности позволяют компании быстро развиваться и не обращать внимания на точность управления. Во времена же не столь благоприятные, при отсутствии прогнозов на скорые изменения, лучше заняться так называемыми внутренними резервами.
Проблема в том, что в период бурного роста возникает «широкая» корпоративная культура, которая на первое место ставит результат, и неважно, какой ценой он достигается. Что во время того самого роста может быть, и правильно. Но эта привычка укореняется, и с ней очень неохотно расстаются. Опять же – психологически – давить изо всех сил на педаль газа намного интереснее, чем обращать внимание на уровень расхода бензина.
По моим наблюдениям, такой подход к деятельности становится привычным вне зависимости от предпосылок к бурному росту. Ровно подобные ситуации возникали в компаниях, быстро выраставших уже после того, как рост экономики закончился, а такие организации встречаются.
В растущей компании можно выделить критически значимый – для точности и надежности системы корпоративного управления – рубеж: появление дополнительного уровня иерархии.
Вначале, на старте, Первое Лицо управляет рядовыми сотрудниками. Потом, по мере развития бизнеса, возникают дополнительные уровни: руководители рабочих групп, руководители отделов, их заместители, руководители департаментов, директора направлений и топ-менеджеры, управляющая компания, совет директоров и тому подобные образования.
Во время такого роста крайне редко целенаправленно изменяются управленческие подходы и, как следствие, корпоративная культура.
Я считаю, что культура компании в первую очередь формируется совокупностью управленческих подходов и, в очень малой степени, продекларированными ценностями, ритуалами, искусственно насаждаемыми традициями и всякого рода «наглядной агитацией». Другой вопрос – если все эти «тюнинги» синергичны управленческим подходам, но такое встречается редко. Обычно хронофаги и «ритуальные песнопения» мирно сосуществуют в параллельных вселенных. Но: разный по размерам бизнес требует и разных методов управления. Та практика, которая помогает компании быстро расти, становится губительной для уже выросшей компании. Представьте себе, что у вас «резкая» манера езды, а управляете вы маленьким хетчбеком. Потом вы пересаживаетесь на седан бизнес-класса, затем – на грузовой автомобиль. Вопрос: будет ли ваша любимая манера езды оптимальной для автомобилей разного размера, массы, радиуса разворота и тормозного пути при экстренном торможении? Еще одна метафора: на определенной высоте ракета должна производить отстрел той ступени, которая обеспечила выход на эту высоту.
Руководитель со своими естественными подходами к управлению становится «генератором» хронофагов. Необоснованные потери времени и других ресурсов возникают по двум причинам. Добросовестные сотрудники не могут работать нормально, так как вынуждены подстраиваться к неверным управленческим подходам. Недобросовестные же сотрудники имеют дополнительные возможности получить свою выгоду, как минимум – в виде возможности имитировать усилия и снижать энергозатраты.
А как мы с вами уже говорили ранее, точность и надежность работы системы корпоративного управления во многом определяется параметрами работы отдельных людей.
Для примера возьмем организационную структуру. Если мы ее разработаем неправильно, то есть неверно распишем функционал подразделений, наделаем ошибок в штатном расписании, некорректно опишем требования к должностям и плохо рассчитаем финансовую мотивацию, то даже идеальным сотрудникам не удастся обеспечить нам результат. Но если мы все эти детали, которые влияют на качество настройки корпоративной структуры, смоделируем и соберем правильно, но управленческие подходы руководителя подразделения будут способствовать неверным действиям подчиненных, то структура все равно не будет ни точной, ни надежной.
Я считаю, что все, что происходит в подчиненной вам структуре, происходит либо благодаря вашим действиям, либо благодаря вашему бездействию. А сотрудники работают так, как вы ими управляете. Поэтому утверждаю, что «генератором» хронофагов является руководитель.
• Может ли руководитель не обращать внимания на мелочи? Да, если он умеет различать, чем заниматься не стоит и какими деталями системы корпоративного управления заниматься – в части разработки и внедрения – необходимо.
• Тучные времена и бурный рост компании способствуют возникновению хронофагов, более того – в этот период именно «размашистые» подходы обеспечивают быстрое развитие. Но изменившаяся бизнес-среда требует других управленческих подходов. То, что правильно во время бурного роста, может быть вредно в фазе более медленного роста и во время стагнации.
• Рост стоимости персонала – еще один аргумент в пользу большего внимания к действиям сотрудников. Качество персонала растет, но медленнее, чем его стоимость. Люди работают настолько хорошо, насколько правильно ими управляет руководитель. Если ему важна стоимость результатов, то необходимо не выпускать из поля зрения рациональность действий сотрудников и отходить от модели «Главное – результат» в пользу модели «Нам нужен результат, полученный за приемлемую стоимость».
• Хронофаги возникают как следствие реакции сотрудников и компании на неправильные подходы руководителя. Для того чтобы устранить хронофаги, необходимо начать не с претензий к персоналу, а с анализа собственных методов.
• Подходы, которые помогли руководителю развить бизнес, могут быть губительны для уже выросшего бизнеса. Возникновение дополнительных иерархических уровней способствует прогрессирующему росту ошибок и несуразностей, изначально вызванных естественным и привычным стилем управления.