Ещё одно отступление, которого не могло здесь не быть, отвечает на один из наиболее распространённых вопросов: «кто должен заниматься lean?» или «кто должен внедрять Бережливое производство?»
Типичная ситуация в российских организациях заключается в том, что после объявления о начале применения принципов, методов и инструментов lean, руководители требуют быстрых и видимых результатов. Как правило, руководителя не интересуют сэкономленные метры и секунды, ему необходимо увидеть своими глазами (или хотя бы на слайдах презентации) разницу. Поэтому применение различных инструментов и методов зачастую ложится на плечи нижнего звена управления производством – мастеров, бригадиров, начальников участков. Подобные улучшения ограничиваются организацией рабочего места: внедрения двух-трех первых шагов 5S либо просто наведением порядка.
С самого начала следует понять, что lean – это формирование культуры в организации. Это формирование нужного поведения, направленного на постоянное устранение потерь и повышение эффективности организации. Достигается это путём вырабатывания привычек руководствоваться определёнными принципами, путём постепенного формирования уверенности в успешности и работоспособности определённых методов и инструментов lean.
Ведущую роль в формировании культуры играет руководитель, о чем я не устаю повторять. Руководитель задаёт направление, ставит цель, мотивирует и обеспечивает ресурсами, то есть управляет процессом улучшений. Мудрый руководитель воспитывает своих подчинённых (в том числе руководителей) на принципах lean, показывая своим примером их необходимость и правильность. Первый шаг делает именно руководитель, принимая решение внедрять lean в зоне своей ответственности. Но это ещё не всё. Любое начинание должно поддерживаться и направляться в нужное русло. Задача руководителя не просто поставить задачу, а поддержать начинание, обеспечить ресурсами и убедиться в его успешности. Успех любого начинания, в том числе первых шагов в lean, напрямую зависит от руководителя.
Инструментарий lean не ограничивается только основным процессом и рабочими местами. Множество принципов призвано улучшить организацию в целом. В настоящее время существуют методы и инструменты, применимые в офисах, производствах нематериальных продуктов и во многих других специфических процессах (например, в энергетике). В настоящей книге мы не будем рассматривать подробно каждый инструмент. Описание множества принципов, методов и инструментов можно найти на сайте LeanBase.ru. Начиная работу в направлении lean, необходимо понимать, что существуют решения любого уровня.
Например, улучшения на уровне рабочих мест начинаются с применения концепции 5S. Далее, применяя нехитрый инструментарий lean, можно выявить потери при помощи наблюдений, хронометражей и диаграмм Спагетти (диаграмм перемещения). Повысить эффективность отдельных рабочих мест и участков можно, проведя перебалансировку операций с применением диаграмм Ямазуми (диаграмм загрузки операторов)путем выстраивания производственной ячейки и т.д. Это лишь малая часть инструментария lean применительно к уровню рабочих мест.
Рассматривая улучшения на уровне цеха, производства или потока изготовления какого-либо продукта, мы применяем метод картирования потоков, расчёта запасов, формируем супермаркеты и создаём вытягивающие поставки различными способами. Известных принципов, методов и инструментов, применимых к выстраиванию потока и логистики, в настоящее время можно привести даже больше, чем применительно к уровню рабочих мест.
В конце концов, организуя системные улучшения, влияющие в целом на всю организацию, мы формируем стратегию, развёртываем цели и создаём каскады планов, формируем необходимые принципы. (см. Приложение 1, «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»).
При всём многообразии принципов, методов и инструментов lean, руководителям, реализующим изменения, а также специалистам, сопровождающим этот процесс, необходимо чётко понимать их применимость. Кроме этого, следует понимать взаимосвязи улучшений на различных уровнях и то, кто этим должен заниматься. Руководить любым улучшением должен человек, обладающий необходимыми полномочиями, возможностями и ресурсами. Логично, что улучшениями рабочих мест должен заниматься мастер или бригадир, который как никто другой понимает все тонкости операции. Задача по преобразованию потока отлично подойдёт человеку, управляющему им, например, начальнику производства.
Тем не менее, часто возникают вопросы «на каком уровне эффективней осуществлять внедрение?» и «с чего начать?»
Традиционным началом считается улучшение рабочих мест: внедрение 5S, исключение видимых и бросающихся в глаза потерь. Это простые и видимые улучшения, которые просто реализовать, результаты которых видны сразу. Улучшение условий труда на рабочих местах повышает лояльность персонала и увеличивает веру в принципы, методы и инструменты lean.
Я бы ответил, что уровень внедрения зависит напрямую от степени готовности руководителей и, в первую очередь, персонала к изменениям. Имея достаточный уровень знаний или поддержку опытных консультантов, можно начать сразу преобразовывать поток, улучшать организационную структуру и решать системные проблемы. Однако, если руководители не готовы к подобным изменениям, их страх перед неизвестностью довлеет над любым доводом и наглядно представленным анализом, подтверждающим необходимость изменения. В таком случае начинать лучше постепенно, переходя от простого к сложному, разделяя работу на небольшие части и постепенно набираясь опыта и уверенности.