Переговоры с дельфинами - читать онлайн

Два вектора культуры

Тех, кто попытается найти универсальный принцип переговоров с представителями IT-индустрии, ждет колоссальное разочарование. Истоки этого разочарования кроются во внешнем сходстве представителей индустрии. Сравнительно короткий период существования этого рынка, поведенческие атрибуты, охотно смакуемые масс-медиа, и т. п. Все это подталкивает к простому выводу – перед нами континент с однородным населением. Да, они отличаются от нас, обычных людей. Да, их язык непонятен. Но в своей среде они однородны! И то, что сработало с одним, наверняка сработает с другими. И конечно же – все они без исключений настолько влюблены в свою работу, что на всякие переговорные трюки у них не остается ни сил, ни времени.

Спешу вас огорчить: все обстоит иначе.

Никакого континента нет и в помине. Перед вами – Океания, часть света, состоящая из тысяч островов. На каждом из них – особая культура. И пусть вас не вводит в заблуждение широко известный логотип на красивом офисном здании. Внутри – те же острова, причем расстояние между соседними может составлять каких-нибудь десять метров офисного коридора, но этот «пролив» порой достигает двухкилометровой глубины. Вдобавок все это пространство озаряют мрачные сполохи многолетней войны («А помните, как они нас кинули, когда нам понадобились джависты!»). Не важно, что реальных виновников той ситуации давно уже нет в компании. Разве подобная мелочь может стать помехой добротной вражде?

Безусловно, не всегда и не везде разница культур проявляется столь отчетливо. Иногда это просто некоторое разнообразие. Но не принимать во внимание это разнообразие в ходе переговоров – серьезная ошибка.

Существует огромное количество подходов к описанию культур. Лично мне близок подход Чарльза Хэнди[2]. В реальной подготовке к переговорам я пользуюсь модифицированной матрицей[3]. В ней всего два вектора: вектор формализации и вектор централизации. Два вектора, четыре квадранта – отличный формат для быстрого анализа. Если вы в состоянии легко оперировать ими – карьера бизнес-тренера у вас в кармане. Шутка.

Итак:

Централизация – вектор личной власти лидера. Чем выше степень централизации, тем более сплоченной вокруг лидера становится группа, тем большим влиянием он обладает.

Формализация – власть правил. Процессы, правила и нормы. Чем выше степень формализации, тем большее влияние на жизнь группы оказывает система правил, тем лучше эти правила работают.

Рассмотрим квадранты, образованные данными векторами.

Четкая вертикальная структура с отлаженными процессами и сформировавшейся иерархией. Правила понятны, имеется возможность добиться их соблюдения за счет личной власти лидеров на местах. Четко работает система продвижения по карьерной лестнице. Лидеры обладают личной властью только на своем уровне. Понимание процессов и следование правилам пронизывает организацию сверху донизу. В сфере IT такие компании – это, как правило, мощные аутсорс-гиганты, с каждым годом продвигающиеся все выше в правый верхний угол нашей схемы.

Переговоры в этом квадранте обычно ведутся с людьми, принимающими решения. В большинстве случаев именно они являются выделенными для переговоров лидерами и обладают достаточной властью. Чтобы было понятно, с кем вы имеете дело, здесь существует система знаков и званий. Именно она определяет человека, к которому есть смысл обращаться по поводу качества готового кода, и отличает его от человека той же квалификации, обращаться к которому по такому вопросу бессмысленно.

Если мы имеем дело с иерархической пирамидой, то все более-менее понятно: ищем нужного человека, представляемся, демонстрируем свой пропуск и «погоны», дающие право говорить с ним, – и говорим. Если все сделано правильно, «погоны» – те, что требуются, пропуск в порядке – нам повезло. Если этот человек – не тот, кто нам требуется, еще не все потеряно. Можно воспользоваться им в качестве проводника, который поможет пробраться через весь архипелаг именно к тому острову, который нам нужен. Если повезет, и мы заручились его поддержкой, и тот, кто способен разрешить нашу проблему, не с враждебного острова, – ура!

Обратили внимание, как часто звучало слово «повезет»? Привыкайте, с дельфинами всегда так, даже если они в форме и при «погонах».

Существуют отдельные острова, где все подчинено правилам и процессам. Там нет существенной разницы, кто именно осуществляет руководство. Главное – понимание процесса как такового. Представьте себе, что вы приглашены на обед к английскому лорду в его загородное имение. Что надеть? Как вести себя? О чем можно и, главное, о чем нельзя говорить? И какая вилка используется для этого блюда?! Господи, да когда же все это кончится!..

Примерно такие чувства испытывают неподготовленные переговорщики, сталкиваясь с «процессными» отделами или проектами (компаний полностью такого типа на рынке IT за восемь лет я не встречал ни разу, но, возможно, они где-то существуют). Здесь также необходим проводник, который познакомит вас с действующими правилами, или тщательная подготовка к переговорам, изучение «карты местности». В любом случае закладывайте на это дополнительное время. И тогда вам не придется пользоваться ненормативной лексикой, вызволяя свой договор из недр юридического департамента.

Можно ли проломить эту стену молодецким натиском или подкупом должностного лица? Нет. Это Антарктида. Роберт Скотт, великий полярный исследователь, говорил: «Антарктида – место, где боги нисходят на землю, и смирение занимает их место». Так что запаситесь провиантом, временем и спокойствием. И не забывайте делать копии документов.

Кое-кто попытается возразить: «Все это ерунда, ведь в конце концов все стремятся отладить процессы и следовать им. Это полезно и хорошо…» Но мы-то помним: Океания и дельфины. Дельфинам скучно следовать процессам, которые им не интересны / сложны для понимания / кажутся неверными. Поэтому процесс, успешно работающий на одном острове, совсем не обязательно приемлем для другого.

Любопытный феномен: довольно часто крупная IT-компания формирует миф о своей культуре. В этом случае все сотрудники компании или ее подразделения убеждены, что где-то существуют работающие процессы, четкая иерархия и структурированное лидерство. А культура компании пребывает в квадранте Смазанной машины. Ну, или, в крайнем случае, – в квадранте Иерархической пирамиды. За исключением нашего проекта: мы всего лишь исключение, у нас все по-другому, ведь у нас есть Сережа!

Сережа начинал этот проект, его любят клиент, начальство и вся команда. Сережа лично обещал клиенту «сделать хорошо». Вокруг него формируется Большая семья, доверяющая лидеру, который ведет ее к светлому будущему. Правил на этом пути мало, да и те либо не работают, либо постоянно меняются. Иногда в этом виноваты обстоятельства, начальство или клиент. Иногда – мятущаяся душа Сережи, который обрубает внешние процессы на корню, предпочитая ручное управление вместе с парой верных тимлидов (с тем же ручным управлением в лидерском арсенале). И вот фрегат под пиратским флагом летит по волнам!

Здесь все привыкли оглядываться на Сергея и угадывать его настроения. Недаром у команд и компаний с такой культурой огромной популярностью пользуются тренинги по развитию эмоционального интеллекта, особенно та их часть, где речь идет о распознавании эмоций. Ведь в правой руке у капитана фрегата – хлыст, а в левой – мешок пряников. А поскольку правил нет, он их изобретает на ходу. Поэтому для команды жизненно важно понимать, какая рука сегодня «рабочая», а какая отдыхает.

Я не склонен называть такую культуру диктатурской. Где угодно, но только не в IT: дельфины мигом разбегутся от диктатора-самодура. Подобный стиль общения в этой сфере можно было бы определить термином «жесткая эмпатия». Это понятие впервые ввели исследователь организационного поведения Роберт Гоффи и Гаррет Джоунс, директор BBC по персоналу. По их мнению, «жесткая эмпатия» – это равновесие между уважением к человеку и суровой требовательностью. Руководители такого типа могут быть непримиримыми к промахам и ошибкам, но при этом четко знают, что нужно их сотрудникам: они готовы принимать справедливые решения в отношении команды как целого, обучать своих людей и вкладывать в них силы и время[4].

Переговоры в этом квадранте надо вести с Сергеем. Да никто больше и не возьмется за это, если лидер не назначит специального переговорщика. Но не это самое главное. Главное – решить его проблему. А это значит, что любые переговоры так или иначе превращаются в трехходовку:

• прояснить проблематику команды;

• увязать свой вопрос с проблематикой команды;

• продемонстрировать, каким образом возможное решение поможет команде и Сергею лично.

Важный принцип психологии торговли: если человек не считает проблему проблемой, то она для него не существует. И помните: здесь не Антарктида, здесь правила создаются и отменяются в считанные часы и минуты. Это значит, что переговорные итерации короче, ключевые показатели четче. Если вы работаете с клиентом из этого квадранта, то едва ли не основным пунктом станет структура отчетности и порядок коммуникации. Вы должны помнить: клиент хочет получать информацию в режиме реального времени. Он может не заглядывать в данные месяцами и вдруг среди ночи затребовать их все сразу. И данные должны оказаться на тумбочке у его кровати! Он натаскал на это своих людей, и вам также придется соответствовать. Договоритесь еще на берегу о том, как вы будете договариваться.

Иногда никакого «Сережи» нет. То ли проект совсем новый, то ли дюжина людей, обладающих равными правами и квалификацией, решили замутить стартап (это реальный кейс, и мы его также рассмотрим). А может у HR закончились «Сережи», и новых поступлений пока не предвидится.

Правил особых нет. И лидера нет. Все бегают и орут друг на друга. Не путать с agile-подходом! Там, если все по-настоящему, мы имеем дело с сыгранной командой и четко распределенными командными ролями. А здесь – Рыночная площадь. Сегодня на ларьке написано «Штаны», завтра – «Шоколад», послезавтра ларек снесли и на его месте начали строить фонтан. Но забыли про него.

Вполне нормальная культура для IT, между прочим. Практика показывает, что здесь неплохо работают три следующих переговорных подхода:

1. Отгородиться и заниматься своими процессами. Для переговоров время от времени выхватывать пробегающего мимо индивидуума, который орет громче остальных. С большой долей вероятности именно он сейчас руководит. В современной литературе этот стиль называется «ситуативное лидерство». Системных людей из культуры Иерархическая пирамида подобный подход чрезвычайно бесит. Вокруг мечутся эти… оглашенные. Нет того, чтобы строем ходить. Даже слегка завидно! Но что поделаешь, работа есть работа. Если на Рыночной площади с комфортом расположился заказчик, то договариваться об одном и том же придется по нескольку раз с разными людьми. И здесь выручает второй подход.

2. Публикация ключевых договоренностей. Плюс другие, столь же простые вещи вроде регулярных митингов с предварительной повесткой, четким таймингом, протоколом и резюме (а не как обычно). В данном случае вы постепенно и ненавязчиво внедряете свои процессы. Ведь нет никаких, так почему бы и не ваши? Но здесь возникает проблема.

3. Человек, с которым вы договаривались о процессах, уже охрип. Теперь орет другой. И тут работает третий подход: договариваться с шарманщиком, а не его обезьяной. С руководством программы, инвестором, отцом – спонсором того балбеса, который заказал вам этот сайт. Здесь векторы переговоров разделяются. Отдельно – переговоры с высшей инстанцией, отдельно – игры на рыночной площади. Эти игры нельзя прекращать ни в коем случае! Больше того, их частотность – самая высокая во всей системе. Речь о тех самых клиентах, которые истерят – мол «нет отчета уже целых четыре часа!» «Так мы же договаривались, что в конце недели все подобьем и презентуем», – отвечает невозмутимый синьор аутсорсинговой галеры на 10 тысяч гребцов. «С кем договаривались?! Ну хотя бы ПРОСТО СКАЗАТЬ, что у вас там происходит, можно?!!»

Не оставляйте их в этой суматохе. Лучше поставьте в телефоне напоминалку: «Успокоить клиента», – и регулярно общайтесь с ним. Именно регулярно! Этот фактор в данном случае важнее содержания бесед. Эмоции на данном этапе могут полностью разрушить еще не сформировавшиеся отношения. А поддержки в виде процессов или персональной власти лидера у вас здесь нет.

• Сформулируйте для себя ответ на простой вопрос: где находится ваш проект в данной матрице? Правее? Может, левее? Чуть выше? Определив позицию проекта, вы поймете, в какую игру играете.

• Задумайтесь о том, где находится ваша компания (в том случае, если ваш проект в структуре крупной компании). Честный ответ на этот вопрос даст вам пищу для размышлений о неочевидном, но очень важном процессе. А именно: как компания оценивает вас, по каким правилам? Каким специалистом нужно быть, чтобы продвигаться по корпоративной лестнице? Согласитесь, обидно разруливать сложнейшие ситуации и вдруг обнаружить, что тебя не ставят на перспективный проект только потому, что твой предыдущий отчет оформлен не вполне в корпоративном стиле.

• Примерно представьте, где в этой матрице находится клиент. Если их несколько – где находится каждый из них? Если вы ведете переговоры с одним клиентом, представителями которого являются люди из трех абсолютно разных отделов – где они? И тогда станет понятно, что вот этому немцу из левого верхнего угла важно, чтобы в 9:45 данные были в почте, а кто именно их туда отправил, его не касается. А для парня из правого нижнего угла слова про «общее дело» и «личную преданность» – вовсе не пустой звук.

• Нарисуйте свою матрицу культур. Это работает.

Культура в квадрате

Особенно очевидным столкновение культур в IT становится тогда, когда в нем задействованы не только различия в уровнях корпоративных культур, но и национальные особенности.

Клиент крупной аутсорсинговой компании с офисом в Украине – японская компания. От лица клиента выступает господин Такэда, сорокадвухлетний бизнесмен. По словам участников кейса, «он не хотел браться за этот проект, но его назначили боссы». Со стороны вендора проект ведет команда. В команде есть опытный РМ с ворохом самых разнообразных проектов (причем этот – не самый значимый). Поэтому коммуникация возложена на молодого двадцатисемилетнего тимлида (TL). Отличный технический специалист с четким, но «деревянным» английским. По его словам, «японец не демонстрирует заинтересованности в данном проекте». Получив от клиента запрос: «У меня не работают части поставленной вами системы», лид провел проверку и дал ответ: «Мы проверили, проблема на вашей стороне». Клиент повторяет свое письмо практически дословно. Лид, удивляясь непонятливости японца и расстроенный тем, что его отрывают от «нормальной работы», повторяет проверку и копипастит свое первое письмо. Господин Такэда отвечает: «Нам не о чем говорить», – и прерывает коммуникацию. Лид окончательно утверждается в мнении: клиент «тяжелый», не заинтересованный в проекте.

Ситуация в начале анализа[5]

Разбор ситуации мы начали с формулирования ключевых особенностей японского делового этикета. Не стоит обманываться насчет того, что понятие «IT-индустрия» полностью нивелирует значение традиционных для той или иной страны этических и деловых норм. Вот два важнейших момента, послуживших причиной данного конфликта:

• Одним из столпов японской деловой этики является понятие гири – «долга чести», иначе говоря – некой моральной необходимости, заставляющей человека порой делать что-то против собственного желания или вопреки собственной выгоде. Сегодня также широко используется понятие «го-он то хоко» – «феодальный сеньор награждает землей своих вассалов, а нижестоящие испытывают благодарность к вышестоящим и стараются заплатить им уважением и преданностью». Испытывать гири по отношению к тому, кто тебя нанял, в японской традиции так же естественно, как дышать!

• Статусность. В европейских IT-проектах статус и возраст с каждым годом значат все меньше. Но если в проектах принимают участие японцы, американцы, индусы или, скажем, арабы, это не происходит. Для них очень важно, кто именно с тобой говорит, какое место он занимает в иерархии компании, каков его возраст, мужчина это или женщина, в какой тональности идет диалог, как долго электронное письмо оставалось непрочитанным и сколько времени прошло с момента прочтения до момента ответа.

Выдвинув молодого лида в роли коммуникатора против опытного бизнесмена (который, к тому же, был в полтора раза старше), сторона вендора, с точки зрения японцев, уже допустила бестактность. А когда лид отмахнулся от проблемы, более того – переложил ответственность на сторону заказчика… Тут и в самом деле говорить больше не о чем. Заметьте, как четко разграничиваются поле содержания («Существует объективная реальность, технические проблемы действительно на стороне заказчика») и поле ощущений («Я нанял вас сделать хорошо. Из-за вас я выгляжу глупо в глазах своего босса! Вы не уважаете меня, если послали мальчишку говорить с мужчиной»).

Этот кейс мы обсудили, сформулировали стратегию, а далее команда осуществляла реализацию выработанной стратегии. Забегая вперед, скажу: она оказалась успешной. Решение проблемы состояло из трех последовательных шагов:

1. РМ в личном письме принес извинения за свою команду и выразил надежду, что вместе с господином Такэда они смогут решить эту небольшую задачу. Что позволит обеим компаниям и в дальнейшем взаимовыгодно сотрудничать.

Ситуация после письма PM господину Такэда

Также он писал, что с этого дня лично контролирует ход проекта. Ключевые месседжи здесь: «с вами говорит равный вам», «мы осознаем свой промах и приносим извинения», «общее благо всегда важнее личных обид и недоразумений». Ответ последовал практически мгновенно. В общих чертах он звучал так: «Именно это я и хотел услышать».

Отныне РМ стал основным коммуникатором с клиентом, статусная война завершилась.

2. Вторым шагом стала замена технического коммуникатора (им стал специалист из состава команды, имеющий лучшие коммуникативные навыки и более продвинутый английский. При этом его технические скилы были ниже, чем у лида, но в данном случае это не имело значения). Лид со вздохом облегчения вернулся к своим задачам. Ключевой месседж: «мы не бросаем слов на ветер и действуем решительно, изменения налицо»