Переговоры по душам. Простая технология успешной коммуникации - читать онлайн

Глава первая. У кого руль, на том и ответственность. Вы – хозяин переговоров

На тренинг «Зеркало» приходят очень разные люди. Бизнесмены и домохозяйки, начальники и подчиненные, дети и родители, психологи и «Кости». К этому моменту историй накопилось уже столько, что одни становятся ответами на другие. Сейчас поймете как.

Однажды пара из крупного провинциального города делилась бизнесовым факапом.

У них была небольшая цифровая типография. Несколько лет назад им удалось выйти с инновационным предложением на старшего сотрудника отдела маркетинга крупной нефтяной компании. Они рассчитали малотиражное производство флаеров для розыгрышей и акций на АЗС. Это было, во-первых, уникальное в их регионе решение, а во-вторых, очень выгодное с точки зрения бюджета.

Все шло идеально. В переписке сотрудница отдела маркетинга выражала полнейший восторг: «Нам это очень нужно», «Давайте скорее запускаться» и все такое. Договорились о встрече.

Наши герои, как водится, подготовились по своей схеме – купили огромный букет цветов, коробку дорогущих конфет. Бодренько залетают в переговорку, кидаются обниматься, суют девице цветы и конфеты, начинают активно расписывать, как будет процветать теперь родной край с таким партнерством. Однако краем глаза замечают, что менеджер очень напряжена, букет в руки не взяла, отвечает односложно и вообще ведет себя совсем не как в переписке. Из этого они делают вывод, что она, походу, не в настроении или не до конца понимает, что ей предлагают. Молодая, неопытная, видать, а они-то взрослые, прокачанные пришли, вот она и растерялась. Надо подбодрить. Поднадавить чутка.

Начинают активнее рассказывать о плюсах и выгодах. Девица отстраняется, замыкается все сильнее и явно ведет к завершению встречи: «Вы оставьте, я посмотрю и в письме вам отвечу». В каком письме? Они-то пришли договор подписать… Ну, думают, надо брать «быка за рога»:

– А как мы можем Вас заинтересовать? – мягко задают они вопрос, делая особый акцент на слове «Вас» и аккуратно выводят на салфетке «10 %? 15 %?».

Девочка бледнеет. Резко обрывает разговор и буквально выталкивает их за дверь.

На следующий день она не перезванивает. На звонки не отвечает. Более того, еще через день они узнают, что их почты и номера телефонов у нее заблокированы и вход в эту компанию им теперь напрочь закрыт.

Что за ерунда? Рабочая же схема. Несмотря на то что нефтяной край, зарплаты у людей невысокие и всегда можно было договориться. Каждый раз их подход срабатывал. Что же пошло не так?

Люди нестабильны.

Утром коллега был в хорошем настроении, а к обеду уже совершенно в бешенстве. Вечером он снова просто душка. Вы только придумали, как подойти к нему с вопросом, что сказать, как заинтересовать, а ситуация изменилась.

Поэтому наша задача не накопить какое-то количество удачных скриптов, а научиться ориентироваться в 3D-системе, в которой все время что-то происходит. Мы не всегда можем отследить изменения, не всегда способны подобрать для них язык описания. Но то, что эти изменения непрерывны – факт. И в меняющихся условиях мы должны постоянно совершать выбор.

Как водитель, перед которым стоит задача добраться из точки «А» в точку «Б». У него есть навигатор, предлагающий разные варианты движения. Однако если ехать, доверившись только лишь навигатору, просто глядя в экран своего гаджета, а не в лобовое стекло, вероятность успешно добраться до пункта «Б» сильно снижается. Почему? Странно, конечно, маршрут же построен.

Да потому, что тот, кто за рулем, обязан направлять свое внимание на дорогу и постоянно реагировать на то, что происходит вокруг. И непрерывно совершать выбор.

Профессиональный водитель с большим стажем способен отвлекаться по мелочам. Может ловить нужную волну по радио, отправлять сообщения, учить английский или держать за коленку любимую. Но он точно знает, что его основная задача – постоянно сканировать происходящее вокруг и совершать действия, соответствующие полученной обратной связи.

Если на построенном маршруте вдруг обнаружились дорожные работы, нет смысла ломиться вперед со словами: «Я же всегда тут езжу!» Можно, конечно, повозмущаться. Но лучше выбрать другой маршрут и двигаться к своей цели. Или когда на дороге внезапно попадается открытый люк, бегущая собака, пешеход, мячик – водитель просто предпринимает необходимое действие, чтобы это препятствие объехать безопасно для всех участников движения. И снова возвращается на свой путь.

Логика водителя понятна.

Но почему мы не учитываем переменчивость пространства в коммуникации? Почему не сумели справиться с изменениями опытные бизнесмены на переговорах с маркетологом нефтяной компании?

Об этом я узнала через несколько лет. Когда на «Зеркале» случайно оказалась та самая девочка-менеджер и поделилась переживаниями уже совсем с другой стороны.

Одно время отделом маркетинга в ее компании управлял молодой и очень креативный парень. Но чем-то он не устраивал начальника службы безопасности, который со всеми заводил личные отношения и способствовал продвижению на нужные должности своих людей. По каким-то неведомым причинам с парнем из маркетинга найти общий язык ему не удалось – по установленным правилам тот играть не хотел, да и вообще был своевольный и неуправляемый.

Договориться не смогли, – стали намеками выдавливать. Но место хорошее, перспективы роста, зарплата, а у парня семья, дети маленькие. Он никуда уходить не собирался.

Долго нянчиться не стали. Спровоцировали дачу взятки и зафиксировали факт на видео. Подставили.

Причем сумма-то была – 6000 рублей…

Уже на следующий день «злоумышленнику» предъявили запись. Дали шанс просто уйти. Без заведения уголовного дела. Мол, по-хорошему.

На подписание заявления парень пришел пьяный, наговорил глупостей руководству, отделу кадров и безопасникам, разумеется. И вышел из здания… прямиком под колеса машины…

И мало этого переживания, так буквально спустя всего неделю к нашей юной героине на переговоры пришла парочка, с неплохим, казалось, предложением, которая с порога начала давить букетами, намеками, а потом и вовсе прямым предложением взятки.

Вы идете с подготовленным шаблоном презентации, но при этом совсем не смотрите на выражение лица того, кому эта презентация предназначена. Он вообще слушает? Да, вежливо поприветствовал вас, да, кажется читал содержимое слайдов. Третий точно читал. А четвертый? Вы всовываете ему идеи, к которым он потерял интерес минут пять назад. Мнетесь, когда задает вопросы по бюджету. Почему не смотрите, что за человек напротив вас, в каком он состоянии? Заметили, на каком слайде он начал ковырять в носу? А в какой момент начал листать мессенджер?

Уверена, что вам тысячу раз приводили в пример такую ситуацию: сперва менеджер по продажам активно мотивирует покупателя, который давно готов купить, тарабанит ногой по полу со словами: «Ну, давайте счет на оплату». Но ему: «Подождите, знаете какие еще есть преимущества у нашего миксера?» А потом почему-то этот счет – хорошо, что не миксер, – летит менеджеру в морду…

Непонятно… Все так хорошо начиналось.

Ужасно тривиальная картинка. И тем не менее она важна для нас как смыслообразующая. Ведь она такая до боли знакомая и понятная, а делать-то что? Именно поэтому здесь не будет оторванных от жизни историй и инструкций «делайте так – и будет вам счастье».

Более того, все, что я вам скажу, не гарантирует успеха. Потому что стоит водителю отвлечься, и ничто не спасет его прекрасную маневренную машину с точнейшим навигатором от встречи с деревом.

И все потому, что ответственность за реакцию на изменения, равно как и за получение информации об этих изменениях, – на том, кто рулит.

Когда я только начала применять НЛП в контексте переговоров, меня потрясла одна идея: смысл любой коммуникации в обратной связи. Иными словами, цель коммуникации заключена в реакции, которую она вызывает. То есть не бывает поражений, существует только обратная связь.

Мысль не нова, собственно говоря. Однако.

Когда я впервые услышала эти утверждения, у меня случился полный перепросмотр всей жизни. Я много часов медитировала над ними и пришла к важному и очень простому открытию: обратную связь, получаемую в любой момент от кого бы то ни было, создаем мы сами.

Я вдруг осознала, как много зависит от меня. И взяла на себя эту ответственность.

Поэтому, прежде чем мы пойдем дальше, важно договориться. В книге будет дана переговорная технология и иллюстрации к ней из разных жизненных ситуаций. Но вся эта полезнятина не даст вам ровным счетом ничего, если не сделать первый шаг – не принять ответственность за результат.

Нет, речь вовсе не о том, что, если Иван Федорович – идиот, ничего не понимает, договор не подписывает, то вы теперь за это в ответе. Предлагаю вам задуматься над тем, что, если он такой необычный товарищ, значит, именно в вашей ответственности понять его мотивы и разобраться, что влияет на его принятие решений.

Вы не можете отвечать за действия и реакции Ивана Федоровича. Но вы точно в ответе за свои действия и реакции. Потому что мы можем управлять только собой.

В этой книге вы не найдете приемов черной магии, которые позволят воздействовать на другого человека. Нет здесь и манипулятивных техник, делающих из дурака умного и наоборот. Я не дам вам рецепт заговора, который заставит мужчину жениться на вас, а ребенка превратит в отличника. Я не знаю и вам не расскажу приемов вуду, вызывающих у человека оргазм или головную боль. Я понятия не имею, как это делать. Но если вы:

• дожили до этого дня с задачами или потребностями в ведении переговоров

• и при этом вам важно не расходовать понапрасну собственные силы,

то давайте договоримся, что точка отсчета в переговорах – это мы сами. Руль в наших руках.

Каждый из нас – хозяин своих переговоров. Даже если вы не начальник, а домохозяйка, их итог все равно зависит от вас. Конечно, на исход событий влияет и противоположная сторона – контрпартнер, – но мы можем учитывать качества его характера и особенности для того, чтобы получать нужный результат.

Если после вопроса на вас наорали, возможно, вы сделали что-то не так. Мы разберем, что именно было не так и как следовало поступить, чтобы прийти к другому результату. Если вы задали вопрос, а вас расцеловали и выдали премию – вероятно, это тоже итог ваших действий. И тогда хорошо бы тоже разобраться, что конкретно вызвало такую реакцию.

НЛП – мое любимое направление в психологии. Оно изучает успех. К сожалению, в нашем обществе господствует культура «разбора полетов»: если что-то сделано плохо, то надо разобраться и провести работу над ошибками, а если что-то сделано хорошо – это случайность.

Мы будем препарировать и ошибки, и позитивный результат. Потому что успех – это тоже закономерное следствие каких-то шагов, и важно понимать каких именно. Это как раз никакая не магия, а реальность, которой каждый из нас может управлять.

Глава вторая. Входим в переговорное пространство

Вы спросите, почему я провожу параллели с вождением автомобиля. Ведь в этом процессе мы действуем в четком трехмерном физическом пространстве, в котором есть как минимум длина, ширина и высота. Мы живем в материальном мире. Навигатор только умело проецирует его на экран, прокладывая маршрут из точки «А» в точку «Б». В сфере человеческих отношений и вопросов, связанных с переговорами, в сфере так называемых soft skills[6] такой системы координат нет.

А я отвечу, что вы не правы!

Их не то чтобы нет… Их не было до этого момента. А неназванное, как известно, не существует.

Если вы читали хоть одну мою книгу, то знаете, что я питаю особую любовь к декартовой системе координат и всю жизнь, мне кажется, только и занимаюсь тем, что создаю описания из 3D-пространств. Так что продолжаю выполнять свою великую миссию и считаю необходимым взять и ввести очередную систему координат, в разрезе которой мы будем рассматривать переговоры. Три оси этой системы: задачи, отношения и энергия.

Культура, в которой мы воспитаны, – это культура задач.

Когда нам необходимо договориться с контрагентом об условиях сотрудничества или с ребенком о домашних обязанностях, мы в первую очередь оказываемся именно на оси задач. То есть сначала думаем, как достичь цели. Но парадокс в том, что на нее – на ось задач – нужно выходить в последнюю очередь. Потому что если не настроить параметры на остальных осях, то прийти к желаемому результату в переговорах становится уже достаточно сложно.

Мало шансов подписать у босса документы, если он только вышел с разгромного совета директоров. Можно, конечно, настоять, пролезть с ручкой и даже получить подпись. Только вслед за этим может прилететь какой-нибудь нелицеприятный комментарий. И тогда успешно решенная задача утонет в топком болоте испорченных отношений.

Рис. 1. Переговорное пространство, состоящее из осей: задачи, отношения и энергия

Нам всегда говорили, что переговоры – это что-то такое многозадачное, сложное, агрессивное, сильно зависящее от расположения Госпожи Удачи. Ничего подобного. Если ты владеешь языком описания, понимаешь логику происходящего, то можешь очень ясно видеть и контролировать не только сами переговоры, но и их результат. В моей практике это понимали все – от официантов до топ-менеджеров.

А чтобы научиться контролировать процесс и планомерно двигать его к цели, предлагаю аксиому:

ВНИМАНИЕ!

Вне зависимости от того, осознаем это или нет, вне зависимости от нашего желания у любой ситуации есть координаты по трем осям. И то, что мы не знаем об их существовании и не управляем процессом, не значит, что ничего не происходит.

Именно поэтому незнание законов мироздания не освобождает от ответственности. Так что пойдемте их изучать, чтобы определить себя в переговорном пространстве, найти себя, понять, куда идем, и сделать движение к целям максимально эффективным.

Все три оси существенно отличаются друг от друга. На каждой из них действуют свои законы.

Зачем нам это нужно? Для того, чтобы понимать, где мы находимся в переговорном пространстве в каждый момент времени, и выстраивать дальнейший маршрут. Мы научимся измерять наши координаты на каждой из осей и планировать дальнейшие действия. Простраивать маршрут.

В жизни все время что-то меняется. Уж как минимум идет время. Иногда кажется, что ничего нового не происходит, но так бывает, только если ты смотришь всего лишь на одну ось.

Например, по задачам нам кажется, что мы почти у цели, но по отношениям вдруг кто-то кому-то нахамил, и это откатило нас от желаемого результата. А может, мы уже почти у цели и все в хороших отношениях, но в какой-то момент нам не хватило сил. Или ничего не поменялось по задачам, но в это время что-то произошло по отношениям. Контракт подписали, контрагента по стоимости проекта продавили. Но он натурально чувствует себя продавленным, а потому за следующим контрактом к вам точно не пойдет…

Так мы с коллегами ввязались как-то бизнес-тренерствовать в один проект. Но складывалось все не очень хорошо. Разногласия с заказчиком возникали на каждом шагу. Один из топов – человек, от которого многое зависело (то есть ЛПР[7]), – сначала принял решение по нашему гонорару, потом повел себя так, словно его заставили это сделать. В итоге ситуацию разрулили, отработали оговоренное и проект свернулся. Разошлись в напряженных отношениях.

Однако с одним из руководителей той компании я дружила и дружу по сей день.

Звонит он как-то и говорит: «Приезжай на день рождения! Песен мне споешь, посмеемся. Я пришлю за тобой машину. Только надо будет пару часов в офисе меня подождать».

На тот момент вышла в свет моя новая книга. А дело было перед Новым годом. Поэтому я захватила несколько экземпляров, подарить сотрудникам компании, которые мне симпатичны. И вот я в хорошем настроении, в вечернем платье расхаживаю по офису, как Снегурочка, раздаю эти книги. Все радуются, все прекрасно.

А в одном из кабинетов сидит тот самый ЛПР. Видит меня и приглашает к себе.

Я захожу, делаю комплимент его шикарному новому ремонту.

– Да, – гордо говорит он. – Вот новый стеклянный стол себе заказал.

– А я новую книжку выпустила, – улыбаюсь ему и неожиданно получаю ответ:

– Конечно, с такими деньжищами, которые мы тебе заплатили, можно не только новую книжку выпустить, а вообще, напечатать все что угодно…

Стоит заметить, что это конкретный наезд и по отношениям, и по задачам.

– Не пойму, в чем вопрос с деньжищами, – недоумеваю я. – Спасибо, что нам их наконец-то, спустя столько времени заплатили. Но, насколько я помню, ты сам все подписал. Разве между нами что-то еще не решено?

– Конечно, подписал! – заводится мой собеседник. – Да потом меня только ленивый носом не ткнул, какой дорогой получился тренинг! И все оттого, что я поддался на ваши маркетинговые уловки.

– Подожди… мы же честно все, что обещали, отработали!

– Да, все сделали. Но никакого удовлетворения-то от вашей работы лично я не чувствую.

– Ну что ж, – вздыхаю я. – Уверена, что смогу с этим кое-что сделать. Знаешь, я приехала сегодня не по работе, в отличной форме, в вечернем платье, в прекрасном настроении. И таки умею дарить удовлетворение. Давай я прямо сейчас опущусь на колени под твой новый стеклянный стол и тебя удовлетворю?

Делаю такое движение, будто намерена опуститься под стол.

ЛПР отпрыгивает! Да так резко, что с грохотом врезается спиной в шкаф:

– Не надо!

– Да? Ну, зря… Никак по-другому удовлетворить тебя лично на данный момент не смогу. С наступающим Новым годом!

Стоит заметить, что дверь была открыта. И на заднем фоне секретарша усердно делает вид, что ничего не слышит. Но тут и она не выдержала, захихикала.

С тех пор вход в эту компанию закрыт для меня навсегда, конечно. И я это осознавала.

Но такой инцидент у нас был не первым. Доля раздражения поселилась во мне еще на этапе переговоров об условиях. Так что сожалеть тут было не о чем. Тем более, что по оси задач все успешно решилось, по оси энергии я получила мощнейший заряд. А отношения… ну что ж, я не ангел, они сознательно были брошены в энергетическую топку.

Вернемся к структуре. Мы будем заниматься поиском баланса в этом 3D-пространстве. И учиться управлять переговорами на всех трех осях.

Предлагаю пойти простым путем. Сперва я расскажу о законах, которые действуют на каждой из осей. Предложу вам разные ситуации, иллюстрирующие эти законы. Все они из реальной жизни и изменены до неузнаваемости с целью сохранения конфиденциальности.

Затем мы последовательно пойдем по переговорному процессу и будем разбирать, что происходит на каждой из осей на всех этапах.

Их, кстати, шесть:

1. Подготовка (он же нулевой этап).

2. Вступление в контакт.

3. Работа с проблемами и интересами.

4. Постановка задач. Распределение ответственности.

5. Распределение ответственности. Оформление продукта (контракт).

6. Выход из контакта.

За основу переговорной технологии, которую я вам предлагаю, мы возьмем подход Бориса Михайловича Мастерова – моего учителя, психолога и бизнес-тренера. В 2002 году именно он познакомил меня с искусством ведения переговоров, стал моим настоящим кладезем мудрости. Я до сих пор ему за это безмерно благодарна.

В моей жизни был момент, когда в бизнесе что-то пошло не так. Я уже работала тренером НЛП. Периодически к нам приходили разные собственники компаний, просили провести тренинг для их подчиненных.

Наша команда ответственно бралась за дело, запускала обычный тренинг НЛП. Но ничего не получалось – нас посылали. Люди не хотели участвовать, отказывались, саботировали.

Мы не привыкли к такому. Обычно к нам сами приходили, платили, ответственно занимались. А тут вообще что-то непонятное происходило.

Тогда я решила, что очень хочу срочно пойти поучиться. Стала изучать, какие есть курсы бизнес-тренеров, и нашла Бориса Михайловича. Он психолог, и именно бизнес-психологией занимался и занимается много-много лет.

По мере обучения у него я стала воспринимать работу с компаниями совершенно иначе. Я совершала ту же ошибку, что и все бизнесмены, предлагающие миру свой прекрасный продукт. «Вот он, ребята, вы что, не видите, какое классное решение я предлагаю! Как, почему оно никому не нужно, это же очень круто!»

Ничего подобного. Решение становится действительно крутым, когда мы понимаем структуру, проблематику, видим, кто перед нами, какие у него проблемы и задачи.

Помню как один коллега, который вел длительные курсы для бизнес-тренеров, попросил меня дать его слушателям метод кейсов. То есть метод решения конкретных задач. Было это еще до пандемии, а значит, до всей этой онлайн-реальности.

Я согласилась и забыла об этом напрочь.

Нахожусь я в Перми на проекте. Мне звонит его секретарь и говорит:

– Таня, ты где?

– В Перми.

– Как в Перми? У тебя через 15 минут тренинг начинается.

– Какой тренинг?

– Ну, метод кейсов, мы же с тобой договаривались.

– А… Я договорилась давать метод кейсов… Ага… Кто бы мне еще напомнил об этом, расписание прислал.

– Ну ты же согласилась…

– Со мной по телефону вообще нельзя договариваться. Мне всегда нужно присылать информацию письменно. Ну хорошо, раз метод кейсов, то будет у нас реальный кейс. Я сейчас надиктую тебе задание, ты его распечатаешь и раздашь участникам: «Вы тренинговая компания. К вам пришел заказчик – поставщик банковского оборудования. Они на рынке уже 20 лет. Гендиректор Геннадий Геннадьевич Геннадьев побывал у вас на тренинге и теперь просит провести обучение для своих сотрудников. Ваша задача: разделиться на команды и разработать предложение для этого директора». Результаты того, что они насочиняют, пришли мне на email минимум за три дня до встречи. Я приеду через неделю на второе занятие с разбором этих программ.

Сделали. Дату второго дня в переписке теперь уже, как положено, согласовали. Ребята подготовились, программы насочиняли. Везде примерно одно содержание: «Мы отличная компания, у нас суперпродукт. Научим устанавливать контакт, подстраиваться и т. п.».

Я подготовилась. Составила распечатки с ролями. Буду играть роль самого Геннадия Геннадьевича Геннадьева, который сходил на тренинг, вдохновился и теперь хотел обучить всю команду.

Раздала каждому роль. «Вы Иван Иванович Иванов. Работаете в компании продажником с момента ее основания. Были и взлеты, и падения, теперь все обрыдло, работу делаете на автомате, по накатанной. А вы Оля Олюшкина, которая только пришла после института. Вам все интересно и нравится, но никаких скриптов нет, непонятно пока, как продавать, а результат с вас требуют. А вы будете Дмитрий Дмитриевич Дмитриев. Оборудование вы много раз продавали. Но в банке меняется структура, никто не берет на себя ответственность за подписание документов. Это тянется уже три месяца, и сделать вы ничего не можете».

Каждому расписала очень подробно его историю, возраст. Все хорошо вжились.

Я в роли Геннадия Геннадьевича, (который списан мною с реального человека на 100 %) вхожу, открыв с ноги дверь, и начинаю орать: «Ну че, укурки! Вы план делать собираетесь? Или так и будем сидеть? Вы разве не видите, что происходит с продажами? Рынок нормальный! Это вы работать не умеете. Я бизнес-тренера позвал. Он сейчас придет и даст вам нормальные инструменты для работы. А вы ничего сами не можете! Вот программа, почитайте, и завтра чтоб все были!»

Участники получили программы других команд.

Задание: показать сцену «в курилке» – вы все вышли с совещания, всех трясет, берете эту программу и обсуждаете каждый пункт.

И тут началось удивительное: «Что, установление контакта? Да уж, нам делать больше нечего, чем два дня на это тратить. Товарищи, кто из нас не умеет контакт устанавливать?»

В общем, они очень искренне вжились в роли. И сами увидели, что так написанный текст предложения и такая программа никому не нужны.

Когда в их головах все встало на свои места, мы вышли из ролей, и я предложила: «Теперь вы можете переписать свое предложение, исходя из интересов, болей, проблем или ресурсов тех людей, для кого вы это будете делать? Не с точки зрения, “чего там начальник хочет, который на курсы сходил”, а для потенциальных потребителей, зачем они к вам придут, что они получат и что их ждет. Тем более, сейчас вы их очень хорошо себе представляете, да? На себе прочувствовали?»

И переписали. Ребята в итоге разработали очень хорошие программы, реальные решения для бизнеса. И много раз потом сказали спасибо за этот тренинг.

Смотреть на заказчика его глазами я научилась в 2002 году у Мастерова. Очень благодарна ему за это. Он показал мне структуру переговоров.

В концепции Бориса Михайловича весь процесс делился на пять этапов, каждый из которых содержит опорные точки. Я же настаиваю на том, что есть еще один архиважный подготовительный, фактически нулевой этап.

Более того, подход Бориса Михайловича уже предполагает работу с задачами на третьем, четвертом и пятом этапах и с отношениями на всех, кроме первого. Я же утверждаю, что работать с этим необходимо. Но, как вы уже успели заметить, задаю переговорам объем – добавляю ось энергии.

С нее-то все и начинается, ею питается и поддерживается (или разваливается из-за ее нехватки) и на ней же заканчивается.

Таб. 1. Этапы и уровни переговоров (по материалам Б. М. Мастерова)

Все оси на каждом из этапов мы также будем разбирать на кейсах. Используем их, чтобы уметь накладывать приборную панель управления на реальную жизнь. Проще учиться на чужих ошибках – веселее и безопаснее!

Аттеншн! Пожалуйста, пока вы читаете эту книгу, не стремитесь бежать и сразу же применять новые навыки в реальных судьбоносных переговорах на миллионы долларов. Как вы понимаете, учиться водить надежнее на тихих маленьких улицах, а еще лучше на специальных автодромах. Вот и с переговорными технологиями так же. Попробуем сделать это здесь, в книге.

Разумеется, вы можете делать все что угодно: оставаться при своем мнении, нарушать правила, мочить манту, парковать машину на четыре свободных места и т. п. Но важно, чтобы вы при этом понимали, какой эффект ваше действие вызывает у окружающего мира и какой обратной связи от него стоит ждать. Ведь когда она нечаянно нагрянет, это всегда обидно и лишает нас энергии. Другое дело, если я хотя бы примерно ожидаю реакции и соглашаюсь платить установленную цену. Да, придет штраф за превышение скорости, но сейчас очень нужно нарушить. И если вы к этому готовы, – пожалуйста.

У меня нет потребности сделать так, чтобы вы приняли на веру все, что я говорю. Я предлагаю инструкцию к навигатору и готова научить вас им пользоваться. Чтобы вы четко понимали, куда идете, что делаете, какие действия, с какой вероятностью и куда вас приведут. Ну и, соответственно, выбирали бы наиболее эффективные, радостные, легкие, приводящие к цели маршруты.

Глава третья. Задачи

В одной компании работал прекрасный PR-менеджер Сеня. Однажды ему поставили задачу заказать эксклюзивные чашки в качестве подарков для VIP-клиентов. Он согласовал с руководителем, что чашки должны быть синие с золотом. Отправился на фарфоровый завод и выбрал из прайса самую дорогую позицию, такую, где золота и кобальта больше всего.

Отношения у всех были прекрасные, с энергией тоже все было хорошо – коллектив сплошь из молодых и активных.

И вот Сене оперативно отгрузили 50 коробок по 10 чашек в каждой. Но они оказались чудовищны. Некрасивой формы, мутно-серые внутри, неаккуратно выкрашенные снаружи… Хотя действительно кобальта было много. С золотом – вопросики…

Когда это произведение искусства доставили в офис, шеф пришел в ужас.

– Выбирай: или я тебя сейчас увольняю за профнепригодность, или эти чашки отдаю тебе в счет зарплаты. Это даже нянечке в детском саду дарить стыдно, а уж випам тем более! По каким вообще критериям ты их выбирал?

– По дороговизне…

– А цель какая?

– Произвести впечатление на VIP-клиента…

Кажется, у Сени были все шансы достигнуть поставленной цели. Чашки совершенно точно производили впечатление. Вопрос: какое?

Сеня, конечно, понял: ошибка в том, что он сперва не согласовал внешний вид, а затем не проконтролировал результат. Увлекся милыми и улыбающимися девчонками из отдела продаж завода… И не учел, что категория «дорого» не значит «хорошо». В общем, на всех фронтах просел по оси задач.

Мы не зря начали с конца – с оси задач. Потому что это самое очевидное и понятное каждому пространство взаимодействия.

Коммуникации по этой оси обучают на всех бизнес-тренингах. Когда говорят: «Нужно подготовиться к переговорам», – любой знающий человек понимает, что надо собрать информацию, подогнать цифры, свести все в таблицу, сделать красивую презентацию – все это относится к оси задач. Здесь существует множество правил, есть набор типовых ошибок. В сравнении с двумя другими осями это наиболее очевидная история.

Конечно, если люди вступают в переговоры, значит, они преследуют какие-то цели и задачи.

Как это делаете вы?

Например, подписать контракт, выбить скидку, заключить долгосрочное соглашение, сделать так, чтобы меня взяли на работу – это все задачи. Да, в дружеских посиделках и семейной жизни, не так просто определить эффективность переговоров. Сложно, но можно. Например, съездить на дачу, собрать яблоки.

В то время как в бизнесе есть очень четкий объективный показатель – цифры. Он неотвратимо иллюстрирует эффективность. Все, что можно измерить каким-то конкретным образом – в цифрах, в сантиметрах, штуках, граммах, – раскладывается по оси задач.

Главный принцип оси задач:

А значит, нужно максимально все конкретизировать. И мы будем учиться этому.

«Съездить на дачу, собрать яблоки, привести домой и перебрать, чтобы я потом могла сварить из них компот» – это задача.

А вот «Предложите творческое решение» – прямо классика. Только это вообще непонятно что.

Или, например: «Давайте сосредоточимся на повышении эффективности работы нашего отдела». Формулировка на 100 % наполненная неконкретикой и двойными, если не десятерными, коннотациями.

К сожалению, многие руководители считают, что, сказав такое, поставили задачу. Таки нет. Почему? Да потому что из этой фразы совершенно непонятно, что именно, кто и в какой срок должен сделать.

Как мы поймем, что достигли цели? Что будет в зоне моей ответственности, кто будет контролировать мои действия и какие действия это должны быть? Сосредоточиться на повышении эффективности работы – это как?

А если так:

«На следующей неделе у нас проверка. Руководство хочет убедиться, что нагрузка и должностные обязанности соответствуют оплате труда. Другими словами, что мы тут не бездельники. А это значит, будем делать следующее:

1. Минимизируем опоздания. В 9:00 все обязаны быть на рабочем месте. Если задерживаемся, то по уважительной причине. По каждому случаю опоздания пишем объяснительную и получаем подпись непосредственного руководителя.

2. С 9:00 до 18:00 все должны находиться на территории офиса. Отсутствие, опять же, допустимо только по рабочим вопросам, о которых нужно ставить в известность непосредственного руководителя.

3. Все документы с марта 2018 по настоящее время обязательно расставить в шкафу по темам, а внутри темы по алфавиту. Они могут понадобиться для проверки в любой момент. За систематизацию и результат отвечает Алина. Сама система должна быть продумана и подготовлена к завтрашнему обеду. Треть всего объема документов отработать к среде, вторую треть – к четвергу, остаток – к пятнице.

4. Катя садится на телефон. Это значит, что ты пододвигаешь его ближе к рабочему месту, ни один звонок не пропускаешь. Время, имя звонившего, вопрос и куда ты его перенаправила, фиксируешь в журнал. Табличку в Excel сделай в ближайшие два часа и покажи мне. Если тебе нужно отлучиться в туалет, то на твое место садится Вячеслав.

5. Всю неделю каждый составляет портрет рабочего дня. В пятницу все сдают мне отчеты. Файл шаблона, который нужно заполнять для создания портрета, разошлю в течение получаса после окончания совещания.

Нас с вами будут проверять по этим критериям. Поэтому по ним же я буду проверять вас».

Тоска, скажете вы? Скукотища какая? Ну, дорогие, за клоунадой – это в цирк. А мы тут собрались добиваться поставленных целей.

Наверняка все вы слышали про постановку задач по SMART. Возьмите этот подход за основу. Не вижу смысла пересказывать лекции MBA или традиционных бизнес-тренингов по повышению эффективности. Уж чему-чему, а решению задач там обучают отлично. Просто осознайте еще раз, насколько важна конкретика в контексте коммуникации. Включая общение в быту, кстати.

Давайте распишем по SMART простую жизненную задачку. Например, если мама действительно хочет, чтобы ребенок помог в приготовлении ужина, как правильно переформулировать заезженное и нерезультативное требование: «Купи продукты». Если вас не устраивает вариант чипсы с газировкой, то давайте разберемся, как получить-таки желаемый ужин. Чудес не обещаю. Почти.

Напомню: любая задача должна быть:

S (Specific) – конкретной, точно описанной;

M (Measurable) – измеримой;

A (Attainable) – достижимой, то есть совершенно точно ее можно решить с использованием имеющихся ресурсов;

R (Relevant) – актуальной, уместной, соответствующей заявленной цели и здравому смыслу;

T (Time Based) – ограниченной по времени.

А значит, Коле нужно сказать:

– Сын, я вернусь с работы домой в 18:00. Давай накормлю тебя на ужин твоей любимой картошкой с мясом? Прошу тебя, сходи в «Пятерочку» и купи там три килограмма мытого картофеля. Он так и называется, стоит 112 рублей за килограмм. Там же нужно купить четыре головки репчатого лука. А в доме напротив есть мясной магазин. Возьми в нем один-полтора килограмма филе бедра индейки и одну упаковку их фирменной приправы «Универсальная». Ну и себе «Сникерс» купи. Вот 3000 рублей. Спасибо, что помогаешь.

Отсюда очевидно:

S – конкретно нужны картошка, лук, филе бедра индейки (а не какое-нибудь мясо) и приправа. Продаются в том и вот в этом магазинах.

M – картошки три килограмма, луковиц четыре штуки, мяса один-полтора килограмма – сколько выйдет по весу, одну упаковку приправы. На все это точно хватит выданной суммы.

A – достижимо ли? Шестнадцатилетний человек вполне в состоянии донести 300 метров от магазина до квартиры пять килограммов продуктов. Деньгами мама его обеспечила. И в магазинах, которые она перечислила, эти продукты совершенно точно можно купить. Не в канцтовары за мясом направила. Так что достижимо.

R – актуальна ли поставленная задача? Актуальна, так как кушать всем хочется. А для достижения заявленной цели требуются продукты. Мамины желание порадовать ребенка и благодарность за помощь повышают степень значимости.

T – «к 18:00» – совершенно точно обозначенный дедлайн.

Если вам все же необходимо больше деталей по этому подходу к постановке задач, то здесь мы в него углубляться не будем. Уверена, что найти информацию о SMART сегодня не составит труда. Мне прежде всего важно донести до вас значимость корректной постановки целей.

Иногда тренироваться на кошках удобнее, чем на людях. А упражняться в выискивании конкретики можно наблюдая за коммуникациями других людей. Или даже за общением героев любимых фильмов, наблюдая за тем, что происходит на экране и объясняя происходящее. Например, на эту тему рекомендую посмотреть отличный фильм «Ограбление по-французски» с Жераром Депардье в главной роли. Фильм начинается ровно со сцены, иллюстрирующей факап в формулировке задачи.

В полнейшей темноте мы слышим диалог:

Этот фильм – чудесное наглядное пособие. На нем можно изучать и задачи, и отношения, и энергию. Там есть все. Я показывала его на выездных бизнес-тренингах.

К сожалению, почти любая переговорная кухня заканчивается на «своевременной закупке батареек». То есть подразумевается, что человек подготовился: папки с собой, факты с собой, выгоды прописаны, сроки просчитаны. И на этом все.

Однако есть вторая важная ось. От умения ориентироваться на этой оси успех зависит не меньше, чем от положения по оси задач. Она называется «отношения».

Глава четвертая. Отношения

Меня ждали как спасителя. Собственник швырялся в стену канцеляркой, всех крыл матом и дурным голосом орал: «Миллионы долларов просирают! Создают дикие проблемы и даже не понимают этого!»

Их компания разрабатывала и обслуживала программное обеспечение для банков. И вот внезапно софт зависает. Все банкоматы одного из банков-клиентов по всей стране выходят из строя. В пятницу. Вечером.

Банк в ужасе. Сотрудники колл-центра обрывают каналы связи мольбами о разъяснении и помощи. А менеджер проекта спокойно отвечает: «Ну, чего уж сейчас… В понедельник наши аналитики возьмут проблему на изучение. И выявят, в чем причина нерелевантной работы сервиса».

– Нерелевантной работы сервиса?! Ты понимаешь?! Что мне с ними делать? – почти визжит мой клиент, размахивая телефоном. – Мне позвонил сам собственник банка, переслал ответ менеджера с припиской: «Тебя сейчас убить или до понедельника подождем?»

Конечно, он лично вмешался в ситуацию. За час все починили. Но в его голове поселился вопрос: как мог менеджер проекта написать такое? Как тут не понять сложности ситуации? Как можно было не осознавать последствий?

Это нередкая история. Собственник вкладывается в бизнес: открывает шикарный фитнес-центр, нанимает крутых тренеров, делает роскошный ремонт, оплачивает качественную маркетинговую кампанию, дорогущую рекламу. А на ресепшене гостей встречает грубый администратор. И все вложенное, весь бизнес рушится об этого мудака. А он, может, и не собирался причинять вред. И даже не понимает, в чем претензия, чего все так возмущаются.

Но бывает наоборот, компания обучает сотрудников сервису. И те настолько удачно и душевно решают проблемы (которые, конечно, все равно случаются), что все остаются довольны. И это управляется по оси отношений.

Оказывается, отношения тоже можно измерять разными линейками, чтобы понимать, что происходит. Предупрежден, значит, вооружен.

Не все равно, как взаимодействуют участники в коммуникации. В каких позициях переговорщики друг относительно друга? Кто претендует на лидерство, а кто нет? Кто требует уважения к себе и своему статусу и, пока его не получит, дальше не пойдет? Вы можете предоставить очень много цифр и аргументов, но все время будет чего-то не хватать. Такие тонкости надо уметь считывать. И мы этому научимся.

Почему человек переходит из компании в компанию, а клиенты идут за ним? Получается, они лояльны не к бренду, а к сотруднику. Потому что он наладил с ними комфортные отношения. «Будем работать только с тобой. И все равно, как называется фирма, в которой ты торгуешь».

Или наоборот, человек может обладать удивительной способностью довольно быстро устанавливать такие отношения, после которых от него всюду стремятся избавиться.

Мужа моей подруги все время увольняли прямо под новый год перед 13 зарплатой. Хороший инженер, но как только закрывал все задачи, с ним прощались. Настолько он портил рабочие отношения, так ко всем придирался, без конца делал замечания, объяснял, кто в чем не прав, что его терпеть не могли. Сам он этого не замечал. Вроде говорил правильные вещи, только почему-то все его за это очень не любили.

Дело, кстати, поправимое. Он сумел заметить источник проблем и скорректировал свою манеру общения.

Главный принцип этой оси:

Вполне инженерная, то есть управляемая история. Вне зависимости от того, кто вы по Human Design, гороскопу или другим типологиям, вы абсолютно точно способны устанавливать и поддерживать хорошие отношения в переговорном пространстве. Если знаете, как это делать. Будем разбираться дальше.

К этой же оси относятся и манипуляции, и попытки продавить свои условия или получить бонусы. И это тоже важно понимать.

Сюда причисляем «Я на него обиделся», «Они меня бесят», «Они нас не достойны»… Казалось бы, при чем здесь это? Да при том, что все эти эмоции влияют на способность обрабатывать обратную связь. Будет ли вообще услышана информация принимающей стороной, а если да, то как именно ее будут трактовать, какое будет вынесено решение на основании услышанного.

Был в моей практике такой «забавный» кейс.

Молодой парнишка – менеджер – отвечал в компании за участие в тендере. До того как проект попал в его руки, коллеги уже все сделали – предложение правильно упаковали, провели переговоры, возражения обработали, условия сопоставили. Осталось только документы подать.

До тендера два дня. Пишет нашему герою человек из тендерного комитета: «Где ваша заявка? Ее до сих пор нет. Мы с вашими коллегами обо всем договорились, но заявку не вижу».

Ответ: «Да отправили мы ее еще две недели назад. Ваш секретарь, видимо, чего-то перепутала. Отправили заявку на такой-то адрес».

Ответ тендерного комитета: «Адрес у нас другой. Но это уже не важно. С таким подходом мы с вами точно не сработаемся».

Есть ошибка по задачам – отправили не туда. Но поправимая или нет? Этот вопрос мы должны задать себе сами. Если ты допускаешь промах, но ситуацию можно спасти – исправься и иди дальше.

В нашем кейсе без паузы образуется вторая ошибка в задачах – не проконтролировали получение. Но и тут, казалось бы, шансы на успех еще были. Если бы не третий промах, гораздо хуже предыдущих, – по оси отношений. Менеджер не проявил ни уважения, ни благодарности, пытался спорить, еще и секретаря обвинил – после такого уже трудно вырулить на позитивные рельсы. Это сразу воздвигает между исполнителем и заказчиком барьер, через который дальнейший диалог невозможен. Слушать противоположную сторону уже никто не станет.

Вот еще нюанс: пока отношения не будут выстроены по принципу свой – свой, добраться до целей не так просто.

Подруга как-то оказалась на переговорах с популярным блогером-миллионником. Парень из золотой молодежи. Известный ресторатор. «Я слушаю их диалог с менеджером по продажам и понимаю, что происходит какая-то лажа, – рассказывает мне подруга. – Они будто на разных языках общаются. И эта мысль внезапно открыла мне глаза. Он когда говорит, возникает ощущение, что рэп читает. И как бы показывает: “уговорите меня”. А моя Катюха отвечает на его вопросы совершенно с другой интонацией и в другом темпе, перечисляя ему по задачам. Он вообще ее не слышит. Полный разлад. Не понимают друг друга. Парень говорит быстро и рублено, раздражается и ускоряется. А она бубнит свои цифры спокойно, медленно». Стоило моей подруге включиться в беседу и подстроиться под заказчика именно на уровне речи, как все вопросы по договору были сняты и подписи в нужных местах поставлены.

Это выяснение – «свой – свой» или «свой – чужой» – идет непрерывно. Когда мозг контрпартнера распознает «свой – чужой», он просто не способен слышать никакие доводы в вашу пользу. «Тут опасно. Буду защищаться». И только если вы транслируете отношения «свой – свой», то презентация с цифрами и информация будут иметь хоть какой-то смысл.

Однажды я стала невольным участником переговоров друга с серьезным бизнесменом – владельцем гигантской сети парикмахерских салонов. Сидит перед нами успешный мужик, спокойный, уверенный в себе, но достаточно закрытый. И будто с поволокой в глазах… А друг мой – типажа Роберта Дауни-младшего, – артистичный, холеный, фонтанирует энергией. «Выступает» перед бизнесменом, мол, и это мы можем, и с теми мы на короткой ноге, и администрация у нас в клиентах, и ВТБ у нас в клиентах.

А тот сидит, вроде как и готов работать, а вроде и нет. Держится отстраненно.

Не идет дело…

В какой-то момент, в разгар презентации бизнесмен вдруг вздыхает и говорит:

– А давайте продолжим эту встречу через пару недель? Я завтра в отпуск уезжаю… Хочу стать высокой сосной…

– Чтобы жизнь не прошла впопыхах? – рефлекторно продолжаю я фразу из песни Алексея Иващенко.

– А вы что, «Иваси» слушаете? – вдруг поднимает на меня глаза собеседник.

– улыбаюсь я ему в ответ.

У нашего собеседника неожиданно совершенно меняется выражение лица. Глаза начинают светиться.

В общем, подписал он контракт в тот же вечер. И ключиком к позитивному настрою стала строчка из песни, которая была крылатой в совершенно конкретном кругу поклонников группы «Иваси». Собеседник понял, что он среди своих. Что говорим мы на одном языке. По оси отношений ситуация резко выправилась.

Именно со своими человек с гораздо большей вероятностью начнет вести диалог. А от чужого все время будет стремиться избавиться. В этом основной посыл: к своему мы тянемся, а от чужого убегаем, избавляемся.

Вы можете привести 29 аргументов, рассказать все выгоды и бонусы. Но контрпартнеру придется постоянно совершать сверхусилие над собой, чтобы принять предлагаемое и не сомневаться в ваших намерениях, если он не погрузился в состояние «свой – свой», так и будет собакой-подозревакой.

Мы еще обязательно подробно обсудим параметры, по которым стоит подстраиваться, чтобы правильно выстроить отношения «свой – свой».

Человек так устроен, что отношения он воспринимает раньше, чем задачи. Это происходит еще до включения работы сознания. Мы гораздо быстрее считываем позу собеседника, запахи, выражение лица. Такая информация поступает в мозг за доли секунды – это биологическая программа. И именно на ее основе рождается решение – принимать сторону собеседника или нет. Поэтому ось отношений зачастую превалирует над задачами. Много ли мы видим переговорщиков «с холодным разумом»?

Под воздействием гормонов люди порой вообще забывают, зачем собрались. А если эмоции зашкаливают, то можно вовсе выйти из переговорки разбитым и даже больным. Или, как вариант, помятым, но довольным.

Ухаживал за мной один интересный товарищ. Однажды я приехала к нему в офис. Выходит он мне навстречу с фингалом, но жутко довольный. Светится весь, чуть не подпрыгивает от восторга.

– Что с тобой? – спрашиваю его.

– Да это мне сотрудник в морду дал.

– Что?!

– Ну, я на него наехал, а он мне зарядил в ответ.

– С ума сойти… А ты что?

– А я его уволил, конечно!

– Ну вы даете…

– Да ты что! Это ж было так круто! Так драйвово!

В тот момент я поняла, что нам не совсем по пути. Но тем не менее эта история очень ярко иллюстрирует значимость в нашей жизни оси энергии.

Глава пятая. Энергия

Помните моего ЛПР со стеклянным столом? Мы с ним к этой истории пришли уже разогретыми. Уровень энергии хорошо подскочил еще на этапе переговоров, когда зашла речь об оплате.

Предыстория такова. После долгих трений и прений гонорар таки утвердили. Тогда тот самый подписант посмотрел на меня и заявил:

– Ну все, Таня, выбила ты себе денег. Можешь теперь действовать по рецепту Коко Шанель, которая говорила, что у женщины точка G находится в конце слова шоппинг[9].

Он произнес это публично. В кабинете я была единственной женщиной среди восьми мужчин. Все они достаточно солидные профессионалы. Этим чудным комментарием ЛПР планировал понизить мой статус по отношениям, буквально размазать меня.

Если бы мы жили в Америке, можно было бы легко подать на него в суд за харассмент. Но мы в России. Поэтому я просто ответила:

– Дорогой, тебе уже явно за 40, и все эти годы ты живешь в глубоком заблуждении. Я просто обязана раскрыть тебе глаза. Пойдем в соседний кабинет, там удобный диван. Я покажу тебе, где на самом деле у женщин находится точка G.

Мужики, конечно, поржали. Мой герой покраснел, ничего не сказал, но камешек за пазуху, видимо, положил. И неудивительно.

Что я сделала? Рискнула поднять уровень энергии в переговорке на этапе, когда по оси задач часть целей уже достигнута, а по оси отношений был риск потерять статус в глазах остальных семи участников коммуникации. Да, я пожертвовала лояльностью одного. Но семеро таки остались на моей стороне.

Ось энергии мы можем называть еще и осью состояний. Потому что совершенно не все равно, в каком состоянии находится человек, входящий в коммуникацию.

Мы можем болеть или быть расстроенными, невыспавшимися, злыми. А бывает, что из объективной реальности нас постоянно выдергивает внутренний диалог с мамой, супругом или без конца формулируется в голове правильный ответ тому хаму в метро. И пока человек находится в подобном состоянии, он не способен ни отношения выстраивать, ни реакцию собеседника замечать, ни о задачах думать. Потому что это состояние нересурсное: слушать и слышать, анализировать и принимать решения нет сил.

Может, участники коммуникации и пришли позитивно настроенными, да в процессе что-то пошло не так. Вот недавно подруга делилась впечатлениями: «Ведем переговоры с очень крупной компанией. И так показываем преимущества работы с нами, и так описываем выгоды. Но нет, что-то не то. Сидят по ту сторону экрана две молодые девочки, со всем соглашаются, “да-да” говорят, “вы такие профессионалы, так хорошо видите рынок”, а уголки губ у обеих тянутся вниз… Ничего не понимаю. Что за согласие против воли?.. Пробую вывести разговор на другую линию. Начинаю выпытывать и так, и эдак, чего же они сами-то хотят. И в диалоге выясняется, что у них есть готовый план работ по проекту! Они долго над ним думали, все проанализировали, выстроили. А мы тут им свое видение навязываем. И план-то классный! Как только я им вернула восторг, они совершенно преобразились. Разошлись мы абсолютно довольными».

Коммуникация проседает по оси энергии, когда вроде все правильно, бизнес-процесс выстроен, отношения хорошие, доверие есть, уважение, но… «не стои́т». Грустная история. Что в личной жизни, что в бизнесе.

А может быть наоборот: вроде и задач-то никаких нет, но что-то там такое интересное, тянет тебя в этот соседний корпус. Находишь предлоги, флиртуешь там со всеми, и от этого так весело. Способ поднять энергию становится поводом для рождения задач.

Главный принцип оси энергии очень простой: все участники должны выйти с переговоров в более ресурсном состоянии, чем входили в них. И вы тоже! Тогда они будут стремиться снова и снова иметь с вами дело. Потому что если коммуникация приятна, если «ты пришел – и стало лучше», то вас ждут, для вас выбирают удобное время. Чувствуете, что мы плавно перетекаем в плоскость отношений?

Как пел Аркадий Райкин, помните? (Скорее всего, не помните, но знайте, что такое было).

Бывают моменты, когда вы словно парите на крыльях. И все получается само собой. А порой все ужасно, жизнь дерьмо, все вокруг козлы, из рук все валится.

Коллега рассказывает: «Сотрудничала у себя на малой родине с чудесной радиостанцией. Раз в несколько месяцев приезжала к ним в студию записывать передачи. И вдруг на вопрос: ”Будете ли продлевать контракт на следующий год?”, – я совершенно неожиданно для себя ответила ”нет”.

Сама обалдела.

Проект интересный, актуальный, платят нормально. Спрашиваю сама себя, в чем причина. Мне нравится? Да. Хочу ли я говорить с людьми на эту тему и писать об этом? Да, хочу. Так что же не так? И понимаю: согласование каждой записи отнимает у меня невероятное количество сил. Люди чудесные… Но сама механика взаимодействия, акцент на бесконечных ошибках, уточнения… Прихожу на станцию на три часа, а выхожу оттуда постаревшей на три года. Просто обессиленной. Сижу потом в соседнем кафе, туплю в стену, будто из меня выжали все соки. Оставшиеся полдня так и проходят в полоумном состоянии, с выражением полнейшей пустоты во взгляде. Нафига мне это нужно?

Я за те же три часа могу абсолютно спокойно записать собственный подкаст, написать главу в книгу или в спортзал сходить. Получить от любого из этих действий не только результат, но и удовольствие. А тут такой безумный провал по энергии, что на его фоне остальные выгоды меркнут. Невыносимо. Не стоит никаких денег. Уж по крайней мере, тех, что мне платят».

Опять же, все соизмеримо. Круговорот энергии в природе непрерывен. Но энергозатраты всегда должны чем-то компенсироваться. Если бы платили существенно больше, если бы радиостанция предложила моей коллеге гонорар, на который она могла бы сутки после записи проводить в лучшем SPA-отеле города, все сложилось бы иначе.

Кстати, именно поэтому бывает сложно удерживать цель по оси энергии в работе писателей, сценаристов, художников – тех, у кого получение гонорара сильно отложено по времени. Ваша задача поддерживать уровень энергии в коммуникации с ними, чтобы они выходили из общения наполненными. Если, конечно, вы заинтересованы в результате. Тогда они с бóльшим удовольствием, а значит, с бóльшими усилиями возьмутся за ваше дело и доведут его до конца.

Деньги – отличный компенсатор. Кажется, он «по задачам», но на самом деле «по энергии». Когда ты понимаешь, что на эти деньги можно купить – мороженое, ботинки ребенку, себе шубу или всей семье отпуск.

Тут вы можете возразить: «А как же “клиент всегда прав”?» Он, может, и прав, но неплохо бы вместе с «правым» клиентом тупо иметь силы добраться до цели.

Поэтому будьте бережны к тем, с кем работаете.

А с теми, с кем живете, и подавно! Результаты многих семейных задач можно увидеть ой как не скоро. Пока-а-а они вырастут, эти дети… Дивиденды очень отложенные. Поэтому важно поддерживать друг друга. Так же, как и в строительстве дома, ремонте или каких-то еще долгосрочных проектах, необходимо следить за уровнем «топлива».

Итого, важно понимать, в каком состоянии я иду на переговоры – это раз. И в каком состоянии находится вторая сторона – это два.

Почему, например, опытные переговорщики спрашивают у секретарши: «Сегодня шеф в каком настроении? Заносить ему документы на подпись или нет?» И грамотная Любочка, принимая шоколадку, отвечает: «Нет, лучше зайдите часа через два, когда он кофе выпьет. Сейчас по большей части рвет бумаги». Если рвет бумаги или бьет посуду, – вероятность, что вас вообще воспримут как человека и услышат ваше предложение, стремится к нулю.

Поэтому ваша задача научиться замечать такие тонкости – как минимум, а как максимум – управлять ими. Возможно, вы никогда этого не делали просто были уверены, что столкнулись с неуправляемой историей.

Так однажды я поехала за границу, чтобы провести бизнес-тренинг. Меня поселили в очень крутой гостинице. А я страшно этой самой крутой гостиницей оказалась недовольна, потому что в ней, в такой высокой, современной, стильной, не было штор! Это ужасно некомфортно. Мне приходилось выключать свет, чтобы переодеться. Однако, когда я пожаловалась администратору, он показал замечательную кнопочку, с помощью которой можно управлять выезжающими шторами.

С осью энергии то же самое. Когда мы знаем, где кнопка, то можем нажимать на нее. А значит, способны влиять и на свое ресурсное состояние, и на состояние собеседника. И тем самым получать нужный результат от общения.

Как найти эти кнопки? У кого и где они находятся?

А вот вам на эту тему притча:

К чему это я?

Конечно, никаких рыб в переговорном пространстве нет. У нас там совсем другие обитатели, но принцип тот же.

И эти обитатели – люди, у каждого из которых свой собственный формат потребления информации. Давайте разбираться, как с кем общаться, чтобы с наибольшей вероятностью быть услышанным.

Я предлагаю вам типологию, которая поможет удерживаться на необходимых координатах по оси отношений. Я уже упоминала ее в книге «Мне все льзя»[10]. Речь о властниках, отношенцах и технологах.

Глава шестая. Обитатели переговорного пространства