Отдел продаж по захвату рынка - читать онлайн

Выбор модели – самый важный шаг. Понимание точки «Б», направления вашего движения, определяет успех на 80 %.

C чего вы начнете строительство собственного загородного дома? Вряд ли вы сначала зальете фундамент, привезете кирпичи и в итоге решите строить деревянный теремок. Сначала создается проект-идея, потом конструкторское решение, заказываются материалы (ресурсы), только потом начинается строительство. С отделом продаж то же самое. Сначала вы должны решить, какую модель вы строите, прописать дорожную карту, а уже после реализовывать ее.

Если вы сделали все, о чем написано во второй главе, то понимаете, какие у вас точки роста, проблемные зоны, в чем преимущества и сила компании перед конкурентами. Хорошо, если все внедрения будут элементами единой системы. Давайте рассмотрим три базовые модели, по которым можно строить систему.

Любая продажа глазами менеджера

Любую продажу можно разделить на три этапа. Мы говорим о процессе, происходящем с момента старта общения менеджера с клиентом до подписания актов (иногда до момента формирования повторной заявки).

Этап 1: Квалификация.

На этом этапе происходит сканирование клиента на предмет: а клиент ли он вообще? Интересен ли нам его заказ? Какую прибыль может принести компании? Как срочно ему нужен продукт?

Этап 2: Продажа.

На предыдущем этапе мы выяснили, что клиент целевой, у него интересный бюджет, он готов работать в принципе. Теперь задача менеджера продать, довести до сделки, до подписи, предоплаты. Нужно, чтобы клиент проголосовал деньгами (не обязательно 100 %-ной суммой) о готовности работать. На втором этапе происходит формирование и отправка коммерческого предложения, презентация, встречи, работа с возражениями, согласование бумаг и договоров, конец этапа символизирует предоплата и/или подпись в договоре.

Этап 3: Аккаунтинг.

Как правило, подписанием договора и получением предоплаты работа менеджера с клиентом не заканчивается. Остается множество нерешенных вопросов: дебиторская задолженность, поставка, качество товара (бывают сбои, это жизнь), работа над заказом, если товар индивидуальный, согласование эскизов, проекта, макета. Именно эта работа нередко выжигает 70–80 % продающего времени отдела продаж.

Какие бывают модели? По сути, все крутится вокруг трех этапов, и их может закрывать один сотрудник, тогда это одноуровневый отдел продаж. Может закрывать кол-центр + менеджер, тогда это двухуровневый отдел, а может кол-центр + менеджер по продажам + аккаунт-менеджер. Это трехуровневая комбинация.

Ниже вы можете посмотреть таблицу с комбинациями:

Каждая вариация способна решить определенную задачу, имеет свои плюсы и минусы. Рассмотрим каждую в отдельности.

Одноуровневая модель

Менеджер по продажам выполняет абсолютно все функции, берет заявку (или находит ее), работает с ней, продает, а после продажи, если это необходимо, ведет работу с клиентом до подписания актов и получения положительного отзыва.

Эта модель хороша своей простотой. Вам нужно нанять всего одного человека на весь процесс работы с клиентом. Сотрудник будет на всех этапах максимально проинформирован о том, что происходит с клиентом; как следствие, клиент будет доволен: «Один раз объяснил все одному человеку, он пошел решать вопрос».

Эта модель хороша тем, что менеджеры могут работать автономно. Например, у вас в компании работает четыре сотрудника, все хорошо продают, но подход при работе с клиентом у всех разный. По сути, вы на входе даете им заявку, а на выходе ожидаете договор. Есть стандарты, но эффективность первостепенна.

Есть и свои минусы. Во-первых, такая модель тяжело масштабируется, так как не всегда тратится одинаковое время на продажу и на сопровождение. Ее легко украсть или скопировать, в этом уязвимость. Стоит отметить низкую пропускную способность. При росте увеличатся затраты на персонал, а именно фиксированные оклады. Если вы решите переучить людей, работающих в данной модели длительное время, внедрить что-то новое, готовьтесь попотеть.

Если бизнес LTV ориентирован, набрав пул клиентов, необходимо снижать время и улучшать качество обработки новых клиентов, или постоянные покупатели начнут уходить.

Кому что больше подходит: старт бизнеса, пока еще не закреплены жестко бизнес-процессы, работа с VIP-клиентами или сложные экспертные продажи, пока входящий поток небольшой.

Двухуровневая модель с кол-центром

Первичную квалификацию проводит кол-центр, определяет теплоту заявки, готовность покупать прямо сейчас, какой вопрос, какой бюджет. После этого, если клиент проходит по фильтру, его берет в работу менеджер по продажам. Дальше все по схеме: сделка, сопровождение.

Отличная модель для компаний с гигантским входящим потоком клиентов, средняя или большая часть из которых нецелевые. Кол-центр выступает своего рода барьером между разрывающим отдел продаж потоком и непосредственно отделом продаж.

Слышал как-то на собеседовании: один руководитель рассказывал менеджерам, что «небо их предел» в заработке, «ведь вы на проценте!». Но это сказки для новичков. У менеджера всегда есть «потолок» в зарплате.

Во-первых, потому что большинство компаний подходит весьма щепетильно к вопросу разработки системы мотивации. Во-вторых, у менеджера есть два конечных ресурса – время и энергия.

Менеджер всегда может обработать ограниченное количество клиентов за определенное время. Задача системы продаж – сделать так, чтобы он свое «продающее» время тратил на максимально целевых клиентов. Этому и способствует в данной модели кол-центр (как квалифицировать клиентов за первые две минуты разговора, вы узнаете в главе про скрипты).

Менеджер, вместо того чтобы обрабатывать любые пятьдесят заявок в день, среди которых всего десять целевых, будет обрабатывать все пятьдесят целевых заявок, потому что кол-центр на входе отобрал их.

В этой модели очевиден плюс: можно сэкономить на менеджерах, офисных и управленческих расходах (зарплате руководящего состава – их просто понадобится меньше). Отдел продаж будет работать только с целевыми клиентами. У нас будет отдельная глава, посвященная отбору и работе с кол-центрами. Обязательно дойдем до этого, но все по порядку.

Минусы модели – при найме хорошего кол-центра необходимо приложить огромные усилия. Тяжело интегрировать CRM-систему кол-центра со своей, не все компании на это готовы. Вам придется контролировать качество работы по скриптам сотрудников кол-центра и своевременно реагировать на просьбы о замене специалиста, если идет большой процент брака.

Данная модель подходит компаниям, столкнувшимся с большим потоком входящих заявок, не успевающим масштабировать отдел продаж. Хорошо подходит компаниям с выраженной сезонностью, когда в сезон не успевают отвечать на звонки, а в межсезонье тишина.

Была у нас одна компания в проекте. Слава, тебе привет! В отделе продаж работали шесть менеджеров, продавали крайне сезонный продукт – кровельные материалы. С марта по сентябрь шквал звонков. Менеджеры разрывались. В декабре – январе полный штиль. Отдел из десяти менеджеров отлично справлялся в сезон, но, пока менеджер успевал обучиться всему, проходило четыре-пять месяцев и наступало межсезонье, когда фиксированная часть зарплаты резко била по бюджету организации. Мы предложили подключать кол-центр на сезон, а в межсезонье отказываться от его услуг. Для компании очень легкое и безболезненное внедрение, а для менеджеров стабильность, поскольку они работали в нормальном режиме пятьдесят клиентов в день круглый год, но только с самыми целевыми.

Двухуровневая с аккаунт-менеджером

Аккаунт-менеджер выполняет функцию фермера. Он обрабатывает клиентов, сопровождает их, удерживает в компании. Менеджер по продажам должен быть больше хантером по натуре – искать новых клиентов, возможности, зарабатывать и достигать высот. Хорошо работает связка менеджер-хантер плюс аккаунт-менеджер-фермер.

Первые находят клиентов и доводят до сделок, вторые не дают уйти или потеряться, пока первые, в погоне за деньгами, сметают все на своем пути.

Модель хороша тем, что позволяет удерживать клиентов постоянно в активном портфеле, при этом добавлять в портфель новых.

Ее минус в двух деталях: во-первых, придется прописать подробные инструкции и стандарты, по сути, под два разных отдела, во-вторых, придется озаботиться поиском кадров. Менеджер-хантер и менеджер-фермер – два разных типа людей, со своими ритмами, потребностями и мотивацией, придется научить их ладить и взаимодействовать.

Модель подходит компаниям с длинным циклом сделки (от момента прихода заявки до подписания договора), и при этом клиенты имеют LTV (Lifetime Value – это совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за время сотрудничества с ним). Это оптовые компании, дилеры и дистрибьюторы.

Трехуровневая система

Совокупный микс из двух систем – двухуровневой с кол-центром и двухуровневой с аккаунт-менеджером – дает эту модель. Сначала специалисты кол-центра принимают входящую заявку и квалифицируют ее, далее подхватывает отдел продаж и доводит клиента до сделки. И заканчивается все исполнением обязательств и поддержкой от аккаунт-службы.

Модель хороша своей конвейерностью – ее тяжело скопировать. Легко обучать отдельные проседающие элементы. Система гибкая с точки зрения количества сотрудников, хороша своей стабильностью. Конечно, есть минусы, построение этой системы требует времени на изучение бизнес-процесса в виде тестов на одно- или двухуровневых отделах, а также времени и сил при сборке.

Кому подходит? Чаще это компании с сильным трафиком, имеющие отдел продаж, понимающие, как устроена воронка продаж, учитывающие необходимость поддержки клиентов после покупки, возвращение в воронку.

Соль

Посмотрите еще раз на итоги аудита. Нарисуйте на бумаге, как выглядит ваш бизнес-процесс от начала общения с клиентом до покупки. Разбейте всю цепочку на отделы. Чтобы было легче определить, какую модель строить, во второй главе мы разбирали аудит тайм-плана дня менеджера. Просмотрите хронометраж менеджеров, который вы вели два дня (файл в аудите, где ежеминутно расписывали рабочий день сотрудников), проанализируйте время, которое тратится на неперспективные задачи. Менеджеры закрывают большое количество нецелевых лидов; выбивают дебиторскую задолженность; решают вопросы с курьером или бухгалтерией по закрывающимся документам; обзванивают десятки поставщиков; контролируют производственный процесс, решая спорные вопросы с начальником производства. Если более 30 % своего рабочего времени в течение дня менеджеры тратят на действия, не влияющие на входящий поток денег, стоит менять бизнес-процесс и делить отдел продаж на подотделы.

Решите, какая из предложенных моделей наиболее эффективна в вашем случае, и начните ее строить. Переходим к инструментальным вещам.