Глава четвертая Отток клиентов: проблема структуры и культуры
Бизнес структурирован вокруг привлечения клиентов, а не опыта клиентов
Я изучаю вопрос удержания и опыта клиентов почти двадцать лет и обнаружил, что, независимо от профиля, масштаба, местоположения, дохода и предложения компаний, можно выделить три ключевые причины, по которым им не удается удержать клиентов.
Как говорится, азарт в погоне, а не в добыче. И это верно для большинства компаний. Они обхаживают потенциальных клиентов, возят их на спортивные соревнования и мероприятия со «звездами» и угощают в лучших ресторанах. Но как только «цель» переходит грань между потенциальным клиентом и реальным клиентом, команда продаж и ее безграничный бюджет, как правило, улетучиваются.
Словно следуя советам второсортных самоучителей по свиданиям, большинство бизнесов направляют все силы и внимание на то, чтобы убедить человека сходить на свидание. А что делать после свидания, когда должны завязаться настоящие отношения, уже никого не волнует.
Это видно по тому, как среднестатистические компании обращаются с клиентами после покупки. Как только продажа оформлена, клиента перепоручают менеджеру по обслуживанию или представителю сервисного центра (причем ни один из них не присутствовал на этих «свиданиях»). Если не считать приглашения на обед или телефонного звонка перед ежегодным отчетом или продлением контракта, никаких «ухаживаний» нет и в помине.
Представляете, если бы свидания действительно проходили так? Если бы вы приятно провели время с одним человеком, а затем, когда вы уже готовы поклясться в верности до гроба, вас «поручают» совершенно другому человеку?
Погоня закончилась. Напряжение и интрига, которые так воодушевляли и занимали потенциального клиента и команду продаж, рассеялись. Новоиспеченные клиенты брошены на произвол судьбы и чувствуют себя безликой цифрой в гигантском предприятии (что не удивительно, так как практически каждый бизнес присваивает новым клиентам личный номер, который совершенно невозможно запомнить, – и это они называют первым шагом в общении).
Клиент уже не чувствует себя желанным, нужным, особенным.
Но если вам стало вдруг стыдно за то, как вы обращаетесь с клиентами, не судите себя слишком строго…
Это мертвая зона есть в каждом бизнесе. Вы не одиноки.
Даже некоторые самые успешные компании – продвинутые и профессиональные во всем остальном – терпят постыдное поражение, когда речь идет об удержании клиентов.
Суровый, напряженный опыт преобразования индивида из потенциального клиента в реального клиента усугубляется вопиющим отсутствием внимания. Информация, которую получает торговый представитель, редко доходит до менеджера по обслуживанию клиентов, – и новый клиент считает, что его не слышат, не ценят и ни во что не ставят (к тому же он злится, что ему придется объяснять всё по новой очередному представителю клиентской службы).
Сама структура большинства организаций призвана вознаграждать персонал за привлечение новых клиентов. «Звезды» – это те сотрудники, которые приводят новых клиентов, а не те, которые делают их счастливыми после заключения договора.
Словно этого не достаточно, лидеры большинства компаний обычно начинают свою карьеру как сотрудники маркетинга и продаж. Так как они понимают суть продаж и маркетинга, именно туда они обращают свой взор в поисках ориентиров и советов, а также цели и интереса. Ведь это то, в чем они разбираются.
Отсюда предрасположенность к тому, чтобы вознаграждать, признавать и продвигать тех, кто нацелен на привлечение новых клиентов, вместо того чтобы признавать ценность сотрудников, которые нацелены на удовлетворение нужд существующих клиентов.
Объем ресурсов, выделенных на маркетинг и продажи, поражает воображение по сравнению с ресурсами, направленными на удержание клиентов. Ежегодный отчет CMO Survey 2017 года (составленный Школой бизнеса им. Фукуа при Университете Дьюка, Deloitte LLP и Американской ассоциацией маркетинга) показал, что среднестатистический бизнес тратит 6,9 % общего дохода на маркетинг – причем меньше одной пятой этих расходов выделяется на деятельность по удержанию клиентов.
Если реальные траты – недостаточно веское доказательство зацикленности на маркетинге и продажах, взгляните на простой поиск книг на Amazon. Анализ, проведенный на момент подписания этой книги в печать, показал, что слово «маркетинг» в поисковой строке дает перечень из 311 257 книг, слово «продажи» – 1 013 313 книг, и всего 30 198 книг дает общий поиск по словам «обслуживание клиентов», «клиентский опыт» и «забота о клиентах».
Эти результаты дают соотношение 43:1, если говорить о приоритете предпродаж по сравнению с постпродажами. Для большей наглядности взгляните на иллюстрацию жизненного цикла клиента:
Жизненный цикл клиента
Большинство компаний тратят всё свое время на левую сторону графика. Они пытаются повысить осведомленность и знания потенциальных клиентов об их бизнесе и бренде, а затем предоставляют им возможность рассмотреть предложение, прежде чем клиент наконец решится попробовать или выбрать/приобрести продукт или услугу. Это и есть сосредоточенность на маркетинге и продажах – распространенное явление в современном бизнесе.
Несмотря на тот факт, что график жизненного цикла клиента сбалансирован тремя элементами с каждой стороны «продаж», лишь немногие компании уделяют внимание правой стороне графика – удовлетворению, достижению лояльности и стимулированию рекомендаций, которые клиенты дают своим знакомым относительно вашего продукта. В среднестатистическом бизнесе сегодня всё, что происходит после продаж, никого не интересует.
Иерархия большинства организаций отправляет сотрудников отдела по работе с клиентами и клиентских служб на самое дно «пищевой цепочки».
Как правило, они получают почасовую оплату. В большинстве компаний им не предлагают финансовых поощрений, поездок на Гавайи или торжественного вознаграждения за высокие достижения в сфере «обслуживания клиентов». Подобные бонусы приберегают для «звезд» отделов маркетинга и продаж.
Сотрудники отдела обслуживания клиентов обычно подотчетны другому отделу (маркетинга, продаж, производственному и т. д.), а глава этого отдела подчиняется напрямую генеральному директору. Мнение отдела обслуживания клиентов остается не озвученным, потому что ни один из его представителей не сидит за столом совета управляющих. В итоге их работа зачастую воспринимается как второстепенная или полностью игнорируется.
Во многих компаниях сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, на самом деле поощряют проводить меньше времени с каждым клиентом и выплачивают премиальные за то, как быстро они обрабатывают входящие звонки.
Это серьезная проблема. Множество факторов влияют на угрожающие темпы оттока клиентов и попутно подрывают итоговые результаты.
Финансовое воздействие негативного клиентского опыта
Потеря клиента обходится бизнесу намного дороже, чем потеря дохода.
Во-первых, отметим затраты на привлечение клиентов, которые уже никто никогда не возместит. Во-вторых, с каждым упущенным клиентом сокращается общая прибыль. В-третьих, без стабильного удержания клиентов невозможно развивать бизнес. В-четвертых, каждый раз, когда клиент уходит, страдает боевой дух команды. Наконец, эмоции, связанные с потерей клиента, остро проявляются в тот момент, когда это происходит, но забываются до того, как компания успеет внести изменения, чтобы предотвратить подобные потери в будущем.
Каждая из этих проблем значительна сама по себе, но их совокупное воздействие может быть катастрофическим.
Во многих отраслях рост удержания клиентов на 5 % может повысить прибыль на 25–100 %.
Так говорит Фредерик Райхельд в своей книге «Эффект лояльности».
Если вы похожи на меня и плохо разбираетесь в математике, то, вероятно, скептически отнеслись к подобному заявлению. Как 5 % можно приравнивать к 25 % и даже 100 %?
Возможно, вы не знаете, кто такой Райхельд, но вы наверняка знакомы с его работой. Райхельд – автор бестселлеров New York Times и бизнес-стратег, наиболее известный своими исследованиями в области бизнес-модели, основанной на лояльности, и маркетинга лояльности. Вероятно, особенно хорошо вам знаком его Индекс потребительской лояльности, применяемый в менеджменте.
Вот как всё устроено, по словам Райхельда: типичный бизнес функционирует на неком ожидании прибыли. Каждый удержанный клиент повышает общую прибыль бизнеса, потому что:
1) издержки на удержание нового клиента несоизмеримо ниже, чем расходы на привлечение нового клиента;
2) когда расходы на продажи и маркетинг равны нулю, все деньги, потраченные на привлечение клиентов, остаются в компании и отражаются напрямую в итоговых результатах.
В большинстве бизнесов издержки на привлечение клиентов входят в топ трех самых дорогостоящих статей расходов бюджета. В зависимости от особенностей бизнеса они могут занимать даже первое место.
Удерживая больше клиентов и сокращая расходы на их привлечение, вы вряд ли осчастливите команду маркетинга и продаж, однако реальная прибыль вырастет на 25–100 %. Это было доказано неоднократно в самых разных отраслях.
Теперь задайте себе следующие вопросы:
Насколько бы выросла ваша компания, если бы вы до сих пор сотрудничали с каждым клиентом, который был у вас за всё время существования вашей компании?
Если бы вы не потеряли ни одного клиента, сколько денег вам удалось бы сэкономить?
Сколько еще денег вы получили бы в качестве прибыли?
Насколько быстрее росла бы ваша компания?
Многие преимущества удержания клиентов
Создавать потрясающий опыт для существующих клиентов намного важнее, эффективнее и прибыльнее, чем тратить те же силы на поиск новых клиентов.
Когда организация приоритизирует клиентский опыт, это вдохновляет на креативные решения – сотрудники объединяют усилия, чтобы сделать акцент на определенных точках взаимодействия и усовершенствовать сотрудничество. Боевой дух поднимается, сотрудники видят, что их работа действительно важна, и находят абсолютно новую причину каждый день приезжать в офис. Прибыль и доход повышаются, по мере того как клиенты находят дополнительный повод сотрудничать с вашей «новой и улучшенной» организацией, которая ценит их. Вся экосистема процветает, когда клиентский опыт улучшается, что приводит к повышению качества опыта сотрудников, что в свою очередь совершенствует клиентский опыт, и цикл продолжается.
Но вы не обязаны верить мне на слово.
Согласно Marketing Metrics, когда вы продаете товар или услугу новому потенциальному клиенту, шансы на успех составляют от 5 до 20 %. Когда продаете существующему клиенту, вероятность успеха взлетает до 60–70 %. Сосредоточившись на имеющихся клиентах, вам будет легче продавать товар и развивать бизнес.