Никогда не сдавайся. Антикризисные стратегии российских предпринимателей - читать онлайн

О коронакризисе

Сейчас не самое простое для предпринимательства время, но могу сказать, что за 25 лет, что я в бизнесе, никогда не было благоприятного и удобного времени для того, чтобы заниматься предпринимательством. Причина в том, что рост экономики всегда сопровождается ростом конкуренции. А когда экономика падает, возникает необходимость решать множество проблем, и эти проблемы испытывают, как правило, все участники рынка. Бывают солнечные годы, бывают не очень – или, перефразируя виноделов: «Урожай связан с капризами природы, и если повезет с погодой, то будет хороший урожай, соответственно, виноград будет отличный, а вино – отменное». В бизнесе также не все в наших руках – есть внешние факторы, которые сильно влияют на планы и бизнес-модели компаний.

В жизни нашей компании было множество кризисов, которые необходимо было преодолевать, – не только внешних, но и внутренних. Переживаемый в настоящее время кризис беспрецедентен – в первую очередь потому, что он охватил всю планету. Экономические сложности испытывают в том числе все наши производители и партнеры в 15 странах мира. И все они согласны с тем, что ранее с таким сложным вызовом никто не сталкивался.

Но и этот кризис, я не сомневаюсь, будет преодолен. Хотя есть понимание, что эпидемии могут повторяться в будущем. И поэтому нам всем надо научиться делать свои бизнес-модели более гибкими и адаптивными.

Самое важное

Кризис – как лакмусовая бумага: сильные компании после него становятся еще более успешными, а слабые уходят с рынка. Самая важная черта сильных компаний – это скорость трансформации в новых реалиях. Для того чтобы быстро менять свою бизнес-модель, нужно передоговариваться по всей цепочке создания продукта с партнерами бизнеса. Умение быстро передоговариваться в сложные времена – один из главных навыков бизнесмена. За прошедшие 25 лет мы много сил и энергии вложили в создание тесных и доверительных отношений с нашими бизнес-партнерами, и этот факт сейчас нам помогает обсуждать и совместно находить новые решения для выхода из текущей непростой ситуации. Крайне важно иметь полную и правдивую информацию о реальном состоянии дел и не скрывать ее ни от своей команды, ни от партнеров. Сейчас идет процесс пересмотра соглашений по всем фронтам: и с банками, и с поставщиками, и с торговыми центрами. Когда мы говорим об изменении бизнес-модели, мы также имеем в виду, что ее нужно менять и для своих покупателей. Из-за пандемии им стало удобнее и безопаснее совершать покупки онлайн – в интернет-магазине HENDERSON.RU и ведущих маркетплейсах. А это значит, что наше внимание сейчас сосредоточено на улучшении покупательского опыта в онлайн. За последние месяцы мы увеличили наши продажи через интернет в пять раз по сравнению с прошлым годом, и мы ожидаем, что и в будущем часть наших покупателей будет предпочитать совершать покупки в онлайн-каналах.

О кадрах

Мое первое правило – это открытая коммуникация со своей командой и с партнерами. И если в компании наступает финансовый кризис, важно не тянуть до последнего, а вовремя сообщить им, что у вас уже нет достаточно средств оплачивать людям заработную плату в том размере, в каком они ранее ее получали. Есть западная модель управления – когда у компании финансовые сложности или неопределенность в будущем, она быстро сокращает персонал для улучшения своих финансовых показателей в краткосрочной перспективе. В моем понимании это не очень правильная стратегия, потому что кризис когда-то обязательно закончится и для своего развития заново придется находить людей, обучать их и строить вместе с ними команду.

Кроме того, уволенным сотрудникам найти новую работу в кризис крайне сложно. Увольняя людей в самые трудные времена, компания также теряет лояльность оставшихся сотрудников, которые понимают свою незащищенность. В таком случае приходится добавлять объем задач людям, которые продолжают трудиться, и разрушается атмосфера доверия в коллективе.

Мы в HENDERSON собираем сотрудников и говорим: «Ребята, мы не хотим никого увольнять. Если кто-то уверен, что найдет на рынке работу с такой же зарплатой, пусть увольняется. Вы же сейчас будете получать на Х процентов меньше, но мы будем работать дальше и поднимать эффективность компании, чтобы вернуть вам ваши зарплаты, которые мы вам обещали». И у нас 0,1 % увольнений. Люди воспринимают такой честный и открытый подход как некий социальный акт со стороны руководства. Они понимают, что их не хотят увольнять, но компания просто не в состоянии платить прежнюю зарплату. Сотрудники соглашаются временно на более низкий доход и вместе с менеджментом стараются вернуть компании необходимую ликвидность. Мы со своей стороны регулярно их информируем об улучшении ситуации. Причем у нас принято возвращать уровень зарплат последовательно: сначала специалистам, потом менеджерам среднего звена и лишь при полном восстановлении ликвидности – топ-менеджменту.

Забегая вперед, скажу, что этот подход помог нам вернуть ликвидность компании в очень короткие сроки. В августе мы уже практически возвратили уровень зарплат всем сотрудникам, кроме топ-менеджеров, которым мы восстановили уровень вознаграждения в сентябре 2020 года.

В этот кризис у меня была такая история. В связи с тем, что требовалось осуществить огромный объем работы по быстрому переводу всех сотрудников компании на удаленный режим, руководством было принято решение в последнюю очередь сократить уровень зарплат IT-специалистам, которые были максимально вовлечены в этот проект. Один из сотрудников IT-службы написал мне письмо: «Мы знаем, в какой сложной ситуации находится сейчас компания. Будет несправедливо, если моя зарплата останется прежней». Мы с ним встретились и объяснили, что это осознанное решение, ведь во время организации перехода всех сотрудников компании на удаленную работу команда IT работала практически 24/7. Через неделю после завершения этого проекта уровень зарплат и у них мы также уменьшили.

Культура компании проявляется именно в эти самые сложные времена, и такое отношение сотрудников к компании является ее наилучшим отражением. Мы открыто обсуждаем с сотрудниками проблемы компании и вместе с ними находим решения.

О продукте и его изменении

Я отвечу словами вице-президента компании Toyota, которого во время бизнес-тура в Японию мы спросили: «Почему Toyota не делает электромобили?» Он ответил: «Мы верим в гибридные модели. Представим, что у нашего покупателя мечта – ездить по горам, но сейчас в горах нет места, где можно было бы подзарядить автомобиль, а бензин, например, можно взять с собой. Мы не хотим поставить покупателя в безвыходное положение». На этом примере я хочу показать, что мир никогда не будет белым или черным. Одному покупателю удобнее и привычнее совершать покупки в онлайне, а другому – прийти в магазин, получить консультацию продавца и выбрать среди всего ассортимента наиболее подходящий продукт. Должна происходить адаптация бизнеса к потребностям клиентов, что и есть признак интеллекта системы. Если она может гибко подстраиваться под новые реальности, значит, система мудрая, здоровая. Я верю в то, что будет и онлайн, и офлайн. В нашей компании мы тоже верим в гибридную модель развития бизнеса.

Бренд – это всегда обещание. Обещание определенного качества продукта, определенного стиля этого продукта, определенного сервиса. Если бренд начинает делать что-то другое, значит, он обманывает своих покупателей. Этого нельзя делать ни в коем случае, это размывает его, бренд начинает исчезать, а покупатели постепенно уходят от такого бренда. Мы пережили не один кризис, в том числе такие, которые сильно сказывались на доходах населения. Что мы замечали? Люди просто покупали меньше, но не переходили в другую категорию. Радость от низкой цены быстро улетучивается, когда ты купил что-то некачественное. Наша компания будет по-прежнему производить коллекцию класса «доступный люкс» и предлагать своим покупателям превосходное обслуживание во всех каналах продаж.

Рынок индивидуального продукта – это другой сегмент, в отличие от рынка массового производства. Но нужно понимать, хотят ли клиенты конкретного бренда такую услугу. У нас история индивидуального пошива костюмов и рубашек началась очень прозаично.

Мы не хотели идти в этот сегмент, так как понимали, что это более высокие издержки и высокие цены на готовую продукцию, при этом производство индивидуальных изделий более сложное и длительное. Для этого нужно также создавать определенную атмосферу в салонах HENDERSON, а внутри торговых центров это достаточно сложно.

Однако мы это сделали потому, что увидели потребность в услуге со стороны наших покупателей. У части наших клиентов появилось желание получить новый опыт – по индивидуальному пошиву в HENDERSON. И мы начали разработку новой услуги для самых взыскательных клиентов, потратив целый год на создание HENDERSON Su Misura (итал. «пошив по меркам»). Теперь индивидуальный пошив доступен в 10 городах России с выбором из более чем 10 000 лучших итальянских и британских тканей. Костюмы и рубашки по индивидуальным меркам могут стать роскошным подарком самому себе или близким друзьям. А в 2019 году мы запустили услугу индивидуального пошива рубашек и для женщин – HENDERSON Su Misura Donna.

Для нашей компании HENDERSON Su Misura является дополнительной услугой, так как на этом мы пока не зарабатываем. Сегодня это комплимент нашим покупателям, который дает понять, что все виды сервиса по стилю можно получить у нас. Но с каждым годом эта услуга будет более востребована, и мы начнем ее рассматривать как самостоятельный бизнес.

О предпринимательстве

Предпринимательство в первую очередь предполагает желание этим заниматься. Человек должен испытывать удовольствие от того, что он предприниматель. Не у всех имеется такое желание. Есть иллюзия, что предпринимательство – это создание некоего бизнеса, который будет работать и приносить прибыль, а владелец в это время под пальмами отдыхает и радуется жизни… Это, мягко говоря, далеко от истины, потому что, как только вы какую-то интересную бизнес-модель создаете и становитесь успешным, вас быстро копируют и эффективность бизнеса резко падает. В нашем быстро меняющемся мире, чтобы оставаться на месте, нужно развиваться, но, чтобы двигаться вперед, нужно развиваться в два раза быстрее, чем ваши конкуренты. Предприниматель должен постоянно искать новые варианты развития бизнеса. Поэтому и надо понять, есть ли у человека желание быть предпринимателем. Готов ли он 24/7 быть им? Успешные люди, которых знаю я, встают в 7:00, их день расписан до 22:00. И это непростая жизнь – независимо от кризиса. Я специально зашел в интернет и посмотрел определение предпринимательства, и там, на мой взгляд, написано неправильно: «самостоятельная, осуществляющаяся на свой риск деятельность». На самом деле это не так. Я не видел в жизни ни одного бизнесмена, который бы занимался бизнесом один, – всегда есть команда. Да, должен быть лидер, но должна быть и сильная управленческая команда, которая вместе с ним развивала бы их общее дело. Лидер должен завлечь идеей свой коллектив, чтобы он пошел за ним. Предпринимательство – это всегда команда, которая не только вместе с предпринимателем развивает бизнес, но и поддерживает его в сложные времена.

Об инвестициях

Во время этого кризиса мы продолжили наши инвестиции – в первую очередь в IT, в интернет-магазин, в CRM-системы, в развитие навыков команды и т. д. Раньше в онлайне нам была важна коммуникация с молодым поколением, которое привыкло там находиться, но во время пандемии большинство наших покупателей использовали именно онлайн-каналы для совершения своих покупок. Наличие собственного интернет-магазина и присутствие на ведущих маркетплейсах страны помогли нам легче перенести коронакризис и повлияли на стремительное развитие этих каналов. У каждого бизнеса есть точки роста, которые надо изучать, чтобы была возможность своевременного инвестирования в изменение бизнес-модели и ее адаптации к новой реальности. Все индивидуально. Невозможно дать какой-то рецепт, не понимая бизнес, рынок и особенности конкретной компании. Но что бы вы ни делали, находясь в экстремально высокой конкурентной среде, вы точно должны знать, какова миссия вашей компании и ее цели, кто ваши клиенты и какие у них потребности. Если вы не можете ответить на эти вопросы, лучше не предпринимайте ничего – сэкономите деньги. При этом все, что вы будете делать, нужно осуществлять в рамках принятой стратегии и тактики. Цели всегда достижимы, просто надо выбирать правильные дороги, иметь сильную и мотивированную команду профессионалов, знания и ресурсы на это.