Заботиться о сотрудниках не меньше, чем о гостях. Придя в Eleven Madison Park, Уилл Гуидара уже не был новичком в ресторанном бизнесе. Он был амбициозным молодым человеком и старался извлекать уроки из своего прошлого опыта. В самом начале карьеры Уиллу повезло попасть в компанию Дэнни Мейера – ресторатора, владевшего несколькими культовыми заведениями в Нью-Йорке.
Главной идеологией Дэнни было «просвещенное гостеприимство»: приоритет в бизнесе всегда отдавался сотрудникам, гости и даже инвесторы не были на первом месте. Как ни странно, такой подход не приводил к тому, что в ресторанах Дэнни гостей обслуживали плохо, – совсем наоборот. Идея Дэнни, которую Уилл впоследствии перенял, состояла в том, чтобы нанимать классных людей и вкладываться в их образование и развитие, чтобы они могли лучше заботиться о гостях.
Думать о людях хорошо – по умолчанию. Еще один урок, который Уилл получил благодаря работе у Дэнни, заключался в том, чтобы всегда предполагать в людях хорошее, даже если (особенно если!) сейчас они ведут себя не лучшим образом. Нужно принять тот факт, что мы не можем знать всего о человеке, и позволить себе предположить, что нежелательному поведению есть объяснение.
Вместо того чтобы ругать опоздавшего на работу официанта, Уилл предлагает спросить его, все ли в порядке. Столкнувшись с неудобным поведением гостя, не стоит сразу решать, что он не заслуживает хорошего отношения. Лучше предположить, что у человека, возможно, неприятности – и как раз сегодня он нуждается в самом лучшем обслуживании, какое только может получить. Но, конечно, не стоит позволять откровенную грубость и поведение за рамками этики.
Объединять разные стили управления. У Дэнни Мейера Уилл работал в зале ресторана, а следующим его местом работы стал офис управляющей компании. И, как это часто бывает, выяснилось, что люди наверху имеют всю власть, но не обладают почти никакой информацией, а люди на передовой – наоборот, владеют всей информацией, но не облечены властью менять положение вещей. Так складываются две системы управления: корпоративная и ресторанная. Одни рестораны управляются сверху и эффективны в части контроля за издержками, другие более эффективны в решении нетривиальных задач, для которых не написаны инструкции. Часто, если ресторан входит в корпорацию, эти два подхода конфликтуют и, как результат, контроль сверху душит креативность на местах – бизнес стагнирует.
Целью Уилла Гуидары стало объединение двух стилей управления: он хотел, чтобы четкие инструкции и эффективный контроль за издержками не мешали сотрудникам в зале проявлять инициативу и решать проблемы гостей, исходя из ситуации на месте.
Следовать правилу 95/5. Запустив свое первое кафе – в только что отреставрированном Музее современного искусства в Нью-Йорке, Уилл Гуидара понял, что секрет и сложность совмещения двух подходов к управлению – в необходимости постоянно изобретать решения.
Кафе не было в приоритете у руководства музея, но Уилл приложил все усилия, чтобы сделать заведение достойным одного из самых известных музеев мира. Работая здесь, Уилл понял, что секрет баланса именно в умении действовать гибко.
Так появилось правило, которое Уилл назвал правилом 95/5: 95 % бизнеса и его бюджета должны быть четко управляемы, но 5 % можно отпустить на волю и, что называется, потратить «на глупости». Эти 5 % человечности, гибкости и креатива возымеют непропорционально большой эффект: гости будут чувствовать, что к ним прислушиваются, и эти небольшие деньги окажутся потрачены максимально умно.