Если владельцы бизнеса не работают постоянно на то, чтобы перерасти самих себя, они могут не сомневаться, что это сделают их конкуренты.
Из этой главы вы узнаете, что происходит на рынке недвижимости и какие темы в книге будут рассмотрены в дальнейшем.
Некоторое время назад, а по «историческим меркам» – вчера, на рынке недвижимости России произошло событие, о котором хочется рассказать.
Дело в том, что рынок недвижимости «кардинальным образом» изменился. Этому помог кризис. Но рано или поздно это все равно бы случилось.
В результате резкого падения рубля произошел скачок продаж. Люди в последний раз использовали жилье как альтернативный способ сохранения денег. После этого наступило полное затишье.
И рынок недвижимости встал с головы на ноги. Время, когда застройщик строил, а готовый объект – многоэтажный жилой дом, бизнес-центр, коттеджный поселок или жилой комплекс – сам собой, криво или косо, но продавался, – ушло безвозвратно!
Из рынка «Производителя», на котором властвовал застройщик, рынок недвижимости стал рынком «Потребителя».
Теперь потребитель диктует, что он хочет купить и за что он готов заплатить деньги.
Говоря экономическим языком, на рынке недвижимости предложение стало превышать спрос.
Выживут те застройщики, которые всерьез начнут изменения в бизнесе. Которые будут учитывать с высокой точностью потребности и будущие желания клиентов.
Любили ли вы в детстве сказки? Но вам, наверное, никто не рассказывал сказки про строителей, исключая сказку «Три поросенка»?
А страшные истории про застройщиков вы слышали? Тогда послушайте одну реальную сказку.
В одном далеком-предалеком северном городе, где зима длится девять месяцев, а лето – один, население, которого составляет 300 000 человек, жил-был один крупный застройщик.
И обладал он амбициями большими. И вот решил он возвести новый микрорайон – аж на 13 000 будущих жителей. И сей сказочный проект заказал в стольном граде Москве. И не в кустарной лавке, а в большом проектном институте ОАО «Градострой».
И спроектировал институт жилой комплекс красоты неописуемой в 33 ГЕКТАРА. И возвышались по краям его 5 башен-близнецов в 32 этажа каждая, словно витязи, защищающие город от снежных бурь.
И парковка крытая на 400 машино-мест окутана была от северных ветров, словно мягким одеялом.
И сдал застройщик через год первую очередь – аж 8 семнадцатиэтажных теремов.
И начал он призывать народ честной заселяться в них. И пошли глашатаи по городу и его окрестностям.
И вернулись они ни с чем…
И остались не востребованы 100 000 метров квадратных. И заполняемость парковки составляла до 20 %. А в период морозов лютых – до 40 %.
И вырос долг застройщика до 2 млрд монет перед кредиторами-кровопийцами. И взмолился он о помощи, и отправил челобитную генерал-губернатору.
И не закончилась еще зима, как прискакал гонец от Его высокопревосходительства с депешей, в коей ответ был застройщику: «Кризис – не повод сдаться и поднять лапки вверх. Надо искать способы выхода из ситуации и продолжать работу».
Еще больше стал кручиниться застройщик. И понять был не в силах, что за напасть на его голову приключилась. И проект знатный, любому миллионному граду под стать, да и самой столице такой не зазорно иметь!
Но мысли всякие дурные в буйну голову лезли. Что, мол, палаты без отделки и без унитазов. Так вокруг же тайга безбрежная да болота бескрайние. А народ наш смекалистый и разному ремеслу обученный.
И что с того, что двух- и трехместные палаты в одной парадной по 72 метра квадратных и по цене единой? Вот тебе эконом, а вот напротив боярские палаты, и к народу ближе!
И закончилась зима, и лето промелькнуло незаметно. И так прошли годы. И застройщик решил, что негоже люду честному в пургу «до ветру ходить», и пусть будут унитазы. И пусть будут обои, дабы уют в тереме создать. Да, видимо, поздно спохватился.
И собрал он зазывал со всех округов, дабы раскрыть глаза народу на выгоду великую. И предлагал акции невиданные со скидкой в 19 %! Да народец нынче пошел тяжелый на подъем. Счастья своего не понимает.
А тут, гляди, и другие терема рядом как грибы после дождя возникли. И понес народ монеты свои кровные в терема уютные, промеж «чудищ высотных», да мимо застройщика крупного.
Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. А если к делу ум не прилагается, а амбициями подменяется, то бизнес страданиями отягощается.
И я там был, слово молвил. Да услышан не был…
И тут сказке конец!
А кто понял – молодец!
У некоторых компаний рынка недвижимости нет четкого стратегического видения, в каком направлении двигаться бизнесу.
Строительную компанию рассматривайте как «бизнес-систему», а не как машину для производства квадратных метров из кирпича, бетона и других строительных материалов.
Те компании, которые ведут себя как советская продавщица в сельском магазине, где ближайший конкурент за сто верст, будут вынуждены уйти с рынка.
Прискорбно, но будут те, которые так и не поймут, почему это с ними произошло! Они начнут винить кого угодно, но только не себя.
Может, не так скоро, как бы хотелось, но на их место придут компании, которые будут чутко следить за потребностями рынка и даже предугадывать их.
У них не возникнет проблем с долгостроем, так как деньги на работы будут всегда и возводить здания будут быстро и под заказ.
Новые компании минует проблема с продажами, так как они выстроят «бизнес-систему», которая станет работать как швейцарские часы.
Думаете – фантастика?!
Ничего подобного, это давно применяется и дает ощутимые результаты.
К сожалению, собственники сами себя загоняют в угол. И от этого проблемы в бизнесе не уменьшаются. Наоборот, во время кризиса они начинают расти в геометрической прогрессии.
Ситуация в экономике не на высоте, что приводит к снижению продаж, а собственника вгоняет в состояние транса. И в этом состоянии собственники ничего лучше не могут «сгенерировать», как построенные объекты передать в одно-единственное агентство недвижимости.
И ликвидируют собственный отдел продаж!
Так у компании теряется контроль над процессом продаж объектов. И что важно, компания теряет обратную связь с клиентами.
У агентства недвижимости «на реализации» десятки или сотни объектов застройщиков.
И по объективным причинам агентство будет продавать то, что пользуется спросом и что агентству принесет ощутимую прибыль.
Собственник понимает, что «надо что-то менять», но не представляет, что конкретно. Поэтому, как правило, ничего не делает.
Или начинает усиленно «все и вся» сокращать, вплоть до сотрудников, теряя безвозвратно главный актив бизнеса – интеллектуальные ресурсы.
А это ставит крест на дальнейшем развитии компании. В бизнесе нет более эффективного способа развиваться, как обучить собственный отдел продаж, чтобы продавать грамотно и много.
О «продажах в недвижимости» наша книга.
Бизнес – это главным образом продажи, и от них зависит, выживет ли компания или нет.
Как «обычно» работают отделы продаж в строительных компаниях и агентствах недвижимости?
Это больше напоминает застойные времена советской торговли, где продавец – хозяин положения, а значит, от его настроения зависит, купит кто товар или нет.
Авторы книги и представители Real Estate Group обзвонили ряд застройщиков и агентств недвижимости России и выяснили, что ни один отдел продаж не работает даже на твердую четверку!
Клиенты уходят, а с ними компания теряет надежду на скорую оборачиваемость средств, и как следствие – на прибыль.
Как бы там ни было, но то, что произошло на рынке, – реальность, с которой приходится иметь дело. Поэтому вместо того, чтобы тешить себя надеждами, что все «рассосется» и станет на свои места, лучше подумать о том, как подготовиться к новым условиям.
Нет секрета в ответе на вопрос, как быть удачным:
1. Нужна четкая организация бизнес-процессов в компании с использованием современных технологий.
2. Нужны такие кадры, которые постоянно изучают и внедряют новые технологии в бизнес.
3. Нужны понятная финансовая политика и грамотно выстроенный маркетинг.
И если ничего не поменять в кратчайшие сроки, то компания может покинуть рынок.
Как ни спросишь руководителя строительной компании о проблемах бизнеса, начнет с одного и того же – с отсутствия спроса.
Как результат кризиса в экономике и следствие ошибок в монетарной политике ЦБ, а также отсутствия плана в экономическом блоке правительства и необходимых структурных реформ. Проблема в двух словах – в нехватке денег и отсутствии клиентов.
С макроэкономикой понятно, с нехваткой денег – тоже. И это завтра не изменится. И главное, что собственник на политику и макроэкономику не влияет.
А вот на внутренние проблемы в компании – может!
Задали вопрос застройщику: «С какими проблемами вы сталкиваетесь?»
И перечислили ряд типичных для бизнеса проблем: кадры, продажи, финансы, структура, бизнес-модель, бизнес-процессы, маркетинг…
И ВОТ ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ:
«То, что вы описываете, это текущая работа управленца. В разные моменты времени возникают управленческие ошибки по спектру, я их решаю, это и моя работа.
Другой вопрос в том, что многие почему-то начали считать, что строительная отрасль – «уникальный» бизнес-процесс, находящийся за рамками стандартно описанных проблем и способов их решения!
Нет, «стройка» легко описывается в рамках «обычного» проектного менеджмента. «До фига» клиентов – можно «поднять» цены и «забить» на отдел продаж, мало клиентов – настраиваем маркетинг и продавцов. Все как в любом другом бизнесе!»
Руслан Сагидуллин,
президент ГК «Солнечный дом» – Инвестиции и Строительство
Хотелось бы, чтобы собственник строительной компании или агентства недвижимости вынес из книги главную мысль: «заниматься» не строительством или «продажами», а выстраиванием бизнеса!
Из книги узнаете, как грамотно это сделать.
А для начала остановимся на трех проблемах, которые определяют конечный результат.
Если в бизнесе проблемы, значит, что действующая «система продаж» не работает. Для каждого типа клиентов разработайте свою схему, и тогда продадите больше.
В том, что продажи у большинства компаний не выстроены, убедитесь сами, прочитав главу 3 «Покупатель скажет правду!».
Вы увидите, как «сливают» клиентов на подходе к отделу продаж. Само по себе привлечение клиента стоит больших денег и может суммарно достигать 50–70 тыс. рублей.
И это не говоря о том, что теряется каждый раз возможность продать квартиру не через 5–6 месяцев, а сразу. И виноваты в этом сотрудники отдела продаж.
О продажах речь пойдет в главе 4 «Как компания теряет клиентов». А из главы 5 узнаете, о чем говорят продавцы, и то ли говорят, что нужно, чтобы продать.
Что «говорить» и «как», подробно рассказывается в главе 7 «Как выстроить «идеальный» конвейер продаж и зарабатывать в разы больше».
А из главы 12 узнаете, как грамотно выстроить «систему продаж».
В компании, с которой работал по созданию нового отдела продаж один из авторов книги, он просмотрел 500 присланных резюме. Из них отобрал 100 претендентов и провел встречи.
Двадцать человек пригласил на конкурс, после чего выбрал двоих адекватных сотрудников.
Вот такая невеселая конверсия.
После этого стал ориентироваться на технологию, а не на человеческий фактор. Нужны нормальные, адекватные сотрудники, тут не о чем спорить.
Но ситуация складывается такая, что «адеквата» все меньше и меньше.
Молодой человек, который закончил вуз, предъявляет такие требования, будто уже получил Нобелевскую премию по квантовой физике или мировой экономике.
Поэтому авторы – большие сторонники того, чтобы встраивать сотрудников в разработанную «систему».
Пропишите и формализуйте функциональные обязанности. Так при исполнении «спустя рукава» вред для компании будет наименьшим. А зависимость от «качества» сотрудников – минимальной.
Речь не идет о топ-менеджерах или штучных «специалистах». К ним требуется иной подход.
Но набирать менеджеров по продажам лучше через конкурсный отбор. И надо сразу встраивать в жесткие рамки. Это бойцы, которые будут на передовой, и такой подход пойдет им на пользу. А значит – компании!
Давно используется технология непрерывного найма и отбора лучших из лучших кандидатов в отдел продаж. Так подбираются способные сотрудники без затруднений.
Пользуясь технологией, вы решите проблему с поиском, наймом и адаптацией новых сотрудников.
Об этом подробно будет рассказано в главе 6 «На чем стоит отдел продаж» и в главе 8 «Кадры решают все!».
В некоторых компаниях бизнес-процессы не прописаны. Если и есть в компании «документ» под названием «Функциональные обязанности», то слишком обтекаемый. Так, перечень неких «обязанностей» рекомендательного характера.
А сами обязанности могут неожиданно возникнуть из-за внезапной производственной необходимости или по желанию руководителя.
Такая ситуация в бизнесе характерна для компаний, находящихся на уровне формирования (Startup). Если этот процесс длится два или три месяца, то это нормально.
Однажды пришлось общаться с собственником компании, работавшей 15 лет и занимавшей 10 % рынка снаряжения для охоты.
Когда велись переговоры с генеральным директором, то родной младший брат и по совместительству коммерческий директор постоянно встревал в разговор.
У него было собственное мнение.
При разговоре присутствовали менеджеры по продажам и другие сотрудники. А кабинет один.
И такая ситуация, видимо, складывалась годами. Было бы лучше, если бы младший брат «отселился» в другое место. Двоевластие не идет на пользу. Это знаем из истории нашей страны.
Нет лидера, который взял бы бизнес на себя, – не с кем и работать!
Как грамотно и быстро наладить бизнес-процессы, узнаете из главы 15 «Как организовать «денежную машину» из бизнеса», и из главы 17 «Чудо» Страны восходящего солнца».
Стратегии, которые содействуют продуктивности бизнеса, на уровне процессов выглядят трудоемкими и могут сначала шокировать масштабами.
Но если процессы разделить на отдельные небольшие задачи и подзадачи, то, следуя простым и понятным шагам, вы увеличите прибыль компании в геометрической прогрессии.
И убедитесь сами в том, что это работает и дает ошеломляющие результаты!
Работая над бизнесом, а не внутри него, увидите, что «сложные проблемы» можно легко решить, если использовать методики и технологии, описанные в книге.
Как это применить на практике, узнаете из главы 11 «Технология достижения результатов» и из главы 13 «24 секрета из зарубежного опыта на рынке недвижимости», а также из главы 16 «Как увеличить прибыль компании в 2 раза».
По утверждению Питера Фердинанда Друкера, влиятельнейшего теоретика менеджмента XX века: «Маркетинг – это весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения клиента».
В компании-застройщика «АТЭКС» сотрудники Real Estate Group (REG) с нуля выстроили «систему продаж».
На предприятии действовал отдел продаж, но он не работал так, как надо, продавал мало.
Сотрудники REG приступили к работе, и у застройщика тут же начался откровенный саботаж.
Имевшаяся ситуация не устраивала одного собственника. А сотрудники оставались довольны окладами и «ненапряжной» работой.
Сотрудники REG работали с компанией четыре месяца. В результате сотрудники REG сформировали новый профессиональный отдел продаж.
Это способствовало:
1) увеличению входящего потока клиентов;
2) внедрению системы e-mail marketing;
3) оптимизации бизнес-процессов.
Впоследствии собственник и директор компании-застройщика «АТЭКС» Андрей Тарасов отметил: «Если говорить языком цифр, то количество продаж выросло на 47 % уже в течение первого месяца работы.
К концу третьего месяца мы достигли действительно впечатляющей цифры – рост продаж на 73 %! А по итогам работы за четыре месяца сумма продаж в целом выросла на 80 % по сравнению с первоначальным уровнем».
За первые 4–6 недель было внедрено 60–70 инструментов по увеличению прибыли.
А остальные 30 внедрялись в течение последующего периода по мере необходимости.
Разберетесь, что такое комплексное развитие, прочитав главу 2 «Как заработать большие деньги с «Книгой продаж».
Из главы 9 узнаете, что представляют из себя «7 инструментов маркетинга в недвижимости».
Глава 14 «Что сделать, чтобы бизнес начал работать на «хозяина» ответит на десятки вопросов.
Как сделать так, чтобы реклама приносила деньги, а не убытки, узнаете из главы 10 «Как тестирование рекламы увеличивает конверсию в 21 раз!».
Глава 18 «Как обезопасить свой бизнес» расскажет, как отладить бизнес-процессы, чтобы обезопасить свою собственную компанию. И «секретная» информация содержится в главе 19 «Ваши сотрудники не хотели, чтобы вы это прочитали…».
Один из авторов книги встретился с собственником компании.
Пока шел к нему в кабинет, успел заметить, как ведут себя менеджеры. Один игрался с телефоном, другой скучал, видимо, ждал звонка.
Во время встречи обратил внимание собственника на эти «мелочи». Сказал: «Вот где теряются деньги!»
С этим, видно было по лицу, не согласился директор по продажам, присутствовавший на встрече.
Понятно, в чей огород…
Предложил решение проблемы, программу по увеличению прибыли. Провел экспресс-тестирование «системы продаж». Собственник в восторге.
Но сказал, что надо бы посоветоваться с коммерческим директором, который не присутствовал на встрече, так как был в командировке.
Подумал: «Как можно с ним посоветоваться, кто и что передаст из часовой встречи?»
– А кто собственник? – спрашиваю.
– Я! – ответил собственник.
– Правда, больше никого?
И осталось только развести руками…
P.S. Итак, запомните, что это ваш бизнес, и, кроме вас он никому не нужен! Ни родственникам, ни наемным работникам.
Вы за него в ответе. И больше никто!