Планирование и постановка целей
Планирование, прогнозирование и декомпозиция целей
«Провалить планирование – значит спланировать провал!»
Не знаю, как у вас, а у меня, когда открываешь новую главу какой-нибудь книги, бывает такое ощущение, как перед интересным путешествием. Вот мы и отправимся в странствие по 11 странам, по 11 важнейшим навыкам руководителя. Мы изучим их законы и обычаи, мы поймем, как люди живут в этих странах, что их радует, а что огорчает. Мы выучим язык этих стран, что, как вы понимаете, нам очень поможет в общении и деятельности. Да что тут говорить. Поехали! Первая страна носит название «планирование и постановка целей».
Как известно, многие признают способность к планированию и прогнозированию одним из ключевых качеств успешного менеджера. Почему? Потому что способность ставить цели и прогнозировать то, насколько способен ты реализовывать их в будущем, ведет к развитию бизнеса в целом и получению больших прибылей в частности.
Без целей мы теряем ориентиры.
Ни один ветер не будет попутным, если капитан корабля не знает, к какой гавани ему идти!
А кто не мечтал предвидеть будущее? Будущее манит настолько, насколько манит вода жаждущего. Но «лучший способ предсказать будущее – это создать его».
Давайте разберемся в понятиях. Есть много слов, которые используются в качестве близких по значению, если не синонимов, к примеру цель, результат, задача. Буду честен, я часто сам в разговорной речи подменяю одно другим. Но давайте раз и навсегда разберемся в этой путанице.
Планирование – это процесс разработки и осознания того, чего нам нужно достигнуть и что делать, чтобы к этому прийти.
Прогнозирование – анализ внешней и внутренней среды и предсказание (предвидение) событий, которые могут произойти преимущественно во внешнем мире с разной степенью вероятности.
Прогнозирование – это попытка заглянуть в будущее, рассмотреть возможные пути развития событий внешнего мира и последствий наших решений, принятых в этих условиях.
Чем отличается планирование от прогнозирования?
Сначала предлагаю вам такой образ – люди создают (или просто смотрят) прогноз погоды и планируют свои выходные в соответствии с этим.
Первое отличие. Мы не можем планировать внешнюю среду, но можем прогнозировать то, что будет происходить в ней.
Второе отличие. Прогнозирование, во-первых, является частью планирования, во-вторых, частью контроля за исполнением планирования, когда мы предсказываем отклонение от плана и изменение внешней среды.
Перед тем как планировать свою работу, нужно сделать прогноз развития событий во внешней среде. Без такого прогноза наше планирование будет безосновательным, не подкрепленным ожиданиями от будущих состояний и изменений окружающего мира. И прогнозируя поведение внешней среды, мы прогнозируем ее реакции на принятые нами решения и осуществленные нами действия.
Когда мы уже исполняем план, мы, контролируя его, прогнозируем, насколько мы движемся в соответствии с ним. Если же мы на основе новых данных предсказываем во время исполнения плана резкое неожиданное изменение обстоятельств, мы корректируем план.
Третье отличие. То, что мы спрогнозировали, является информацией, которую мы принимаем к размышлению. То, что мы спланировали, является указанием к действию.
Четвертое отличие. Прогнозировать события можно на достаточно длительный срок, к примеру даже на 10–15 лет; планируют обычно стратегически на 3–5 лет вперед, а тактически – вообще на 1 год.
Пятое отличие. Прогнозирование рассматривает множество альтернатив развития событий. План должен быть одним и единым. Конечно, возможен план Б, но это скорее не план развития и достижения целей, а план снижения убытков и избегания неудач при неблагоприятном развитии событий.
В чем же планирование и прогнозирование сходны, в чем они переплетаются? Во-первых, и планирование, и прогнозирование имеют одну и ту же основную цель – усилить эффективность компании в будущем. Во-вторых, и прогнозирование и планирование предполагают сбор данных, анализ информации, создание альтернативных вариантов и оценку данных вариантов.
Цель – это мишень, в которую мы целимся и хотим попасть, это желаемое состояние.
Результат – это попадание или непопадание в мишень, в которую мы целились, причем можно попасть в десятку, в шестерку или даже в белое поле, а можно вообще промахнуться. Результат – это то, чего мы достигли. Когда мы говорим, что достигли цели, мы имеем в виду, что полученный результат совпадает с поставленной целью.
Цель – то, к чему мы движемся. Результат – то, чего мы добились, что мы получили. И цель, и результат можно измерять, применяя несколько моделей. Вы можете использовать технологию постановки целей SMART, которую мы с вами подробно разберем чуть позже.
Вы можете применять модель «ККСС»:
• Количество – сколько нужно и сколько получили
• Качество – какого качества мы хотим добиться и какого добились
• Срок – когда мы хотим этого достигнуть и когда сделали
• Средства – что нам потребуется, чтобы достичь цели, и что мы потратили
Какие средства (ресурсы) нам чаще всего необходимы для достижения целей?
• Время
• Люди
• Энергия (в том числе психологическая)
• Деньги
• Технологии
• Информация
Почему для нас так важны средства?
Потому что «ты не можешь менять направление ветра, но всегда можешь поднять паруса, чтобы достичь цели».
Средства, ресурсы – это те самые паруса, которые позволяют нам двигаться к цели.
А что такое задача? Чем задачи отличаются от целей? По-простому говоря, цель – это то, чего мы желаем, хотим. Задача – это то, что мы должны сделать, чтобы прийти к этой цели. Получается, задачи – это способы и этапы достижения цели.
Например, чтобы купить ноутбук (цель), надо выполнить следующее (задачи):
1. Определиться с техническими требованиями
2. Изучить рынок
3. Найти деньги на покупку
4. Съездить в магазин или заказать онлайн
Формулировка задач для цели пересекается с декомпозицией целей. Декомпозиция целей – это многоуровневое разделение цели на подцели, создание дерева целей.
Кстати, часто постановку целей рекомендуют производить с использованием глаголов, к примеру: добиться, прекратить, увеличить, уменьшить, снизить, ликвидировать, приобрести, избавиться, изменить, получить и так далее. То есть, ставя цель, надо ответить на вопрос «Что сделать?». Как видите, при декомпозиции цели применяли глаголы.
Если подумать, то цели нижнего порядка в дереве целей являются задачами для целей более высокого порядка. Поэтому для нас часто понятия «цель» и «задача» являются синонимами, хотя мы уже разобрали их отличия. Здесь просто добавляется принцип относительности: относительно нижних уровней это цель, относительно более высоких уровней – задача.
В своей работе мы движемся по следующему пути: мы ставим цель, прописываем задачи, осуществляем действия, используя средства, и достигаем определенного результата.
Цели – задачи – действия – средства – результат.
• Цель – конечная точка достижения.
• Задачи – что нужно сделать, промежуточные и параллельные этапы.
• Действия – реализация запланированных задач.
• Средства – что мы используем для решения задач.
• Результат – финишная черта, где сравнивается, что мы хотели и что получили. В идеале цель должна быть равна результату.
Когда результат не дотягивает до цели – это проблема. Когда мы видим, как результат может превзойти изначальную цель – это возможность.
И еще важно разобраться в понятиях «результативность» и «эффективность». Достаточно часто люди используют их как синонимы, а иногда даже считают, что результативный значит лучше, чем эффективный.
Результативность – это умение, способность достигать результата, который совпадает или близок к поставленной цели.
Эффективность – это тоже способность достигать результата, но с минимальными затратами действий и средств (ресурсов): меньше действий, меньше энергии, меньше времени, меньше денег, меньше вовлеченных людей, меньше сложных технологий и труднодоступной информации. При равной результативности чем больше затрат, тем меньше эффективность. То есть можно быть результативным, но не эффективным, но невозможно быть эффективным, но не результативным.
Получаются следующие формулы.
Ну как, разобрались? Стало понятнее? «Да мы и так все это прекрасно знаем!» – скажет кто-то очень профессиональный или слишком самоуверенный. «Да, это очень полезно для системного понимания планирования, многое встало на свои места!» – воскликнут многие читатели. «Конечно, теперь мы будем использовать декомпозицию целей и стремиться к эффективности!» – скажут остальные.
Зачем нужны идеальные цели?
А теперь обратимся к реальным и идеальным целям. Брюс Ли говорил, что цель не обязательно должна достигаться, порой это просто направление двигаться дальше.
Не путайте идеальные цели и цели достижимые, и не заменяйте одни другими.
Есть два плана, которые, на самом деле, никак не противоречат друг другу. Это план идеального и план реального. Да, у человека часто случается такое стремление, чаще всего неосознанное, выбрать одну из сфер и вычеркнуть другую. Как же все-таки мы склонны к ненужной категоричности! Как же она нам иногда вредит! А все от неспособности смотреть на мир многопланово.
Разделяйте идеальные и реальные цели. Это раз. Не думайте, что они противоречат друг другу. Это два.
Идеальная цель – это предел ваших возможностей, даже более того, выход за эти пределы. Представьте себе, кем бы вы хотели стать и чего бы вы хотели достичь, если бы этот мир не накладывал столько ограничений на наши стремления?
К примеру, вы бы хотели стать министром экономического развития или владельцем популярного IT-сервиса типа Zoom. Или вы хотите стать владельцем свечного заводика, как отец Федор в великолепном романе «Двенадцать стульев»? Это цель идеальная. Напомню, что мы сейчас говорим только о социальной сфере, и сознательно не говорим об идеальных мыслях в личной и духовной сфере. Так все-таки, какую идеальную цель вы ставите?
Кстати, идеальная цель может быть и в пространстве той реальной деятельности, которую вы осуществляете. Если начальник компьютерного отдела мечтает о том, чтобы никогда не было сбоев компьютеров и чтобы наконец-то научить весь персонал компании общаться исключительно по электронной почте и в мессенджерах, сводя до минимума разговоры по телефону, а уж тем более личные встречи, то это тоже его идеальная цель (мне кажется, каждый второй начальник IT-отдела об этом иногда думает). То есть идеальные цели могут быть разные. У каждого свой идеал, знаете ли.
Зачем же нам идеальные цели?
Идеальные цели делают нас сильнее, они придают нам действительный смысл жизни и развивают нас. Несмотря на то что в большинстве случаев мы их и не достигаем.
Более подробно по поводу силы, смысла и развития. Представьте себе лук с идеальной тетивой, то есть с такой, которую можно натягивать сколь угодно сильно. Чем больше мы ее натянем, тем дальше полетит стрела. Чем дальше идеальная цель, тем сильнее натяжение. Это натяжение идеальной тетивы и есть символ нашей силы. Проблема только заключается в том, что мы постоянно путаем идеальное и реальное. Мы в своем уме заменяем лук идеальный луком реальным, у которого, естественно, через какое-то время тетива порвется. И мы расстраиваемся и говорим себе: «Надо трезво смотреть на жизнь, не строй иллюзий». И перестаем думать об идеале. А зря!
Ощущение смысла деятельности есть переживание глубинное. Чем больше смысл деятельности, тем легче переносить невзгоды. Это, если хотите, аксиома (можете, конечно, с ней поспорить, но в душе-то вы согласны). Идеальная цель увеличивает объемность жизни.
Поясню это следующим образом. Вообразите, что каждый человек находится в некой сфере, в шаре. У кого-то радиус этого шара столь невелик, что граничит с собственным телом. Такие люди обычно думают о плотских удовольствиях и больше ни о чем. У кого-то радиус этого шара распространяется и на близких людей, на дом. У других людей шар расширяется до размеров своего бизнеса (а бизнес может простираться по всему городу и даже захватывать регионы). Диаметр шара определяется теми идеальными целями, которые мы перед собой ставим.
Но здесь важно пространство не только реальное, но и другие – психологическое, духовное, временное. Вы можете посвятить жизнь нескольким людям, но думать о них столь много, столь глубоко и разнообразно, что диаметр вашего смыслового шара в психологическом пространстве будет сопоставим с шаром главы какой-нибудь страны. Как вы уже поняли, радиус сферы, которую мы представляли и в которой мы метафорически находимся, как раз и отражает объемность смыслов, наполняющих нашу жизнь. Идеальные цели удлиняют радиус смыслового шара.
Наше развитие, как можно предположить, определяется тем, куда мы выбрали идти и какова сила намерения попасть в ту точку, которая для нас так желанна. Смысл деятельности определяет то, куда мы идем, наша личностная сила дает нам толчок к достижениям. Так что развитие для нас гарантировано, если, конечно, мы ставим идеальные цели. Поставить идеальную цель – большое искусство. Подчас она неосознанно ведет нас, мы даже того сами не понимаем.
Бывает и обратная ситуация, когда мы выдаем цель реальную за идеальную и тем довольствуемся, наивно полагая, что действительно реализуемся в жизни.
Как же их связывать с реальными? Здесь нам видится несколько направлений и возможностей.
К примеру, одна из возможностей. Представьте идеальную цель. Затем в этом же направлении поставьте цель реальную.
• Идеальная цель. Крупнейшая в России рекламное агентство, создающее продукты, на которые положительно ссылаются по всей России и даже в мировом пространстве.
• Реальная цель. В течение ближайшего года собрать под крышей нашего агентства 4–5 талантливых криэйторов, обеспечив их работой.
• Идеальная цель. 100 % холодных звонков превращаются в сделки.
• Реальная цель. Каждый пятый холодный звонок превращается во встречу с клиентом. Каждая третья встреча с клиентом приводит к контракту.
• Идеальная цель. Отсутствие опозданий на работу всего персонала в течение года. 100 % поставленных задач выполняется качественно и в срок.
• Реальная цель. Количество опозданий персонала в месяц не более трех. 85 % поставленных задач выполняется качественно и в срок.
Идеальная цель соприкасается с мечтой, с образом, она не обязательно должна быть четкая, конкретная. Идеальная цель может быть едва осязаемой, еле уловимой. Вы можете годы посвятить тому, чтобы именно формулировать эту цель, пытаясь ее овеществить. То есть, понимаете, какая тут штука получается? Мы можем одновременно овеществлять и осуществлять идеальную цель. Здесь нет четких ограничений, процессы могут идти параллельно. Можно и даже нужно и искать идеальную цель, бесконечно далеко находясь от нее в начале своего пути, и одновременно двигаться к ней, приближаясь бесконечно близко, но никогда ее не достигая, потому что конца пути нет.
Борис Пастернак говорил: «Надо ставить себе задачи выше своих сил, во-первых, потому, что их все равно никогда не знаешь, а во-вторых, потому, что силы и появляются по мере выполнения кажущейся недостижимой задачи». Так что в какой-то момент идеальная цель может стать реальной.
Реальные цели и модель SMART
А теперь перейдем к целям реальным. Как их ставить? Тут все гораздо проще, тут работает конкретная технология, вернее сумма технологий.
Один из самых известных принципов постановки реальных целей – модель SMART. Знаете, как переводится слово smart и почему модель так назвали? Да, smart означает «сообразительный». Еще это значит «опрятный». Но самое главное, что smart переводится как «боль» и «страдать»! То есть цель нужно выстрадать! Целью нужно переболеть!
А теперь расшифруем аббревиатуру SMART:
• S – specific – конкретная
• M – measurable – измеримая
• A – ambitious/achievable – баланс амбициозности и достижимости
• R – relevant – релевантная, соотносимая с другими целями
• T – time-bound – определенная во времени
Цель должна быть конкретной, необходимо описание того, что мы хотим достичь. Если сказать, что я хочу, чтобы все работало отлично в моем отделе, то тут нет никакой детализации и конкретики. Если я поставлю себе цель: люди вовремя должны приходить на работу и заниматься своей деятельностью с минимальным количеством отвлечения, то цель становится конкретной.
Необходимо, чтобы цель была измеримой, то есть нужны цифры и факты и должна быть возможность их фиксировать. Количество опозданий в месяц не должно быть более пяти на весь отдел, 70 % поставленных задач должно выполняться в срок – за счет этого цель становится измеримой.
Нужно ставить цель так, чтобы обеспечить баланс амбициозности и достижимости. Если вы ставите слишком простую цель, к примеру чтобы люди приходили на работу вовремя, здесь нет никакой амбициозности и не предполагается развития. Амбициозность нам нужна, чтобы развиваться и достигать новых результатов, которых мы еще не видели. А иначе будет застой и победа конкурентов. 50 % поставленных задач должно выполняться в срок – не амбициозно; 90 % – амбициозно.
С другой стороны, нужна достижимость цели, иначе мы будем пребывать в мире иллюзий и быстро демотивируемся, ведь у нас никогда не будет желаемых результатов. Количество опозданий должно быть нулевым, а 100 % задач должны выполняться в срок и качественно – цель недостижимая. Ведь реальность всегда вмешивается в идеальные планы.
Релевантность цели обеспечивается тем, что она соотносится с другими целями, подчиняется целям более высокого порядка, если смотреть на декомпозицию целей, которую мы нарисовали ранее. Релевантная цель – цель важная, приоритетная в контексте деятельности, развития и ценностей компании. Минимизация опозданий и выполнение 90 % всех заданий в срок – релевантная цель на любом производстве, но нерелевантная в творческом креативном агентстве или при создании новых продуктов компании. Конечно, выполнение всех заданий в срок – всегда хорошая вещь, но она может быть не столь значимой, как создание продукта, который будет пользоваться спросом у клиентов.
Время достижения, точки промежуточного и окончательного контроля нужны нам, чтобы точно понимать, когда нам нужен результат, и чтобы контролировать работу. Цель, поставленную без указания времени, можно всегда откладывать, затраты времени будут увеличиваться, а эффективность – падать. Время – это ключевая характеристика планирования.
Цели могут быть постоянными и единовременными, нам нужны и те, и другие. Мы можем говорить, что нам нужно, чтобы каждый месяц было не больше пяти опозданий на отдел. Это постоянная цель. Мы можем сказать, что в этом месяце нам нужно, чтобы количество опозданий было не меньше пяти, тогда цель становится единовременной.
Брак на производстве не должен превышать 1 % – постоянная цель. Каждый менеджер по продажам должен контактировать с 20 новыми клиентами в течение месяца – постоянная цель.
Необходимо провести маркетинговое исследование рынка в течение двух недель – единовременная цель. Надо урегулировать конфликт с определенным клиентом или внутри компании за три дня – единовременная цель.
Стратегические, тактические и оперативные цели
Мы еще вернемся к модели SMART, но перед этим разделим цели на три типа: стратегические, тактические и оперативные.
Стратегические цели ставятся на срок от трех до пяти лет. Иногда стратегия развития может предполагать планирование и больший срок. Как говорил Воланд, для того чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок.
В ситуациях кризиса горизонт планирования сужается и стратегические цели охватывают только один год, потому что на рынке слишком много неопределенности и непредсказуемости.
Стратегические цели задают направление движения и развития всей компании. Их не должно быть много, можно ограничиться тремя-пятью целями. Стратегические цели чаще всего ставятся владельцами и топ-менеджерами компании.
С другой стороны, вы можете поставить стратегическую цель своему отделу или даже себе лично как профессионалу.
Примеры стратегических целей
• Увеличить долю рынка компании за три года с 15 до 30 %.
• Увеличить процент детектирования аномалий за один год с 80 до 95 %.
• Усилить свои профессиональные навыки и знания таким образом, чтобы входить через два года в первую тройку руководителей в своей компании.
Тактические цели должны способствовать реализации стратегических целей и, соответственно, быть им подчинены. Тактические цели ставятся на время от месяца до года.
Примеры тактических целей
• Снизить за три месяца количество затянутых (более чем на 10 дней) дел на 70 %.
• Снизить за четыре месяца объем просроченной дебиторской задолженности с 30 до 15 %.
• Реализовать проект «Ч» в течение полугода.
Оперативные цели ставятся на срок от нескольких часов до нескольких недель. Эти цели еще более точны и измеримы. Они в основной своей массе также должны быть подчинены тактическим целям, которые, в свою очередь, должны быть согласованы со стратегическими целями.
С другой стороны, оперативные цели могут выбиваться из общей картины целей, так как в нашу жизнь могут вмешиваться непредвиденные обстоятельства. В этом случаем мы сначала стараемся оперативно залатать дыры, а затем уже начинаем думать о том, нужно ли теперь в этом направлении поставить и несколько тактических или даже стратегических целей. К примеру, если мы часто разрешаем конфликты с клиентами, то тактической целью будет проведение обучения по управлению конфликтами.
Примеры оперативных целей
• За сегодняшний день позвонить пяти участникам проекта «Ч». Обязательно выяснить статус выполнения проекта и в случае отставания от плана обсудить препятствия и как их преодолевать, чтобы успевать вовремя.
• Разрешить за три дня конфликтную ситуацию с партнером.
• В течение двух недель провести 12 встреч с партнерами (клиентами), с которыми сейчас идут переговоры.
• Делать по 10 холодных звонков в день новым и потерянным клиентам.
Теперь вернемся к модели SMART и поставим еще несколько целей, указывая в скобках, к какой характеристике относятся те или иные слова.
Тактические цели по модели SMART
Для усиления отдела продаж и увеличения объема продаж (R) в течение двух месяцев (Т) найти трех торговых представителей в свой отдел (S, М). Опыт работы желателен от 1 года. Личностные характеристики: быстрота вступления в контакт, способность придумывать новые ответы на возражения клиентов, средний и выше образовательный уровень, умение переносить чужую агрессию, аккуратные в одежде (М, Amb, S). Достижимость (Ach) определяется общим пониманием ситуации на рынке труда и нашей способностью оценить заявленные черты торгового представителя.
За один месяц, с 15 июня по 14 июля (T, Amb), полностью осуществить работу на проекте по адресу: ул. Васильева, дом 1 (S). Сюда точно входит: выравнивание стен и пола, укладка плитки на полу и на стенах (S, M). Общая площадь – 1000 квадратных метров (M, Amb). В проекте участвуют три человека (Ach, S). За счет этого мы исполним свои обязательства (R).
Реализовать проект – решение на базе программируемых коммутаторов (S) – за 60 дней (T, Аmb). Клиент представляет стратегическую важность для нашей компании (R). Обеспечить взаимодействие семи человек по ключевым вопросам: с нашей стороны – три человека, со стороны клиента участвует проектная команда из четырех человек (S, M). К концу проекта клиент должен подтвердить полную работоспособность сданного проекта (М). На основании предыдущих работ можно сказать, что данная задача является достижимой (Ach).
Оперативные цели по модели SMART
Для поиска торговых представителей (R) подготовить в течение недели (Т) пакет инструментов для оценки (S) (пара тестов, список из 10–15 вопросов для кандидатов, описание ситуации, которую торговому представителю необходимо решить (М, Аmb)). Эти оценочные средства должны на 60 % обеспечить прогноз успешности торгового представителя (Ach). На 40 % прогноз осуществляется за счет наблюдения за торговым представителем в ситуации интервью, контакта с прошлыми работодателями, анализа его документов и трехдневного пробного выхода.
В рамках выполнения проекта для клиента «Ф» (R) с 10:00 до 11:00 (T, Amb) провести встречу с клиентом и получить от него план работ: что клиент хочет, когда, какие есть средства, какие у клиента опасения и предубеждения (S, M). Записать все пожелания клиента и перенести в общую программу, чтобы каждый исполнитель мог прочитать и действовать (Ach, M).
Нужно ли всегда использовать модель SMART? Не думаю, потому что каждая модель имеет свои ограничения. Нужно ли периодически применять технологию SMART? Обязательно! Потому что она доказала свою эффективность количеством людей и компаний, которые ее применяют, – это миллионы людей и сотни тысяч компаний!
Как делить свою деятельность на ключевые области?
Дня планирования, чтобы ничего не упустить, нам необходимо системно смотреть на свою работу. Поэтому очень полезно разделить свою деятельность на 5–9 ключевых областей. Ключевые области деятельности – это основные сферы, из которых состоит наша работа.
К примеру, ваши ключевые области деятельности в качестве директора компании могут быть следующие:
1. Финансы
2. Производство
3. Услуги
4. Персонал
5. Клиенты
6. Поставщики
7. Государственные органы
А если вы работаете менеджером по продажам, то предлагаю вам следующие ключевые области работы:
1. Постоянные клиенты: поддержание отношений, развитие клиентов
2. Потенциальные клиенты: поиск и начало работы
3. Потерянные клиенты: возврат
4. Работа со сложными ситуациями, разрешение конфликтов из-за затягивания работы
5. СRM-система
6. Оформление документов
7. Саморазвитие: знание продукта и технологии продаж
В каждой ключевой сфере деятельности необходимо ставить тактические и оперативные цели, и контролировать их достижение. В таком случае вы будете видеть свою работу целостно, не упуская из фокуса внимания важные, значимые сферы. Ключевые области деятельности, естественно, можно менять в соответствии с приоритетностью деятельности, но рекомендую это делать не чаще, чем раз в квартал.
Почему предлагается выделять от пяти до девяти ключевых сфер? Знаете про число Миллера? 7 ± 2. Что это за число? В оперативной памяти можно удержать от пяти до девяти блоков информации. Контролировать семь сфер можно одновременно, ничто не вылетит из фокуса вашего внимания. Так что выделите для себя от пяти до девяти ключевых областей и ставьте в их пределах цели.
А теперь посмотрите на таблицу и выполните для себя упражнение.
Сначала проанализируйте свою работу, выделите и запишите от пяти до девяти ключевых областей деятельности.
В строке «стратегические цели» запишите от одной до трех стратегических целей. Стратегические цели чаще объемлют несколько ключевых областей, если не все.
Теперь в каждой ключевой области сформулируйте хотя бы по одной тактической цели, используя модель SMART.
Переходим к оперативным целям. Теперь напишите себе по одной оперативной цели на каждую ключевую область, опять используя модель SMART. Причем большинство оперативных целей должны подчиняться тактическим, за исключением тех случаев, когда мы «тушим пожары».
Что такое управление по целям?
Есть такое важное понятие в менеджменте – «управление по целям» (MOB – Management by ОBjectives), которое впервые было введено Питером Друкером еще 70 лет назад. И с каждым годом методология управления по целям постоянно доказывает свою эффективность.
Перечислю несколько важных мыслей Питера Друкера. Управлять компанией правильно – управлять на основе поставленных целей. Конечно, получение прибыли является важной целью, но не самой. Настоящая цель находится за пределами бизнеса, она лежит во внешнем мире, в сфере других бизнесов, в сфере конечных потребителей, в социуме, ради которого осуществляет деятельность ваша компания. Компания усиливается не только прибылью, но, в первую очередь, возможностью удовлетворить потребности своих клиентов.
Пять важнейших целей для каждой компании следующие:
• Доля рынка
• Инновации с учетом рисков
• Производительность
• Обеспеченность материальными ресурсами
• Прибыль
Если вы владелец или генеральный директор, то знайте: для того чтобы бизнес развивался, нужно наделить руководителей реальными полномочиями, а не стягивать всю власть на себя. То есть нужно делегировать полномочия и ответственность. Управление своими руководителями за счет надзирателей не приводит к результату в долгосрочной перспективе.
Для каждой должности должны быть разработаны объективные требования – цели. Более того, желательно вовлечь своих руководителей и даже ключевых линейных специалистов в процесс постановки целей, чтобы они их приняли и затем контролировали сами себя. Таким образом, эффективный руководитель исходит из принципа самоконтроля.
Ни наказания в виде угроз и давления, ни излишние поощрения, ни кнут, ни пряник не мотивируют людей так сильно, как достижение поставленных целей.
С другой стороны, если цели достигнуты или даже перевыполнены, нужно сразу наградить сотрудника, не откладывая до следующего отчетного периода. Поощрять нужно не за усилия или за занимаемую должность, но за достижение поставленной цели.
Если цели постоянно спускаются сверху, то люди могут не понимать их целесообразности, мотивация снижается. Классные специалисты уходят из компании, потому что не имеют возможности реализовать свои идеи. Чем больше человек планирует сам и затем контролирует достижение целей, тем выше производительность работы.
Для того чтобы люди контролировали достижение своих целей, нужны данные в числах, выраженные в ключевых цифровых показателях (например, KPI), которые можно измерить. И также нужно с завидным постоянством давать людям обратную связь о цифровых показателях, не перегружая их излишней аналитикой. Не нужно заваливать людей целями, для каждого человека должно быть разработано несколько ключевых цифровых показателей.
Постановка целей неотделима от их исполнения!
От себя добавлю, что как раз постановка целей по SMART дает возможность вам как руководителю и вашим сотрудникам ставить цифровые цели и контролировать их достижение. Это один из инструментов управления по целям, естественно, не единственный и не обязательный всегда и везде, но очень хороший. К примеру, вы можете пользоваться моделью «ККСС»: количество, качество, срок и средства.
Также предлагаю еще одну альтернативу модели SMART – мою авторскую модель «МАРСОВ»: Мотивация для человека, Алгоритм выполнения или Ареалы внимания, Результат, Средства, Обоснование реалистичности и необходимости, Время промежуточного и окончательного контроля. Модель «МАРСОВ» мы подробно рассмотрим в главе, посвященной постановке задач.
И самое главное – планирование и постановка целей не должны быть формальным процессом. Если ключевые цифровые показатели создаются ради отчетности, то грош им цена!
Управление по целям может хорошо дополняться другой моделью – управлением по ценностям, которую мы разберем в главе, посвященной мотивации людей. Так что продолжаем наше увлекательное путешествие по навыкам руководителя № 1.
• «Провалить планирование – это значит спланировать провал».
• Планирование – это процесс разработки и осознание того, чего нам нужно достигнуть и что делать, чтобы к этому прийти.
• Прогнозирование – анализ внешней и внутренней среды и предсказание (предвидение) событий, которые могут произойти преимущественно во внешнем мире с разной степенью вероятности.
• Прогнозирование – это попытка заглянуть в будущее, рассмотреть возможные пути развития событий внешнего мира и последствий наших решений, принятых в этих условиях.
• Мы прогнозируем внешние события и затем планируем свою деятельность исходя из сделанного прогноза.
• Для эффективной работы и полноценной жизни нам нужны 1–2 идеальные цели, 2–3 стратегические реальные цели и много реальных тактических и оперативных целей.
• Нужно сопоставлять цели с достигнутыми результатами.
• Для достижения цели мы ставим задачи и производим декомпозицию целей.
• Двигайтесь по схеме: цели – задачи – действия – средства – результат.
• Результативность – это совпадение результата с целью, иногда даже результат может превосходить поставленную цель. Результативность – это результат, деленный на цель.
• Эффективность – это результативность, деленная на затраты. Будь эффективным!
• Ключевым умением любого руководителя является способность различать идеальные и реальные цели.
• Идеальные цели воодушевляют нас и придают осмысленность всей нашей деятельности. Они показывают горизонты нашей деятельности.
• Реальные цели внедряют нашу работу в конкретику существующих обстоятельств. Они дисциплинируют нас и настраивают на такие важные параметры деятельности, как измеримость результатов и временна́я ограниченность любой работы.
• Модель постановки целей SMART помогает ставить реальные цели. Цели должные быть конкретными, измеримыми, сбалансированными между амбициозностью и достижимостью, релевантными и определенными во времени.
• То, что мы делаем, необходимо разделить на ключевые области деятельности, для того чтобы планирование и дальнейшее исполнение было системным и полным.
• Количество ключевых областей деятельности (от пяти до девяти) и их разделенность (ответственность за определенные сферы) и одновременная связность (эти сферы не могут существовать друг без друга) дают нам возможность осуществлять действительно практическое планирование.
• Классификация целей, подразумевающая стратегические, оперативные и тактические планы, дает возможность видеть далеко вперед, обозримо вперед и на шаг вперед соответственно.
• Несмотря на то что постановкой стратегический целей для компании занимается топ-менеджмент, менеджер среднего звена может следить за исполнением тактической цели, держа в голове стратегическую цель, и одновременно контролировать правильность постановки и реализации оперативных целей линейными менеджерами и исполнителями.
• Очень полезным в менеджменте является подход «Управление по целям».
• Управление за счет надзирателей не ведет к хорошим стратегическим результатам.
• Желательно вовлечь людей в постановку целей, чтобы они их приняли и затем контролировали сами себя. Это будет мотивировать людей и повышать их производительность.
• Для того чтобы люди контролировали достижение своих целей, нужны ключевые цифровые показатели.
• Поощрять нужно не за усилия или за занимаемую должность, а за достижение цели.
• Постановка целей не является формальным процессом, потому что «жизнь задыхается без цели».